出海能否為M Stand開(kāi)辟第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)？

這是《數(shù)讀100個(gè)品牌Ⅱ》系列的第20篇文章。

每一次商業(yè)浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實(shí)的“記錄者”，透過(guò)數(shù)據(jù)，我們看到品牌背后的商業(yè)密碼，見(jiàn)證市場(chǎng)、行業(yè)的變革與成長(zhǎng)。

2025，品牌數(shù)讀年度系列專(zhuān)題《數(shù)讀100個(gè)品牌》開(kāi)啟第二季，我們將關(guān)注更多新興品牌、熱門(mén)賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)商業(yè)的未來(lái)。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來(lái)源｜M Stand官微

M Stand海外首店落地日本京都。

據(jù)了解，該店是一座完整的獨(dú)棟建筑，緊鄰著被譽(yù)為藍(lán)瓶咖啡“地標(biāo)門(mén)店”的南禪寺店。

然而，當(dāng)M Stand以精心設(shè)計(jì)的姿態(tài)，開(kāi)啟海外敘事時(shí)，其國(guó)內(nèi)本土市場(chǎng)卻呈現(xiàn)出另一番景象。今年以來(lái)，M Stand擴(kuò)張步伐已明顯放緩，此前還關(guān)閉多家門(mén)店。

這“一外一內(nèi)”的不同步調(diào)，不禁讓人發(fā)問(wèn)：為何在本土擴(kuò)張踩下剎車(chē)時(shí)，出海日本？這一步棋的背后，是其國(guó)內(nèi)高門(mén)檻模式的必然延伸，還是一次對(duì)新增長(zhǎng)路徑的探索性押注？

1

國(guó)內(nèi)降速與出海首秀

在將目光投向海外之前，審視M Stand近兩年的國(guó)內(nèi)擴(kuò)張步伐，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)清晰的降速信號(hào)。

據(jù)品牌數(shù)讀梳理發(fā)現(xiàn)，M Stand在開(kāi)店高峰是2023年，全年新開(kāi)250家門(mén)店，而到了2024年，這一數(shù)字銳減至89家，而2025年截至7月中旬，新增門(mén)店數(shù)僅為23家，降速十分明顯。

與此同時(shí)，其關(guān)店的動(dòng)作也并未停止。此前有多家媒體報(bào)道，M Stand關(guān)閉了武商Mall、南京德基廣場(chǎng)、上海北外灘、鄭州銀泰inPark、北京王府井大街等多地門(mén)店。

對(duì)此，行業(yè)觀察人士高然向品牌數(shù)讀表示，事實(shí)上這并非M Stand一家獨(dú)有的現(xiàn)象，很多品牌今年的開(kāi)店速度都在放緩，星巴克、皮爺咖啡等都是如此，“不盲目擴(kuò)張已成為當(dāng)下全行業(yè)的共識(shí)。這背后的原因主要是宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)帶來(lái)的不確定性，以及餐飲消費(fèi)領(lǐng)域出現(xiàn)的收縮跡象?！?/p>

在這樣的大背景下，M Stand選擇將海外首店落子日本，其時(shí)機(jī)和動(dòng)機(jī)就非常值得探究。新店選址位于京都南禪寺附近的一條小徑上，是一座完整的獨(dú)棟建筑，緊鄰著被譽(yù)為藍(lán)瓶咖啡“地標(biāo)門(mén)店”的南禪寺店，兩家店相距僅66米，頗有對(duì)標(biāo)之意。

M Stand京都店 圖源：M Stand官方小紅書(shū)

京都是全球游客最密集的地區(qū)之一，毫無(wú)疑問(wèn)能為M Stand帶來(lái)極大的國(guó)際品牌曝光度，但更深層的邏輯，或許與其不甘于“只做咖啡”有關(guān)。

上海啡越投資管理有限公司董事長(zhǎng)王振東表示，M Stand目前的模式更接近于一個(gè)生活方式品牌和“新零售”業(yè)態(tài)。

他認(rèn)為，M Stand的對(duì)標(biāo)對(duì)象并非傳統(tǒng)咖啡連鎖，而是諸如MUJI（無(wú)印良品）或蔦屋書(shū)店這類(lèi)品牌。在此次出海之前，M Stand也曾通過(guò)在北京、上海開(kāi)設(shè)MARKET by M Stand快閃店等形式，來(lái)試探“非咖啡”的零售邊界。

因此，當(dāng)國(guó)內(nèi)開(kāi)店速度顯著放緩后，M Stand選擇出海，并將首站定在日本這個(gè)“新零售”模式的發(fā)源地，其戰(zhàn)略意圖便清晰可見(jiàn)。

王振東總結(jié)道：“M Stand比較出圈的就是它的新零售業(yè)態(tài)，包括那些非咖啡、甚至非飲料類(lèi)的周邊產(chǎn)品。這些產(chǎn)品能否在海外打開(kāi)中產(chǎn)階級(jí)的市場(chǎng)，可能會(huì)成為M Stand出海成敗的核心?！?/p>

2

選址聚焦的兩面性

M Stand的出海決策，與其國(guó)內(nèi)的渠道布局現(xiàn)狀密不可分。

縱觀其全國(guó)近560家門(mén)店的分布，高度集中于頭部省市。其中，上海以158家門(mén)店遙遙領(lǐng)先，其與廣東、浙江、江蘇、北京、四川共同構(gòu)成了M Stand的核心版圖，僅這六個(gè)省市的門(mén)店總和，就已占據(jù)其門(mén)店總數(shù)的近八成。

這種較為聚焦的布局策略，實(shí)現(xiàn)了M Stand想要的品牌調(diào)性，但也導(dǎo)致M Stand對(duì)高消費(fèi)力市場(chǎng)有著極強(qiáng)的依賴(lài)性，限制了M Stand的發(fā)展。

從線(xiàn)級(jí)城市的角度來(lái)看，這一特征表現(xiàn)得更為顯著。據(jù)品牌數(shù)讀梳理發(fā)現(xiàn)，M Stand于一線(xiàn)、新一線(xiàn)城市的門(mén)店占到了總數(shù)的近9成，對(duì)于三線(xiàn)以下城市尚未進(jìn)行布局。

這種對(duì)高線(xiàn)城市的極致聚焦，高然認(rèn)為這來(lái)源于M Stand極其清晰且“挑剔”的客群定位。他分析道：“M Stand的目標(biāo)客群畫(huà)像非常清晰，偏年輕、更文藝，且收入要求更高。這導(dǎo)致它在下沉市場(chǎng)的目標(biāo)客群基數(shù)過(guò)小，選址極其困難?！?/p>

這種客群定位，最終也決定了其對(duì)具體商業(yè)場(chǎng)景和落位點(diǎn)的選擇。據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，以全國(guó)27城5萬(wàn)方以上主要購(gòu)物中心為統(tǒng)計(jì)范圍，M Stand門(mén)店選址瞄準(zhǔn)了擁有高消費(fèi)力客群的中檔及中高檔購(gòu)物中心，兩者占到總數(shù)的近8成。

而在樓層選擇上，近75%的門(mén)店都位于F1層，目的非常明確，嘗試用核心的占位來(lái)獲取高價(jià)值客流。

王振東也指出，這種選址思路與傳統(tǒng)咖啡品牌存在本質(zhì)區(qū)別，“M Stand對(duì)選址的要求甚至比星巴克更精也更高，因?yàn)樗粌H需要優(yōu)質(zhì)商圈的大店面，還需要考量周邊的網(wǎng)紅屬性和人群特質(zhì)?！?/p>

這也意味著，M Stand這套“高門(mén)檻”的打法難以進(jìn)行規(guī)?；瘡?fù)制和市場(chǎng)下沉。

3

內(nèi)生壓力與外部風(fēng)險(xiǎn)

盡管M Stand憑借其“新零售”模式構(gòu)建了差異化優(yōu)勢(shì)，但當(dāng)它選擇出海、試圖將這一模式復(fù)制到新土壤時(shí)，前路依然充滿(mǎn)考驗(yàn)。

正如王振東所分析，M Stand的新零售業(yè)態(tài)需要極強(qiáng)的持續(xù)創(chuàng)新能力來(lái)維持新鮮感。他以星巴克一度火爆的“櫻花杯”為例，指出這類(lèi)產(chǎn)品的成功往往是階段性的，若非企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)，其團(tuán)隊(duì)和供應(yīng)鏈在保持長(zhǎng)期創(chuàng)新力上可能存在短板，容易后勁不足。

圖源：M Stand官微

據(jù)品牌數(shù)讀觀察，M Stand周邊上新節(jié)奏非?？欤瑤缀跻坏絻芍芫陀行轮苓呁瞥觥６S系這種高強(qiáng)度的創(chuàng)新，需要持續(xù)的資本投入，這便引出了其面臨的一個(gè)結(jié)構(gòu)性難題——發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變壓力。

隨著整體環(huán)境變化，依靠大筆融資快速擴(kuò)張的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。未來(lái)，市場(chǎng)對(duì)其單店盈利能力的要求都將空前提高，這對(duì)于堅(jiān)持“一店一設(shè)計(jì)”、運(yùn)營(yíng)成本高昂的M Stand而言，是一個(gè)必須解決的嚴(yán)峻課題。過(guò)去依靠資本輸血發(fā)展的模式，必須向依靠自身造血盈利的模式轉(zhuǎn)變。

當(dāng)內(nèi)部的盈利模式和外部的融資環(huán)境都面臨挑戰(zhàn)時(shí)，其選擇的出海之路，同樣存在風(fēng)險(xiǎn)。王振東提醒，在當(dāng)前的逆全球化趨勢(shì)下，進(jìn)入日本這樣的成熟市場(chǎng)，在勞工、稅務(wù)乃至地緣政治等方面，都給中國(guó)品牌的出海之路帶來(lái)了遠(yuǎn)超以往的挑戰(zhàn)，這也讓其海外故事充滿(mǎn)了不確定性。

盡管挑戰(zhàn)重重，但一個(gè)積極的信號(hào)在于，隨著國(guó)家《價(jià)格法》修訂，國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)的“價(jià)格戰(zhàn)”正步入尾聲。

“當(dāng)市場(chǎng)價(jià)格回歸理性，消費(fèi)者對(duì)性?xún)r(jià)比的關(guān)注會(huì)部分轉(zhuǎn)移到對(duì)產(chǎn)品特色和空間體驗(yàn)的追求上。這對(duì)于幾乎不參與價(jià)格戰(zhàn)、堅(jiān)持自身調(diào)性的M Stand而言，算是一個(gè)利好?！彼a(bǔ)充道。

眼下，對(duì)內(nèi)擴(kuò)張放緩與對(duì)外出海，構(gòu)成了M Stand的兩條主線(xiàn)。開(kāi)店放緩是其應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)高成本運(yùn)營(yíng)壓力的必然之舉；而出海則承載了品牌探尋新增長(zhǎng)空間的期望。

這一系列調(diào)整能否幫助M Stand穩(wěn)住市場(chǎng)地位，似乎仍需更長(zhǎng)的時(shí)間周期來(lái)印證。

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