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一家從2021一直虧損的餐飲企業(yè)還有價值嗎？

8月4日，呷哺呷哺財報日，早盤股價下跌3.85%，最低跌至0.75港元/股，收盤報0.77港元，跌幅1.28%。

如今，呷哺呷哺總市值僅剩約8.15億港元，相比2023年高點，市值蒸發(fā)超過92%。

很難想象，這是曾經風光一時的連鎖火鍋第一股的局面。它一度憑借"一人一鍋"的吧臺式小火鍋模式，以高翻臺率和極致性價比迅速崛起，成為行業(yè)新星。

只是，行業(yè)變化太快，呷哺呷哺很快在市場中迷失。

從"平價王者"到"兩頭不靠"

呷哺呷哺的崛起，源于其精準的市場定位。在2010年代，它以人均50元的客單價、標準化的運營模式，成為都市白領的"食堂級"選擇。

2016年，其翻臺率高達3.6倍，單店年營收突破500萬元。然而，隨著消費升級概念的興起，呷哺呷哺開始對自己的定位產生動搖。

2021年，呷哺呷哺啟動激進的高端化轉型：推出人均140元的"呷哺X"品牌，同時提升主品牌客單價至70元以上。

這一決策直接導致核心客群流失。追求性價比的消費者轉向麻辣燙、米線等替代品，而高端消費者則更傾向于選擇海底撈或巴奴。

由于客單價上漲導致核心客群流失，翻臺率從2.3次/天降至1.9次/天。消費者的拋棄，直接帶來營收的直線下滑，2021年啟動高端化轉型后，呷哺呷哺營收增速從2019年的27.4%驟降至2021年的12.7%，2022年進一步下滑23.1%，凈利潤連續(xù)兩年虧損在3億元間。

轉型失敗連累資本市場，呷哺呷哺股價也從2021年27港元高點暴跌85%，至2022年末的4港元，市值蒸發(fā)超百億。

10億元糾錯成本

眼見哀鴻一片，呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟不得不親自下場。

2022年8月，賀光啟重新出任CEO并緊急叫?！案母飸?zhàn)略”。隨后，他親自推動了一系列糾錯措施：2023年推出"50元以下套餐"回歸性價比模式，叫停"呷哺X"品牌擴張并關閉虧損門店。

然而，這一系列糾錯行動在執(zhí)行過程中卻未能充分評估加盟商管理和供應鏈適配等關鍵風險，導致轉型效果大打折扣。

為此，呷哺呷哺為修正高端化錯誤付出了超10億元直接成本：包括關閉"呷哺X"門店產生的1.2億違約金、供應鏈減值0.8億元、以及2023年為重啟低價策略投入的2億營銷費用。更嚴重的是，倉促降價導致毛利率從63%暴跌至58%，形成"越糾錯越虧損"的惡性循環(huán)。

為配合此前高端化轉型而重金投入建設的中央廚房，因業(yè)務規(guī)模收縮導致產能利用率不足60%，每年產生超過3000萬元的固定成本損耗。重啟平價戰(zhàn)略后，部分區(qū)域市場卻頻頻出現食材斷供情況，特別是牛羊肉等核心品類在2023年Q2的缺貨率高達18%，嚴重影響了門店運營效率。

與此同時，外賣業(yè)務的擴張同樣陷入"量增利減"的困境。大幅促銷使外賣占比從2021年的15%快速提升至2023年的35%，但客單價被壓縮至堂食的60%，疊加平臺傭金和配送成本后，單筆訂單利潤率不足5%，僅為堂食業(yè)務的1/3。

更嚴重的是，外賣訂單的快速增長擠占了堂食服務資源，導致翻臺率進一步下滑至1.6次/天，形成惡性循環(huán)。單店經營模型持續(xù)惡化，2023年財報顯示，成熟門店EBITDA利潤率已從2019年的18%暴跌至7%，投資回收期從原來的14個月延長至28個月以上。

這種全維度的盈利能力退化，使得加盟商信心持續(xù)低迷，從而影響服務和品牌，進一步加劇了消費者棄選。

管理層動蕩與戰(zhàn)略搖擺形成了惡性循環(huán)

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經營不善，管理層成為背鍋俠。

在2021-2023年間，呷哺呷哺經歷了三任CEO更迭：先是主導高端化轉型的趙怡在2021年黯然離任，隨后接棒的CFO楊淑娟僅任職7個月就倉促離職，最終創(chuàng)始人賀光啟在2022年8月被迫重新出山掌舵。

這種"走馬燈式"的高管變動，疊加從高端化到平價路線的劇烈戰(zhàn)略反復，直接導致機構投資者大規(guī)模撤離。

數據顯示，機構持股比例從2021年的42%斷崖式下跌至2023年的19%，其中港股通持股更是從23%驟降至13.41%，專業(yè)投資者對其治理能力的徹底失望。

賀光啟的糾錯并沒有帶來新的變化，反而進一步加劇了呷哺呷哺的混亂。資本市場的懲罰來得快速而殘酷。公司市值從2021年高峰時的近300億港元縮水至2023年底的不足24億港元，蒸發(fā)幅度高達92%，股價更是一度跌破1港元淪為"仙股"。

尤為觸目驚心的是，其市盈率長期維持在-4.8倍的異常水平，這意味著市場已將其定性為典型的"價值陷阱"，即便投入巨額資金也難以扭轉頹勢。

凱度調研顯示，61%消費者對呷哺呷哺品牌認知混亂。這種戰(zhàn)略搖擺導致核心客群留存率跌至44%（2021年為68%），即便降價也未能阻止2023年營收同比再降12%。品牌溢價能力徹底喪失，客單價被永久性壓制在55元以下。

行業(yè)"降維打擊"時代

就在呷哺呷哺深陷戰(zhàn)略搖擺泥潭之際，中國火鍋行業(yè)已經進入殘酷的"降維打擊"競爭階段。頭部品牌紛紛通過精準定位搶占細分市場：海底撈2023年推出'嗨撈火鍋小酒館'，人均90-120元切入中端市場；巴奴毛肚火鍋憑借專利毛肚技術和現熬菌湯，將客單價提升至160-180元；甚至蜜雪冰城也于2024年試點'雪王火鍋杯'，29.9元套餐探索超低價賽道。

這些競爭對手通過清晰的品牌定位實現了"精準打擊"，而呷哺呷哺在人均50-150元價格帶的全面布局，反而使其在消費者心智中變得面目模糊。

2024年行業(yè)統(tǒng)計顯示，呷哺呷哺同店銷售額同比下滑14%，創(chuàng)下連續(xù)三年負增長的記錄。與之形成鮮明對比的是，巴奴憑借產品差異化實現21%的同店增長，海底撈子品牌"嗨撈"也取得9%的穩(wěn)健提升。

消費者認知進一步惡化：呷哺呷哺的品牌第一提及率從2018年的72%暴跌至2024年的43%，在20-35歲主力消費群中，"不知道呷哺主打什么"的受訪者比例高達57%，"缺乏特色"已經成為其最突出的品牌標簽。

火鍋行業(yè)的盈利本質是"高翻臺率×供應鏈效率"的精密算術，但呷哺呷哺的擴張策略卻與這一邏輯背道而馳。

截至2022年巔峰時期，其門店數量突破1200家，但事后審計顯示，其中超過30%的門店位于非核心商圈的次級位置。這些門店的平均翻臺率長期徘徊在1.8次/天，顯著低于行業(yè)2.5次/天的盈虧平衡線。2023年大規(guī)模關店150家的決策，雖然產生了1.2億元的資產減值損失，但也暴露出此前選址標準的重大失誤。

供應鏈體系的短板在價格波動期尤為致命。相比海底撈通過蜀海供應鏈實現95%的食材自供率，呷哺呷哺的中央廚房覆蓋率僅為60%，導致其不得不依賴外部采購。2023年財報顯示，其食材成本占比高達38%，比海底撈32%，高出6個百分點。當2024年國內牛羊肉價格同比上漲15%時，這一結構性缺陷被成倍放大。。

在行業(yè)集體擁抱數字化的浪潮中，呷哺呷哺的轉型步伐明顯滯后。截至2024年，其會員系統(tǒng)僅覆蓋45%的消費者，遠低于海底撈82%的數字化會員占比。

更關鍵的是，數據應用能力薄弱：門店訂貨仍然依賴店長經驗判斷，導致庫存周轉天數長達42天，比行業(yè)標桿企業(yè)多出15天。這種低效運營使其資金周轉天數達到87天，較2020年惡化23天。

快速更迭的戰(zhàn)略給團隊帶來持續(xù)動蕩。內部數據顯示，2021-2023年間區(qū)域經理級別離職率高達65%，新晉店長平均任職時長不足18個月。培訓體系的崩潰尤為明顯：2023年新員工崗前培訓時長從原來的120小時壓縮至40小時，直接導致服務質量下滑，進一步影響店效。

為何"鳳還巢"難挽狂瀾？

面對持續(xù)惡化的經營狀況，呷哺呷哺在2025年7月高調推出"鳳還巢"合伙人計劃，試圖通過員工持股和門店承包制來激活單店運營效率。該計劃允許店長以30%比例入股，并承諾利潤分成，理論上能夠提升員工積極性。（這一形式早在十年前，海底撈就已經開始）

然而，現實數據令人失望：首批5家試點門店的運營數據顯示，翻臺率僅從1.8倍微升至2.0-2.1倍，遠低于預期的2.5倍盈虧平衡線。

在品牌整體勢能持續(xù)走低的大環(huán)境下，單店層面的改革難以扭轉消費者流失的根本問題。2025年Q2客流量同比再降15%，證明這種"外科手術式"的局部改良無法治愈系統(tǒng)性病癥。

2022年，呷哺整體翻臺率已跌至1.8倍的歷史低點，到2025年非核心商圈門店的這一數據更是下滑至1.5倍以下。對比行業(yè)標桿海底撈保持的3.2倍翻臺率，呷哺的運營效率差距不斷擴大。

這種下滑具有結構性特征：午市時段（11:00-14:00）的翻臺率暴跌42%，說明其失去了上班族這個關鍵客群；而晚市客單價同比下降11%，反映消費降級趨勢下，顧客主動減少附加消費。

這些數據共同指向一個殘酷現實：呷哺的商業(yè)模式正在失去市場競爭力。

更令人感到意外和不解的是，在其核心業(yè)務面臨著巨大的扭虧壓力、艱難掙扎的關鍵時刻，呷哺呷哺居然在2025年4月做出了以8900萬元的高價收購一家關聯調味品公司的決策，這一舉動顯得尤為突兀和令人費解。

市場普遍質疑這一動作的真實動機：究竟是尋找第二增長曲線，還是試圖通過關聯交易掩飾主業(yè)疲軟？

并購與經營不善的雙重打擊，使得呷哺呷哺的現金流狀況持續(xù)惡化。經營活動現金流僅0.3億元，較去年同期減少68%，應付賬款周期延長至97天。這種"止血式"的虧損收窄，本質上是通過犧牲業(yè)務規(guī)模和市場地位換取賬面數字的暫時好轉。

暗藏玄機的2025半年成績單

2025年上半年，呷哺呷哺通過戰(zhàn)略調整實現階段性減虧，但經營基本面仍持續(xù)惡化。

根據最新財報顯示，該公司通過關閉87家低效門店及供應鏈優(yōu)化，使凈虧損同比收窄56.3%-61.8%，虧損額降至0.92-1.07億元。

然而，這份"成績單"的改善主要依賴收縮戰(zhàn)略，其核心業(yè)務指標呈現全面下滑：營收同比暴跌18.9%至19億元，同店銷售額下降12.4%，經營現金流更縮減至0.3億元。

更為嚴峻的是，這種"止血式"的業(yè)績改善難以持續(xù)：一方面，剩余門店平均翻臺率僅1.9次/天，另一方面，應付賬款周期已延長至97天，顯示供應鏈承壓加劇。

換句話說，這種“改善”是通過收縮戰(zhàn)線、減少業(yè)務規(guī)模來實現的，而非通過提升單店盈利能力或市場份額來實現的。這種做法雖然在短期內能夠減少虧損，但長期來看，卻可能進一步削弱公司的市場競爭力和業(yè)務發(fā)展?jié)摿Α?/p>

呷哺呷哺深陷持續(xù)虧損泥潭：2021年首度報虧2.93億元后，虧損態(tài)勢逐年加劇，四年累計虧損高達12.43億元。疊加2025年上半年0.92-1.07億元的虧損，公司在過去四年半內的累計虧損總額已突破13億元大關。

截至2025年8月5日，資本市場對呷哺呷哺一致看衰。機構投資者大規(guī)模撤離，南向資金（港股通）持股比例從23%驟降至13.41%，機構整體持倉比例已不足10%，市場流動性極低。由于股價長期低于1港元，公司面臨港股強制退市風險，市盈率（PE）為-4.8倍。

呷哺呷哺如此境地，還有救嗎？早前寫過一篇關于呷哺呷哺的文章，觀點不變：餐飲行業(yè)作為特殊服務業(yè)，兩大核心最為重要：一是食品安全與質量，二是客戶服務與品牌塑造。再花哨的包裝、科技都無法替代食客真是的感受。

另外，老板要聽得進勸，也要懂得放手。海底撈的成功也正是張勇的果敢勇氣和海納百川的智慧使然。如果當年他一味的堅持要擴大加盟，跨界出租車，恐怕早已塵歸塵土歸土。

呷哺呷哺還是要長點記性。