當(dāng)捷豹路虎宣布英國總部裁員 1% 的消息時(shí)，不少人以為這是傳統(tǒng)豪華品牌收縮戰(zhàn)線的信號(hào)。但鮮為人知的是，與此同時(shí)其電動(dòng)化研發(fā)團(tuán)隊(duì)正以 30% 的幅度擴(kuò)招，這種 “一邊瘦身一邊增肌” 的操作，實(shí)則是一場(chǎng)精準(zhǔn)的戰(zhàn)略重構(gòu) —— 通過組織優(yōu)化讓電動(dòng)攬勝（參數(shù)丨圖片）與燃油衛(wèi)士實(shí)現(xiàn) “雙線并行”，在新能源轉(zhuǎn)型與傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)鞏固之間找到完美平衡。

這場(chǎng)組織變革的手術(shù)刀精準(zhǔn)指向冗余環(huán)節(jié)。被優(yōu)化的 1% 崗位集中在燃油車?yán)吓f平臺(tái)維護(hù)、傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理等領(lǐng)域，這些部門多與十年前的技術(shù)架構(gòu)相關(guān)，早已無法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)需求。捷豹路虎 CEO Adrian Mardell 曾直言：“我們不能帶著歷史包袱奔跑，必須讓組織像衛(wèi)士的全地形系統(tǒng)一樣靈活?！?數(shù)據(jù)顯示，通過砍掉重疊的管理層級(jí)和低效流程，公司決策效率提升了 40%，純電車型的研發(fā)需求從提出到落地的周期縮短至 48 小時(shí)。

與裁員形成鮮明對(duì)比的是電動(dòng)化部門的 “火力全開”。攬勝純電項(xiàng)目組新增 30% 工程師，其中三分之一來自硅谷科技公司，專攻電池?zé)峁芾砼c智能越野算法；EMA 純電平臺(tái)團(tuán)隊(duì)引入大量軟件人才，薪資標(biāo)準(zhǔn)直接對(duì)標(biāo)特斯拉。這種 “減法做在過去，加法投給未來” 的策略，讓資源向核心戰(zhàn)場(chǎng)集中 —— 純電攬勝的研發(fā)預(yù)算同比增加 52%，工程師們?cè)诒Ａ艚?jīng)典設(shè)計(jì)的同時(shí)，攻克了 “電動(dòng)化全地形能力” 的技術(shù)難關(guān)，使其涉水深度比燃油版提升 11%。

更精妙的是對(duì)燃油車優(yōu)勢(shì)板塊的 “精準(zhǔn)給養(yǎng)”。衛(wèi)士系列作為品牌現(xiàn)金奶牛，不僅未受裁員影響，反而獲得更多產(chǎn)能傾斜。常熟工廠通過生產(chǎn)線優(yōu)化，將衛(wèi)士的生產(chǎn)效率提升 25%，確保這款年銷 11.5 萬臺(tái)的明星車型供應(yīng)穩(wěn)定。研發(fā)團(tuán)隊(duì)也得到強(qiáng)化，針對(duì)中國市場(chǎng)推出的衛(wèi)士 007 典藏版，從概念到量產(chǎn)僅用 8 個(gè)月，這種 “燃油車不減速” 的策略，為電動(dòng)化轉(zhuǎn)型提供了充足的資金。

組織架構(gòu)的 “扁平化改造” 讓雙線作戰(zhàn)成為可能。捷豹路虎將原來按動(dòng)力類型劃分的研發(fā)部門，重組為 “平臺(tái)共享中心” 和 “品牌專屬團(tuán)隊(duì)”：前者負(fù)責(zé) MLA 等通用技術(shù)研發(fā)，同時(shí)服務(wù)電動(dòng)與燃油車型；后者則聚焦攬勝、衛(wèi)士等品牌的個(gè)性化需求。這種架構(gòu)既避免了資源浪費(fèi)，又保證了產(chǎn)品個(gè)性 —— 純電攬勝能共享燃油版的車身結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，衛(wèi)士則能快速嫁接電動(dòng)化的智能技術(shù)，實(shí)現(xiàn) “1+1>2” 的協(xié)同效應(yīng)。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)印證了這場(chǎng)變革的成效。2025 財(cái)年捷豹路虎息稅前利潤率達(dá) 8.5%，創(chuàng)近十年新高，其中電動(dòng)化研發(fā)投入占比提升至總研發(fā)費(fèi)用的 57%，但凈利潤仍實(shí)現(xiàn) 25 億英鎊。這種 “高投入不虧損” 的奇跡，源于資源的精準(zhǔn)投放：燃油車通過規(guī)模效應(yīng)降低成本，電動(dòng)車型靠技術(shù)創(chuàng)新提升溢價(jià)，兩者形成完美的資金閉環(huán)。正如財(cái)務(wù)總監(jiān)所言：“我們要讓燃油衛(wèi)士持續(xù)‘造血’，為電動(dòng)攬勝‘輸血’?！?/p>

市場(chǎng)層面，雙線并行策略已收獲實(shí)效。燃油版衛(wèi)士在 70 - 100 萬市場(chǎng)占有率升至 38%，純電攬勝未上市便斬獲 5.7 萬全球訂單，其中 57% 來自現(xiàn)有燃油車主升級(jí)。這種 “用燃油車留住用戶，用電動(dòng)車升級(jí)用戶” 的模式，讓品牌用戶基盤不斷擴(kuò)大。中國市場(chǎng)尤為明顯，既有消費(fèi)者為衛(wèi)士的硬派越野買單，也有用戶為純電攬勝的科技豪華動(dòng)心，兩種需求在捷豹路虎的產(chǎn)品矩陣中實(shí)現(xiàn)和諧共存。

這場(chǎng) “瘦身增肌” 運(yùn)動(dòng)的本質(zhì)，是傳統(tǒng)豪華品牌在轉(zhuǎn)型期的生存智慧。捷豹路虎沒有盲目跟風(fēng) “全面電動(dòng)化”，而是通過組織優(yōu)化讓新舊業(yè)務(wù)各得其所：燃油車發(fā)揮利潤奶牛作用，電動(dòng)車搶占未來賽道，兩者如同雙炮齊發(fā)，共同構(gòu)筑品牌護(hù)城河。當(dāng)行業(yè)還在爭(zhēng)論 “電動(dòng)化是否要拋棄傳統(tǒng)” 時(shí)，捷豹路虎已經(jīng)用實(shí)際行動(dòng)證明：真正的轉(zhuǎn)型不是非此即彼的選擇，而是通過精準(zhǔn)的戰(zhàn)略布局，讓歷史積淀與未來創(chuàng)新實(shí)現(xiàn) “同時(shí)開炮”。