神仙打架，小鬼遭殃。

鯨商(ID：bizwhale)原創(chuàng)

作者 | 胡篤之

今年4月以來(lái)，外賣平臺(tái)戰(zhàn)火重燃，只是攪局者變成了京東，率先正面硬剛美團(tuán)，隨后餓了么換上“戰(zhàn)甲”——淘寶閃購(gòu)拋出百億補(bǔ)貼入局，“紅黃藍(lán)”外賣三軍火拼達(dá)到了高潮，線下800萬(wàn)餐飲商家“被迫”卷入這場(chǎng)戰(zhàn)役。

“不參加外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)，就沒(méi)有訂單，參加了又沒(méi)有利潤(rùn)?！?/strong>這是商家們普遍的心聲。隨著國(guó)家相關(guān)部門(mén)的介入，各行業(yè)“反內(nèi)卷”。近日，隨著淘寶閃購(gòu)、京東外賣、美團(tuán)也被約談，它們挑起的“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”被叫停。

對(duì)此，昨晚（8月10日）央視新聞專門(mén)在《每周質(zhì)量報(bào)告》的調(diào)查報(bào)道中指出，多地商家在這一輪外賣大戰(zhàn)中“賠本賺吆喝”的困局，線上補(bǔ)貼打價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致線下流量（到店消費(fèi)）嚴(yán)重下滑，商家們苦不堪言......

（ 宜昌某餐飲經(jīng)營(yíng)者今年6月份的賬單展示 ）

盡管官方“調(diào)?！蓖赓u大戰(zhàn)的戰(zhàn)火，還在暗中燃燒，新一輪較勁來(lái)自外賣平臺(tái)的官方“食堂”，它們是京東推出的七鮮小廚和美團(tuán)的浣熊食堂。

其中，七鮮小廚宣布未來(lái)三年要在全國(guó)建設(shè)10000家。相比之下，美團(tuán)旗下的浣熊食堂去年開(kāi)始低調(diào)測(cè)試，計(jì)劃未來(lái)三年的開(kāi)店目是1200家。

盡管，二者的不同主要在于定位和經(jīng)營(yíng)模式，站在外賣平臺(tái)的角度出發(fā)，都是為了解決“幽靈外賣”規(guī)范“外賣店”的重要試水，但在不少中小商家看來(lái)，又是平臺(tái)從打造“收割閉環(huán)”重要手段，“既當(dāng)裁判，又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員”，難免讓商家們擔(dān)憂。

加之，個(gè)體戶也要強(qiáng)制社保的法規(guī)解釋，在9月1日生效，讓餐飲老板進(jìn)一步提高經(jīng)營(yíng)成本，多少個(gè)夜晚，800萬(wàn)餐飲老板們放心疲憊的身體，躺在床上仍在焦慮——未來(lái)，出路在何方？

京東、美團(tuán)外賣“新戰(zhàn)場(chǎng)”暗中較勁

七鮮小廚與浣熊食堂的市場(chǎng)定位存在差異，很大程度上源于二者模式的不同。

首先，浣熊食堂是美團(tuán)對(duì)外賣場(chǎng)景的線下延伸，其更注重“快”，可能較為依賴預(yù)制菜，對(duì)標(biāo)外賣均價(jià)；七鮮小廚是京東七鮮超市的餐飲配套，強(qiáng)綁定超市庫(kù)存，用以提升超市粘性，其特點(diǎn)在于“鮮”，標(biāo)榜超市直供食材現(xiàn)做，更注重品質(zhì)。

一個(gè)是外賣思維的實(shí)體化探索，一個(gè)是超市供應(yīng)鏈一體化的探索。

可見(jiàn)，二者在運(yùn)營(yíng)層面的諸多不同。美團(tuán)浣熊食堂更偏向合作，由美團(tuán)官方提供場(chǎng)地和基礎(chǔ)支持，商家入駐后自主經(jīng)營(yíng)。七鮮小廚采用的是自營(yíng)合營(yíng)模式，京東親自下場(chǎng)深度參與到供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。從食材的源頭直采，到門(mén)店的運(yùn)營(yíng)管理，再到最后的配送服務(wù)，都由京東進(jìn)行把控。

七鮮小廚的優(yōu)勢(shì)在于嚴(yán)格的品質(zhì)把控，但超市客群和快餐客群重合度較低，并且向來(lái)用重資產(chǎn)搭建優(yōu)勢(shì)的京東，在外賣這一利潤(rùn)較薄的行業(yè)，規(guī)模優(yōu)勢(shì)或許較慢誕生。更有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為京東的產(chǎn)品太多太寬泛，不看好。也有消費(fèi)者認(rèn)為：“如果真的是現(xiàn)炒，價(jià)格合適，愿意買單?！?/p>

美團(tuán)浣熊食堂的優(yōu)勢(shì)則在于快速整合市場(chǎng)上的優(yōu)質(zhì)商家資源，降低運(yùn)營(yíng)成本，但其在管控上相對(duì)較弱，很難保障所有商家都能達(dá)到統(tǒng)一的食品安全和品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。有消費(fèi)者吐槽浣熊食堂的預(yù)制菜，也有消費(fèi)者表示相信美團(tuán)的品控。

這些特點(diǎn)落到用戶體驗(yàn)方面，二者也有著明顯的差異。七鮮小廚憑借其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，能夠提供價(jià)格實(shí)惠且品質(zhì)穩(wěn)定的菜品。同時(shí)，七鮮小廚的透明廚房直播和嚴(yán)格的品控措施，讓用戶對(duì)食品安全更加放心。

浣熊食堂雖入駐了不少知名連鎖餐飲品牌，但價(jià)格優(yōu)勢(shì)不足。有用戶表示，在浣熊食堂點(diǎn)一份老鄉(xiāng)雞的套餐，價(jià)格比在老鄉(xiāng)雞官網(wǎng)直接訂餐還要貴。某白領(lǐng)向鯨商吐槽：“點(diǎn)浣熊食堂不夠快，還不如點(diǎn)一份美團(tuán)外賣?！?/p>

在擴(kuò)張策略上，正如開(kāi)篇所言，七鮮小廚想于未來(lái)三年在全國(guó)建設(shè)10000家。這注定了京東需要采取激進(jìn)的進(jìn)攻策略，通過(guò)大規(guī)模的資金投入，才能快速擴(kuò)張門(mén)店數(shù)量，搶占市場(chǎng)份額。

浣熊食堂則相對(duì)保守，其在未來(lái)三年的開(kāi)店目標(biāo)僅僅是1200家。美團(tuán)希望通過(guò)打造食品安全形象，穩(wěn)步擴(kuò)大商家合作。而浣熊食堂強(qiáng)調(diào)的“全程可視可追溯”，是對(duì)商家的食品安全監(jiān)管，以此來(lái)吸引注重食品安全的消費(fèi)者。不過(guò)，這種策略相對(duì)保守，擴(kuò)張速度較慢，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中可能會(huì)處于被動(dòng)地位。

總之，七鮮小廚的“自營(yíng)重資產(chǎn)”，注重品質(zhì)與擴(kuò)張；浣熊食堂的“輕資產(chǎn)聚合”，注重規(guī)模與安全。無(wú)論是七鮮小廚的快速跑馬圈地，還是浣熊食堂的穩(wěn)步前行，對(duì)消費(fèi)者而言都是多了些選擇。不過(guò)，對(duì)廣大中小商家而言，就另當(dāng)別論了。

中小商家迷茫中帶“愁”

七鮮小廚、浣熊食堂一出世，各類中小商家先是積極參與，同時(shí)又擔(dān)憂兩個(gè)巨頭下場(chǎng)，是否會(huì)“搶生意”，對(duì)行業(yè)發(fā)展造成何種影響。

對(duì)于這一點(diǎn)，京東七鮮小廚負(fù)責(zé)人劉斌表示，京東絕不會(huì)跟商家搶生意。首先，七鮮小廚的定價(jià)在20元以內(nèi)，不會(huì)跟30、50元的正餐市場(chǎng)搶生意。

此前，京東還推出了“菜品合伙人”計(jì)劃，邀請(qǐng)餐飲品牌或廚師提供招牌菜配方，共同參與菜品研發(fā)。京東負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)等環(huán)節(jié)，合伙人可獲得100萬(wàn)元保底分成及后續(xù)銷售分成。并且，七鮮小廚的選址也會(huì)避開(kāi)正常商家，而選在幽靈外賣訂單占比高的路段。

京東希望讓菜品合伙人把配方提供給京東，京東借助炒菜機(jī)器人統(tǒng)一出品，再由全國(guó)萬(wàn)店計(jì)劃實(shí)現(xiàn)品牌的跨區(qū)域銷售，為商家提供增量?，F(xiàn)在費(fèi)大廚、嘉和一品、紫燕百味雞這些知名品牌已經(jīng)報(bào)名了，可見(jiàn)行業(yè)內(nèi)認(rèn)可度不低。

但針對(duì)這項(xiàng)計(jì)劃，很多中小商家們，擔(dān)心將招牌菜品配方賣給京東，是否會(huì)失去自身做餐飲的護(hù)城河，降低競(jìng)爭(zhēng)力，失去了飯碗。不少擁有民間手藝的餐館老板向鯨商透露：“我們自己的爆品配方，會(huì)不會(huì)成為七鮮小廚的爆款，從而讓自己苦苦經(jīng)營(yíng)的小店不得不關(guān)門(mén)？”

這些擔(dān)心不無(wú)道理，畢竟市場(chǎng)中更多的還是中小商家。對(duì)此有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，現(xiàn)在很多品牌商品的配方并非獨(dú)家，壁壘不高，賣給京東也無(wú)所謂。

還有商家認(rèn)為：“做餐飲的都知道爆款不易。所謂‘爆款合伙人’是需要我們先投入一個(gè)‘爆款’，需要我們做好料包標(biāo)準(zhǔn)化、品牌包裝宣傳等方面，然后京東給我們引流找加盟店。合伙人則需要先行投入，平臺(tái)其實(shí)不會(huì)保證有任何回報(bào)，就看你能不能‘賣’得出去，這種利益關(guān)系其實(shí)很脆弱，越是強(qiáng)調(diào)‘1000個(gè)合伙人’數(shù)字越大越是證明平臺(tái)啥責(zé)任都不需要負(fù)，最后就是生死有命富貴看天?！?/p>

再看美團(tuán)的浣熊食堂，早在2024年，美團(tuán)就開(kāi)始籌建浣熊食堂模式下的“浣熊廚房”，并于當(dāng)年12月24日開(kāi)展試點(diǎn)。2025年7月1日，美團(tuán)正式推出“浣熊食堂”，計(jì)劃未來(lái)三年在全國(guó)各地投資建設(shè)1200家。

根據(jù)美團(tuán)官方的數(shù)據(jù)，自推出浣熊食堂以來(lái)，美團(tuán)和美團(tuán)外賣App相關(guān)關(guān)鍵詞的搜索量環(huán)比6月已上漲超40倍。浣熊食堂商家整體曝光量上漲164%，訂單量上漲60%。

可盡管前期動(dòng)作不少，仍有商家質(zhì)疑。

杭州某米粉類商家在被浣熊食堂邀請(qǐng)時(shí)，浣熊食堂表示一個(gè)月五六千就能投入一個(gè)檔口。在平臺(tái)的監(jiān)管下，用美團(tuán)的快驢收銀系統(tǒng)，完成外賣餐制作和配送。

但該米粉類商家還認(rèn)為：“如果美團(tuán)外賣不托管，這個(gè)模式很難成功。因?yàn)樯碳覒?yīng)該專注他最擅長(zhǎng)的事，即做產(chǎn)品。但如果商家從食材，到門(mén)店，到外賣履約，都要被美團(tuán)扣一層，還要買流量，找代運(yùn)營(yíng)，支付人員工資，那基本沒(méi)什么利潤(rùn)，等于花錢給平臺(tái)打工。浣熊食堂如果入駐后不給流量，相當(dāng)于商家還需自行購(gòu)買，一魚(yú)多吃?！?/p>

因此，新平臺(tái)制勝第一步——廣泛商家入駐，是由商家能否賺到錢決定。

夾縫求生：800萬(wàn)商家的自救與出路

美團(tuán)浣熊食堂和京東七鮮小廚，與盒馬早期嘗試的餐飲化探索，如盒馬工坊、盒馬快餐存在相似邏輯，但盒馬的經(jīng)歷恰恰為這兩家提供了借鑒。

夾縫求生，800萬(wàn)餐飲老板的出路何在？

京東七鮮小廚萬(wàn)店計(jì)劃與美團(tuán)浣熊食堂的擴(kuò)張，如同兩股巨浪沖擊著餐飲業(yè)。對(duì)于800萬(wàn)身處平臺(tái)擠壓、成本攀升與消費(fèi)挑剔夾縫中的餐飲老板，這絕非“神仙打架”，而是生存空間的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

直面沖擊：生存空間的雙重?cái)D壓

平臺(tái)“下場(chǎng)”競(jìng)爭(zhēng)：七鮮小廚的自營(yíng)重資產(chǎn)與浣熊食堂的輕資產(chǎn)聚合，本質(zhì)是平臺(tái)深度介入供應(yīng)鏈與終端。商家憂慮“裁判員變運(yùn)動(dòng)員”的不公：巨頭憑借資本、供應(yīng)鏈與流量?jī)?yōu)勢(shì)（如七鮮的直采低價(jià)、浣熊的聚合效應(yīng)），正快速蠶食中小商家賴以生存的性價(jià)比與特色空間。

核心命脈與利潤(rùn)困局：京東“菜品合伙人”計(jì)劃引發(fā)“配方焦慮”——交出核心配方恐失立身之本，拒絕則可能被規(guī)?；瘡?fù)制。同時(shí)，入駐模式（如浣熊的扣點(diǎn)、指定系統(tǒng)、履約成本）疊加社保新政帶來(lái)的剛性成本上漲，使“薄利”甚至“無(wú)利”成為常態(tài)，商家擔(dān)憂淪為平臺(tái)“打工人”。

流量?jī)A斜與客源分流：平臺(tái)資源必然向自有或合作品牌傾斜，中小商家自然流量減少、獲客成本攀升。平臺(tái)品牌憑借“標(biāo)準(zhǔn)化”、“安全”背書(shū)及補(bǔ)貼，持續(xù)分流個(gè)體商家的客源。

破局之道：在“求放過(guò)”中主動(dòng)突圍，消極等待非良策，主動(dòng)調(diào)整方能覓生機(jī)：

強(qiáng)化“不可替代性”：避開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)化硬剛，聚焦“煙火氣”與“人情味”——突出手工現(xiàn)做、獨(dú)特風(fēng)味、地域特色、個(gè)性化服務(wù)。打造社區(qū)食堂、社交據(jù)點(diǎn)，建立情感連接。深耕細(xì)分品類（地方小吃、私房菜）、講述品牌故事。

擁抱“小而美”運(yùn)營(yíng)：理性規(guī)模，優(yōu)化菜單（聚焦高毛利核心品），善用數(shù)字化工具（小程序、社群、會(huì)員）降本提效。靈活合規(guī)用工，將每一分錢花在刀刃上，提升單店盈利。

多渠道布局，借力不依賴：視外賣平臺(tái)為引流渠道之一，積極拓展私域流量池（微信群、會(huì)員）。探索自建小程序、本地合作、團(tuán)餐等，分散風(fēng)險(xiǎn)。參與平臺(tái)活動(dòng)需精算成本，確保“有利可圖”。

合規(guī)轉(zhuǎn)型，視成本為投資：將社保新政等合規(guī)成本視為長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的必要投資，通過(guò)提升效率和管理消化。規(guī)范經(jīng)營(yíng)本身亦是吸引品質(zhì)顧客的招牌。

探索“抱團(tuán)取暖”：區(qū)域同類型或互補(bǔ)商家可聯(lián)盟合作，共享供應(yīng)鏈（聯(lián)合采購(gòu)）、聯(lián)合營(yíng)銷、經(jīng)驗(yàn)交流、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)（如合租中央廚房），提升整體議價(jià)與抗風(fēng)險(xiǎn)力。

七鮮小廚與浣熊食堂的角逐，是資本技術(shù)重塑餐飲的縮影，在帶來(lái)效率的同時(shí)也擠壓著傳統(tǒng)生存空間。800萬(wàn)餐飲老板的“求放過(guò)”，是對(duì)公平競(jìng)爭(zhēng)與獨(dú)特價(jià)值被尊重的呼喚。

餐飲業(yè)的活力，源于“大江大河”與“涓涓細(xì)流”的共生。巨頭的標(biāo)準(zhǔn)化滿足效率，而街角巷尾帶著鑊氣與溫度的“小廚”，承載著無(wú)可替代的煙火溫情。中小商家的出路，在于堅(jiān)守“人”的溫度與“獨(dú)特”的味道，構(gòu)筑自己的護(hù)城河。

未來(lái)，既需平臺(tái)在擴(kuò)張中給予中小經(jīng)營(yíng)者更公平的生態(tài)位，也需商家勇于變革，在堅(jiān)守核心價(jià)值中找到新法則。唯有當(dāng)萬(wàn)店雄心與萬(wàn)家燈火各得其所，中國(guó)餐飲方能百花齊放，生機(jī)盎然。畢竟，人間至味，不止于標(biāo)準(zhǔn)化效率，更在那份獨(dú)一無(wú)二、熱氣騰騰的生活滋味。

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