劃重點(diǎn)：

1、7月22日，京東正式對外宣布“菜品合伙人”計(jì)劃，合營品質(zhì)餐飲制作平臺“七鮮小廚”也一并亮相。京東想用供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新攪動(dòng)外賣行業(yè)格局，而不是一味地內(nèi)卷價(jià)格。

2、七鮮小廚負(fù)責(zé)人劉斌表示，七鮮小廚可能是中國餐飲外賣市場15年以來最大的供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新。 “菜品合伙人”模式目的是讓餐飲品牌獲得更多銷售、利潤，而不是搶餐飲店的生意，希望和優(yōu)秀商家一起從“幽靈外賣”“黑外賣”手里奪回生意。

3、以輕資產(chǎn)合營為表、以重模式供應(yīng)鏈為里的方式，其本質(zhì)早已超越了平臺抽傭的簡單模型。它是一種更深度的產(chǎn)業(yè)賦能，是平臺以自身最核心的能力，帶動(dòng)整個(gè)餐飲品牌生態(tài)共同進(jìn)化，從而實(shí)現(xiàn)用戶、伙伴、平臺的多方共贏。

4、七鮮小廚的問世，標(biāo)志著外賣大戰(zhàn)的焦點(diǎn)不再只是燒錢規(guī)模，而是比拼履約創(chuàng)新、供給創(chuàng)新、勞動(dòng)者尊嚴(yán)、商戶可持續(xù)性。

作者 常遠(yuǎn)

編輯重點(diǎn)君

2025年7月的盛夏，一場圍繞外賣的“三國殺”戰(zhàn)事正酣。

當(dāng)美團(tuán)與阿里調(diào)動(dòng)百萬騎手與海量資本，以“0元購”的驚人補(bǔ)貼將日訂單量推向1.5億與8000萬的高位時(shí)，同為牌桌上重要玩家的京東，在補(bǔ)貼的聲量上卻顯得相對克制，并未選擇正面卷入這場流量與資本的直接消耗，而是將注碼壓在了模式創(chuàng)新。

一個(gè)月前，在一次內(nèi)部講話中，京東集團(tuán)創(chuàng)始人、董事局主席劉強(qiáng)東為京東的外賣業(yè)務(wù)埋下伏筆：“再過一個(gè)月，各位就能看到，我們外賣很快就會(huì)出來一個(gè)跟美團(tuán)完全不同的商業(yè)模式�！�

如今，關(guān)子終于揭曉。7月22日，京東正式對外發(fā)布“七鮮小廚”及其核心的“菜品合伙人”計(jì)劃。這不是一次簡單的業(yè)務(wù)上線，更像是一場蓄謀已久的“陽謀”。京東宣布將投入百億資金建設(shè)新型餐飲供應(yīng)鏈，計(jì)劃在三年內(nèi)于全國鋪開10000家“七鮮小廚”門店，并同期投入10億現(xiàn)金，為1000道招牌菜招募“菜品合伙人”。

以“品質(zhì)外賣”為鋒利切口，用深厚的供應(yīng)鏈能力做堅(jiān)實(shí)后盾，京東再次扮演起“鯰魚”的角色。這一次，它試圖再次攪動(dòng)外賣行業(yè)過去十余年間形成的固有格局與邏輯。

從幽靈外賣手里搶生意

要理解京東的意圖，首先需要拆解“七鮮小廚”這一新物種。

簡單來說，“七鮮小廚”是京東新推出的合營餐飲制作平臺，和餐飲品牌、個(gè)體廚師合作，提供外賣和自提的餐品。

在“菜品合伙人”里主要涉及兩方，一方是品牌餐飲或個(gè)體廚師，他們負(fù)責(zé)提供供菜品配方并合作研發(fā)，一方是“七鮮小廚”，負(fù)責(zé)食材采購、標(biāo)準(zhǔn)化加工、品質(zhì)檢測等環(huán)節(jié)。換句話說，品牌菜提供了技術(shù)，京東提供實(shí)際的運(yùn)營，最終以外賣、自提兩種形式銷售菜品。雙方合作共同合作，保障外賣品質(zhì)、提升外賣格調(diào)。

這個(gè)模式的誕生，源于對當(dāng)下餐飲業(yè)痛點(diǎn)的深刻洞察。對于餐廳經(jīng)營者而言，房租、人力、水電煤是三座繞不開的大山，每一項(xiàng)都剛性地侵蝕著利潤。而隨著外賣平臺競爭的白熱化，商家不僅要承擔(dān)高昂的傭金，還必須緊跟平臺的流量策略，在復(fù)雜的補(bǔ)貼游戲中制定自己的策略，稍有不慎便可能面臨訂單斷崖式下跌。這使得許多專注于菜品本身的優(yōu)質(zhì)商家，在流量與運(yùn)營的夾縫中被壓縮了生存空間。

而對于消費(fèi)者，點(diǎn)外賣則越來越像一場“食安彩票”�！坝撵`外賣”、“黑作坊”屢禁不止，高度依賴預(yù)制料理包的出品讓“好吃”與“健康”變得難以兼得。

七鮮小廚的創(chuàng)新，正是要用一套全新的生產(chǎn)關(guān)系，來破解這一困局。平臺憑借其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈整合能力與規(guī)模優(yōu)勢，將傳統(tǒng)餐飲業(yè)中最“重”、風(fēng)險(xiǎn)最高的部分一肩扛起。

更為重要的是，京東為“菜品合伙人”計(jì)劃投入10億現(xiàn)金，面向全國餐飲品牌與個(gè)體廚師為1000道招牌菜招募合伙人。競選勝出成為每道菜品的合伙人后，餐企或廚師可直接獲得100萬元現(xiàn)金保底分成，后續(xù)該菜品的銷售分成上不封頂。

這意味著，京東不僅極大地緩解了合作方的資金壓力，更通過一種“共創(chuàng)、共享、共贏”的模式，將雙方的利益深度綁定，形成了一個(gè)真正的價(jià)值共同體。

七鮮小廚負(fù)責(zé)人劉斌在接受媒體采訪時(shí)表示，七鮮小廚可能是中國餐飲外賣市場15年以來最大的供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新。在劉斌看來，七鮮小廚的“菜品合伙人”模式目的是讓餐飲品牌獲得更多銷售、利潤，而不是搶餐飲店的生意，希望和優(yōu)秀商家一起從“幽靈外賣”“黑外賣”手里奪回生意。

為了不影響影響品牌自身店鋪的銷售情況，七鮮小廚首先在價(jià)格帶上做區(qū)隔，定價(jià)主要集中于10—20元，不與相對高單價(jià)的正餐餐廳競爭。其次，在選址上七鮮小廚會(huì)考慮周邊供給情況，既傾向于“幽靈外賣”門店聚集的地段落地門店，還會(huì)考慮合伙人的老店布局。

京東正式對外宣布七鮮小廚消息后，首個(gè)門店也迎來了爆單，下單量成倍增長。據(jù)悉，在官宣后京東已經(jīng)收到了超20000份報(bào)名，其中不乏嘉和一品、紫燕百味雞、樸大叔拌飯等品牌。

供應(yīng)鏈能力，京東的核心武器

七鮮小廚要同時(shí)兼顧“高品質(zhì)”與“低價(jià)格”，這看似矛盾的目標(biāo)，其解法回歸到了京東最核心的能力——供應(yīng)鏈。

從21年前的創(chuàng)業(yè)開始，“供應(yīng)鏈”三個(gè)字就跟京東緊密相連。從最早的零售，到物流，到醫(yī)藥、工業(yè)等業(yè)務(wù)都在圍繞供應(yīng)鏈進(jìn)行深度布局。供應(yīng)鏈不僅是京東業(yè)務(wù)的核心，也是其在激烈的市場競爭中脫穎而出的關(guān)鍵。

“現(xiàn)在京東做的所有業(yè)務(wù)，100%都是圍繞供應(yīng)鏈展開的�！眲�(qiáng)東曾說，“我這一輩子，或者說我們整個(gè)京東集團(tuán)都會(huì)一直圍繞供應(yīng)鏈開展業(yè)務(wù)�！�

京東注重的用戶體驗(yàn)有三個(gè)：產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)，所有的商業(yè)模式都在比拼產(chǎn)品更好、價(jià)格更便宜、服務(wù)更好。降低毛利率為行業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、減少正品行貨的通路成本是京東整合供應(yīng)鏈并轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)優(yōu)勢的核心邏輯，從而為用戶提供“多、快、好、省”的確定性體驗(yàn)。

外賣這個(gè)生意，在劉強(qiáng)東看來是為了服務(wù)生鮮供應(yīng)鏈。在七鮮小廚在實(shí)際運(yùn)營中，我們能看到很多地方都復(fù)用了京東供應(yīng)鏈的優(yōu)勢。比如食材和調(diào)味品復(fù)用了益海嘉里、中糧、中鹽等京東優(yōu)勢的供應(yīng)鏈資源，嚴(yán)格篩選，只選大品牌。肉類和凈菜都經(jīng)過嚴(yán)格出廠檢測、密封包裝好后，冷鏈運(yùn)輸?shù)狡啧r小廚門店。這些舉措從源頭上規(guī)避了衛(wèi)生等問題，保障了食材的干凈衛(wèi)生，讓用戶能吃的更放心、安心。

京東在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢也能最終轉(zhuǎn)換為實(shí)惠的價(jià)格給到用戶。從采購、運(yùn)輸?shù)脚渌�，每個(gè)環(huán)節(jié)京東都能夠?qū)崿F(xiàn)把成本壓縮到極致，所以即便花了一些成本在菜品配方的競選研發(fā)、食材的采購和衛(wèi)生管理上，依然能給到用戶品質(zhì)外賣的同時(shí)，也能給到優(yōu)惠的價(jià)格。

這種以輕資產(chǎn)合營為表、以重模式供應(yīng)鏈為里的方式，其本質(zhì)早已超越了平臺抽傭的簡單模型。它是一種更深度的產(chǎn)業(yè)賦能，是平臺以自身最核心的能力，帶動(dòng)整個(gè)餐飲品牌生態(tài)共同進(jìn)化，從而實(shí)現(xiàn)用戶、伙伴、平臺的多方共贏。

差異化供給，外賣打出多形態(tài)競爭

讓我們再次回到外賣戰(zhàn)爭的全局。

外賣是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，既要穩(wěn)定的履約網(wǎng)絡(luò)，也要長鏈路、高并發(fā)的動(dòng)態(tài)匹配能力。美團(tuán)通過長期經(jīng)營沉淀下來兩大能力，一個(gè)是豐富的供給組織能力，一個(gè)是強(qiáng)大的運(yùn)力調(diào)度能力。

所以即便單日單量沖到1.5 億，美團(tuán)履約網(wǎng)絡(luò)依舊穩(wěn)定，除了峰值時(shí)段 App 短暫異常外，供給、配送、履約都未出現(xiàn)大規(guī)�？▎�、宕機(jī)。與此同時(shí)，美團(tuán)在實(shí)現(xiàn)1.5億日訂單時(shí)，其平均送達(dá)時(shí)間依舊能控制在30分鐘左右，實(shí)為不易。

在履約上補(bǔ)課是一項(xiàng)長期工程，如何突破供給封鎖則是京東短期需要解決的問題，而七鮮小廚正是京東為外賣業(yè)務(wù)打造的差異化供給武器。

在此之前，美團(tuán)也在嘗試線下與餐飲品牌的合作，在外賣基建上發(fā)力。比如推出的浣熊食堂采用租賃或自建場地的方式，為餐飲商家提供標(biāo)準(zhǔn)化廚房設(shè)施、原材料供應(yīng)鏈、運(yùn)營方法等，并設(shè)置專職店長負(fù)責(zé)食品安全管理與日常運(yùn)營。

與美團(tuán)“浣熊食堂”的外賣結(jié)合店模式不同，京東的“七鮮小廚”模式則采用了“菜品合伙人”的模式，直言“不做二房東�！鼻罢咂脚_不參與經(jīng)營，而后者則是深度參與運(yùn)營的“出品方+品牌方”，對最終的品質(zhì)有更強(qiáng)的把控力。

京東選擇了一條更重的路，瞄準(zhǔn)的是行業(yè)最大的痛點(diǎn)——食品安全與信任危機(jī)。京東多年來在消費(fèi)者心中積累的“正品”、“服務(wù)好”的品牌資產(chǎn)，恰恰可以復(fù)制到餐飲領(lǐng)域，轉(zhuǎn)化為用戶對“七鮮小廚”乃至整個(gè)京東外賣的天然信任。

根據(jù)京東的規(guī)劃，會(huì)在3年內(nèi)在全國范圍開設(shè)超10000家七鮮小廚。未來的七鮮小廚將成為京東外賣最穩(wěn)定、最獨(dú)特的優(yōu)勢供給，是其在激烈競爭中建立心智差異。

各方玩家在保證商家和消費(fèi)者利益的前提下，投入資源以證明哪一種商業(yè)模式更優(yōu)。這樣的“賽馬”行為對于外賣市場來說，是一場必經(jīng)的“大浪淘沙”式理性競爭。

結(jié)語

一場外賣大戰(zhàn)并不會(huì)立刻完成零售端的遷移，外賣注定是一場供需兩端的長期改造，需要更長的耐心，也需要像七鮮小廚一樣的模式創(chuàng)新。

整個(gè)過程也不會(huì)是“零和博弈”，而是各方差異化能力的錯(cuò)位競爭，競爭的焦點(diǎn)一定不是“燒錢規(guī)�！保潜绕绰募s創(chuàng)新、供給創(chuàng)新、勞動(dòng)者尊嚴(yán)、商戶可持續(xù)性。

如此中國服務(wù)零售業(yè)方能走向以用戶價(jià)值為基石的真正共榮。