2025年8月31日，上海森蘭盒馬X會(huì)員店的卷簾門將最后一次落下。這家盒馬在全國(guó)的最后一家會(huì)員店謝幕，標(biāo)志著其歷時(shí)4年10個(gè)月的會(huì)員店探索正式畫上句號(hào)。

幾乎同一時(shí)間，盒馬鮮生正在泰州、宿州等三四線城市掀起“首店效應(yīng)”，計(jì)劃本財(cái)年內(nèi)新增近100家門店、覆蓋超50個(gè)新城市，沖擊500家門店規(guī)模。此外，淘寶88VIP會(huì)員免費(fèi)贈(zèng)送三個(gè)月盒馬會(huì)員的服務(wù)上線，標(biāo)志著盒馬與阿里生態(tài)的融合更進(jìn)一步。

一退一進(jìn)之間，盒馬的戰(zhàn)略輪廓愈發(fā)清晰：收縮探索型業(yè)態(tài)，聚焦主力賽道，同時(shí)深度融入阿里生態(tài)。這既是對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的回應(yīng)，也是對(duì)自身定位的再校準(zhǔn)。

01、戰(zhàn)略收縮：從“廣撒網(wǎng)”到“精準(zhǔn)聚焦”

盒馬的收縮并非個(gè)例，而是零售業(yè)“試錯(cuò)-調(diào)整”周期的縮影。過去一年，其主動(dòng)退出X會(huì)員店等探索型項(xiàng)目，將資源集中于盒馬鮮生和社區(qū)折扣店兩大主力業(yè)態(tài)。

X會(huì)員店的離場(chǎng)，財(cái)務(wù)壓力是首要因素。單店投資6000萬元至2億元的重資產(chǎn)模式，對(duì)盒馬的現(xiàn)金流構(gòu)成考驗(yàn)。阿里巴巴2025財(cái)年年報(bào)顯示，盡管盒馬首次實(shí)現(xiàn)全年盈利（GMV超750億元），但會(huì)員店業(yè)態(tài)始終未能貢獻(xiàn)正向利潤(rùn)。對(duì)比之下，山姆在中國(guó)市場(chǎng)用30年時(shí)間建立起30余家門店的盈利模型，Costco單店年均營(yíng)收超15億元，均經(jīng)過長(zhǎng)期沉淀。

供應(yīng)鏈短板也制約了盒馬X會(huì)員店的競(jìng)爭(zhēng)力。有盒馬X會(huì)員店內(nèi)部人士表示，初期商品供應(yīng)鏈的獨(dú)立性不足導(dǎo)致后勁乏力。在自有商品占比上，盒馬X會(huì)員店長(zhǎng)期低于30%，而山姆這一比例超過50%，其獨(dú)家供應(yīng)的Member's Mark烤雞、瑞士卷等產(chǎn)品形成差異化壁壘。當(dāng)盒馬以“移山價(jià)”發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，山姆能快速跟進(jìn)降價(jià)，背后正是供應(yīng)鏈議價(jià)能力的差距。

并入淘寶88VIP體系，是盒馬在用戶運(yùn)營(yíng)上的關(guān)鍵收縮。數(shù)據(jù)顯示，88VIP付費(fèi)會(huì)員數(shù)已超3000萬，盒馬借此獲得龐大流量入口——開通88VIP的用戶可以獲得盒馬會(huì)員權(quán)益，較原228元年費(fèi)大幅降低門檻。

但代價(jià)是會(huì)員價(jià)值稀釋。截至2025年8月，小紅書上“盒馬退會(huì)員”相關(guān)內(nèi)容激增300%，部分老會(huì)員認(rèn)為原有權(quán)益被攤薄。這種沖突源于兩類會(huì)員的畫像差異：盒馬原付費(fèi)會(huì)員中70%為高頻生鮮消費(fèi)者，而88VIP用戶更偏向全品類折扣敏感型，兩者的需求協(xié)同仍需時(shí)間磨合。

02、戰(zhàn)略擴(kuò)張：主力業(yè)態(tài)的“深耕與下沉”

收縮的同時(shí)，盒馬鮮生的擴(kuò)張步伐也在顯著加快。截至2025年3月，其門店數(shù)達(dá)420家，計(jì)劃本財(cái)年突破500家，新增城市超50個(gè)，重點(diǎn)布局三四線市場(chǎng)。

在泰州、宿州等新增城市，盒馬首店日均客流突破1.5萬人次，線上訂單占比達(dá)45%，驗(yàn)證了下沉市場(chǎng)的消費(fèi)潛力。這些城市的租金成本僅為一線城市的1/3，人力成本低20%，有助于提升單店盈利能力。

但樸樸超市已在此領(lǐng)域深耕多年。截至2025年，樸樸在全國(guó)30個(gè)城市布局超1000個(gè)前置倉(cāng)，依托“30分鐘送達(dá)”的即時(shí)零售模式，在下沉市場(chǎng)建立起密集的配送網(wǎng)絡(luò)。盒馬鮮生的3公里配送半徑與樸樸的1.5公里半徑相比，在時(shí)效上存在劣勢(shì)，需通過差異化商品（如海鮮水產(chǎn)、短保生鮮占比達(dá)35%）形成競(jìng)爭(zhēng)力。

阿里財(cái)報(bào)顯示，盒馬鮮生2025財(cái)年單店日均GMV超8萬元，較2020年提升40%，線上訂單占比穩(wěn)定在55%左右。這一數(shù)據(jù)已接近傳統(tǒng)超市龍頭水平——永輝超市2024年單店日均GMV約6萬元，但盒馬的線上滲透率是前者的3倍。

其盈利密碼在于“商品力+效率”。盒馬鮮生的自有品牌占比提升至25%，短保生鮮和快手菜的銷售占比達(dá)30%，這類商品毛利率較傳統(tǒng)品類高5-8個(gè)百分點(diǎn)。同時(shí)，自助結(jié)賬覆蓋率達(dá)100%，人力成本占比降至12%，低于行業(yè)平均的18%。

03、行業(yè)競(jìng)合：在標(biāo)桿與追兵之間

在《2024年中國(guó)超市百?gòu)?qiáng)榜單》中，盒馬位列第三，僅次于華潤(rùn)萬家和大潤(rùn)發(fā)，但其模式創(chuàng)新被視為行業(yè)標(biāo)桿。海鮮水產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)加工、線上線下一體化等模式，已成為超市行業(yè)標(biāo)配。

此次關(guān)閉的盒馬會(huì)員店一度對(duì)標(biāo)山姆，但山姆仍保持著會(huì)員店領(lǐng)域的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，2024年其在中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)收超1000億元，會(huì)員復(fù)購(gòu)率達(dá)85%。盒馬退出后，山姆與Costco的雙寡頭格局進(jìn)一步鞏固。但盒馬鮮生在下沉市場(chǎng)的擴(kuò)張，與山姆的一二線城市布局形成錯(cuò)位，兩者的直接競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域有限。

反而是在即時(shí)零售領(lǐng)域，美團(tuán)閃購(gòu)、京東到家等平臺(tái)型玩家，以及樸樸等垂直玩家，構(gòu)成了盒馬的主要挑戰(zhàn)。數(shù)據(jù)顯示，2024年中國(guó)即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模達(dá)5000億元，盒馬的市場(chǎng)份額約為8%，低于美團(tuán)閃購(gòu)的35%。但盒馬的優(yōu)勢(shì)在于“倉(cāng)店一體”模式——門店既是線下體驗(yàn)點(diǎn)，也是前置倉(cāng)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率較純前置倉(cāng)模式高20%。

對(duì)于盒馬的未來，或許更重要的是，它需要在阿里生態(tài)中尋找新平衡。

成為阿里系“馬前卒”后，盒馬獲得了流量與資源支持，但也面臨戰(zhàn)略自主權(quán)的考驗(yàn)。88VIP體系帶來的增量用戶中，已有30%轉(zhuǎn)化為盒馬月活用戶，但其對(duì)阿里生態(tài)的依賴度也隨之上升——2025財(cái)年，來自淘寶導(dǎo)流的訂單占比達(dá)28%，較2023年提升15個(gè)百分點(diǎn)。

盒馬自身需要在生態(tài)協(xié)同與獨(dú)立發(fā)展間找到平衡，需要提供好商品、好服務(wù)的底層能力，而不僅僅是依賴阿里平臺(tái)的流量紅利。這或許是盒馬下一階段的關(guān)鍵命題——在退與進(jìn)的戰(zhàn)略選擇中，最終拼的仍是商品力與運(yùn)營(yíng)效率的硬實(shí)力。

從目前的發(fā)展態(tài)勢(shì)來看，盒馬未來將繼續(xù)深化下沉市場(chǎng)的布局。下沉市場(chǎng)消費(fèi)規(guī)模龐大，實(shí)體零售仍占據(jù)主導(dǎo)地位，且有著人口基數(shù)大、消費(fèi)主體穩(wěn)定以及基礎(chǔ)設(shè)施升級(jí)帶來的消費(fèi)便利性提升等優(yōu)勢(shì)。盒馬已經(jīng)在部分二三線城市及縣城取得了不錯(cuò)的成績(jī)，如在常熟、桐鄉(xiāng)等長(zhǎng)三角縣域的布局。

未來，隨著其在新財(cái)年計(jì)劃開出近100家門店并進(jìn)入幾十個(gè)新城市，有望進(jìn)一步擴(kuò)大在下沉市場(chǎng)的份額。通過不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈以降低成本，提供符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)需求的商品和服務(wù)，盒馬有望在下沉市場(chǎng)逐漸站穩(wěn)腳跟，成為當(dāng)?shù)亓闶凼袌?chǎng)的重要參與者，與當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)商超及新興的零售業(yè)態(tài)展開競(jìng)爭(zhēng)。

數(shù)字化基因一直是盒馬的優(yōu)勢(shì)之一，在供應(yīng)鏈端，通過大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)的采購(gòu)、庫(kù)存管理和智能補(bǔ)貨。例如，進(jìn)一步壓縮庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，降低損耗率，以提升運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力。同時(shí)，利用數(shù)字化手段加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求的洞察，開發(fā)更貼合消費(fèi)者口味和需求的自有品牌商品，提高自有品牌的銷售占比和爆款成功率。在銷售端，持續(xù)優(yōu)化線上線下全渠道融合，提升消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)。例如，通過算法升級(jí)線上平臺(tái)，為消費(fèi)者提供更個(gè)性化的推薦；改善線下門店的購(gòu)物環(huán)境和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)線上線下商品、庫(kù)存、會(huì)員權(quán)益等的無縫對(duì)接。

雖然目前盒馬聚焦于盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業(yè)態(tài)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，不排除其探索新業(yè)態(tài)融合的可能性。隨著消費(fèi)者需求的不斷變化和市場(chǎng)環(huán)境的發(fā)展，零售業(yè)態(tài)也在不斷創(chuàng)新和融合。盒馬鮮生可以利用自身的品牌影響力和資源優(yōu)勢(shì)，嘗試將現(xiàn)有的業(yè)態(tài)與新興的零售概念相結(jié)合，例如社區(qū)團(tuán)購(gòu)、無人零售等元素，創(chuàng)造出更符合未來消費(fèi)趨勢(shì)的新業(yè)態(tài)。