2025年8月31日，最后一家盒馬X會(huì)員店上海森蘭店即將關(guān)閉。

這意味著盒馬X會(huì)員店正式退出歷史舞臺(tái)。

這場(chǎng)持續(xù)五年的“中國版Costco”實(shí)驗(yàn)，最終以全部關(guān)停告終，盒馬徹底放棄會(huì)員店賽道。

但與此同時(shí)，盒馬又宣布：計(jì)劃財(cái)年內(nèi)開出近100家新店，屆時(shí)盒馬鮮生門店數(shù)將超過500家。

同時(shí)，盒馬還將拓展社區(qū)折扣店盒馬NB，目前，盒馬NB已經(jīng)先后在泰州、宿州、天津、唐山、遂寧等多城開出首店。

關(guān)會(huì)員店，開社區(qū)店，轉(zhuǎn)型中的盒馬變得更務(wù)實(shí)了。

五年前，Costco宣布進(jìn)入中國，與此同時(shí)，盒馬高調(diào)宣布開出會(huì)員店，喊出“3年開100家店”的豪言。

但在今年，僅存的幾家盒馬X會(huì)員店已經(jīng)全部關(guān)閉，這個(gè)曾承載“第二增長曲線”預(yù)期的業(yè)態(tài)，退出了歷史舞臺(tái)。

為什么Costco和山姆可以，但盒馬X會(huì)員店卻不行？

在無相君看來，其核心矛盾在于“美國模型”與“中國土壤”的錯(cuò)配。

首先是地塊選擇：盒馬X會(huì)員店和山姆不一樣，山姆主打郊區(qū)，地租便宜。

而盒馬X會(huì)員店多位于核心商圈，會(huì)員店單店面積超1.5萬平方米，北京CBD門店日租金達(dá)15元/㎡，遠(yuǎn)高于行業(yè)均值8-10元，但客單價(jià)僅600元，遠(yuǎn)低于山姆的千元水平。

虧錢是盒馬X會(huì)員店難以為繼的現(xiàn)實(shí)原因。

此外就是商品同質(zhì)化：盒馬X的自有品牌“盒馬MAX”與普通門店商品重疊度高，甚至還會(huì)出現(xiàn)了同款牛奶在會(huì)員店定價(jià)更高的尷尬局面。

如此一來，怎么拉開會(huì)員店和非會(huì)員的店的差異，也是盒馬的經(jīng)營難題。

再次就是供應(yīng)鏈：山姆依靠30年積累的全球直采體系，自有商品占比超30%，已經(jīng)非常成熟， 盒馬曾試圖以“移山價(jià)”榴蓮千層蛋糕狙擊山姆，卻因供應(yīng)鏈短板陷入“價(jià)格戰(zhàn)反噬利潤”的困局，短短5年的供應(yīng)鏈搭建時(shí)間，盒馬會(huì)員店確實(shí)難以突破。

但今天的盒馬，并沒有選擇死磕山姆，而是從財(cái)務(wù)可持續(xù)的角度出發(fā)，探索更為務(wù)實(shí)的路線。

2004年，盒馬新CEO嚴(yán)筱磊接過大梁，確立了“盈利優(yōu)先”的策略，砍掉10多種試驗(yàn)性業(yè)態(tài)，將資源傾注至盒馬鮮生與盒馬NB（折扣店）兩大核心業(yè)務(wù)。

2025財(cái)年（2024.4-2025.3），盒馬首度實(shí)現(xiàn)全年盈利，GMV達(dá)750億元。

這一成績和嚴(yán)筱磊的戰(zhàn)略聚焦有很大關(guān)系。

會(huì)員店的撤出，并不是認(rèn)輸，而是資本和沖動(dòng)退潮后，企業(yè)對(duì)零售規(guī)律的敬畏。

中國家庭小型化趨勢(shì)使大包裝商品需求疲軟，消費(fèi)者更傾向“小份量、近場(chǎng)即時(shí)配送”。

山姆近期因商品同質(zhì)化遭遇信任危機(jī)，也進(jìn)一步說明了：?jiǎn)渭儚?fù)制西方會(huì)員制模式在中國行不通。

盒馬終于認(rèn)清——中國消費(fèi)者不需要另一個(gè)Costco，而是需要更靈活、更高效的本地化解決方案。

關(guān)掉會(huì)員店之后，盒馬會(huì)把注意力放在哪里？

答案就在近期盒馬再開百家鮮生店的計(jì)劃中。

2024年，盒馬鮮生新增72家店，2025年計(jì)劃再開近100家，進(jìn)駐鹽城、鎮(zhèn)江、宜興等二三線新城市。

盒馬的零售正以更輕量、更精準(zhǔn)的姿態(tài)加速擴(kuò)張。

盒馬鮮生的面積大多控制在2500-5000平方米，線上訂單占比超60%、30分鐘的配送效率，已經(jīng)覆蓋了50個(gè)城市。

對(duì)于社區(qū)折扣的“毛細(xì)血管”，盒馬用折扣店盒馬NB去搶占，SKU精簡(jiǎn)至1000-1200個(gè)，用“硬折扣”模式撕開社區(qū)市場(chǎng)。

這幾年，零食很忙、好想來、美宜家在中國快速擴(kuò)張，這說明中國消費(fèi)者，更需要的是這種折扣小店，需要的是方便。

在傳統(tǒng)折扣店的基礎(chǔ)上，盒馬NB也整合了自家的物流配送板塊，大大增加了用戶的方便。

比如江蘇昆山的自動(dòng)化糖盒工廠，能夠?qū)崿F(xiàn)“生產(chǎn)-配送24小時(shí)達(dá)”，商品更新鮮，更快，同時(shí)成本和售價(jià)都比市場(chǎng)低不少。

截至2025年3月，盒馬NB的全國門店已經(jīng)有216家，其中上海占143家，相比于鮮生大店覆蓋中產(chǎn)品質(zhì)的需求，NB折扣店更瞄準(zhǔn)價(jià)格敏感人群，并且二者都可以形成“線上即時(shí)達(dá)+線下近場(chǎng)購”的綜合銷售網(wǎng)絡(luò)。

作為盒馬的零售新模式，其下沉潛力不可估量。

今年一季度，巴菲特賣出了各種銀行股，但是大幅加倉了兩家消費(fèi)股。

為什么投消費(fèi)股呢？巴老爺子的投資理念是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)不確定性變大的今天，高頻消費(fèi)才是資產(chǎn)增值的王道。

“盒馬X基本沒人，盒馬NB滿滿當(dāng)當(dāng)”——一位用戶的直觀評(píng)價(jià)，道破了盒馬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的底層邏輯。

作為零售頭部，盒馬的戰(zhàn)略選擇，也在被很多巨頭盯著。

盒馬去年開始嘗試折扣和零售的業(yè)態(tài)融合，很快就有一個(gè)重量級(jí)的選手來到了擂臺(tái)——美團(tuán)小象超市。

今年美團(tuán)有個(gè)大動(dòng)作，直接砍掉了團(tuán)購買菜的業(yè)務(wù)，專心做小象超市；整合“快買優(yōu)”體系（快驢、買菜、優(yōu)選），共享供應(yīng)鏈與物流資源。

2024年，小象超市GMV近300億元（達(dá)盒馬一半），前置倉數(shù)量近千個(gè)，SKU超1萬種。

依托美團(tuán)7.7億用戶流量與700萬騎手網(wǎng)絡(luò)，其“30分鐘萬物到家”服務(wù)已覆蓋21城，并計(jì)劃拓展至所有一二線城市。

更兇險(xiǎn)的是，美團(tuán)還推出“快樂猴”硬折扣超市，復(fù)用騎手分揀訂單，直接對(duì)標(biāo)盒馬NB。

另一頭，京東也在跟進(jìn)，2025年3月，“京東買菜”升級(jí)為“京東七鮮”，模式和美團(tuán)差不多，也是準(zhǔn)備今年開啟大擴(kuò)展。

這就意味著，盒馬的對(duì)手不再是山姆，而是美團(tuán)、京東等本土老對(duì)手。

而這場(chǎng)零售戰(zhàn)爭(zhēng)，也正在從“模式之爭(zhēng)”變?yōu)椤靶手疇?zhēng)”，其勝負(fù)手，就在于供應(yīng)鏈的整合和生態(tài)協(xié)同能力。

怎么接招？

8月4日，盒馬宣布接入淘寶88VIP體系，5000萬高價(jià)值會(huì)員可免費(fèi)領(lǐng)取90天盒馬權(quán)益。

這標(biāo)志著阿里正打通餓了么、飛豬、盒馬的資源，以此來對(duì)抗美團(tuán)的“全鏈路包圍”。

在中國零售業(yè)，比模式更重要的是對(duì)本土需求的精準(zhǔn)回應(yīng)，比規(guī)模更重要的是對(duì)成本與效率的極致把控。

盒馬撕掉“中國版Costco”的標(biāo)簽，轉(zhuǎn)而深耕區(qū)域供應(yīng)鏈與社區(qū)場(chǎng)景，這恰恰是零售業(yè)從狂熱走向成熟的標(biāo)志：

用更小的門店、更低的價(jià)格、更快的履約，服務(wù)那些需要一盒雞蛋、一把青菜的日常。

這或許不夠性感，但卻是中國零售最真實(shí)的脈搏。