文｜李又尋歡

當零售行業(yè)的很多常年老兵還一直拿著價格戰(zhàn)這柄鈍刀在沙場上反復(fù)磨礪，叮咚買菜已轉(zhuǎn)身走入一條更窄但更深的巷子。

7月21日，上海，一場名為“共生、共創(chuàng)、共鮮”的供應(yīng)鏈生態(tài)峰會，看似尋常，卻暗藏變化。叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖不再重復(fù)行業(yè)內(nèi)卷的套話，而是拿出了一個有些“理想主義”的新戰(zhàn)略：“4G”戰(zhàn)略——“好用戶、好商品、好服務(wù)、好心智”。

但“好”究竟意味著什么？在一個拼價格、拼補貼、拼時效已經(jīng)被寫進算法的時代里，這兩個簡單漢字，真能支撐起叮咚買菜的突圍？

梁昌霖講得很清楚：“我們不參與行業(yè)內(nèi)卷?！边@句話如果放在三年前，大概率只會被當成一次PR稿的套路開頭。但現(xiàn)在，它的背后，是實實在在的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)舵——叮咚買菜要做的是“一寸窄，一公里深”的探索。

這是一次帶有情緒的轉(zhuǎn)向：從“多、快、省”，轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⒂凇昂谩保粡牧髁繉?dǎo)向的爆品思維，轉(zhuǎn)向生態(tài)導(dǎo)向的商品主義。

這條路注定不熱鬧。它甚至和資本市場最愛的指標——增長、滲透率、GMV等——表面上并無直接關(guān)系。

事實上，“好商品”不僅是戰(zhàn)略口號，更是叮咚買菜財務(wù)曲線背后的主角。

過去兩年，它悄然淘汰了4000多個SKU，把“平庸”從貨架上趕走。現(xiàn)在，好商品SKU已占比40%，而這個數(shù)據(jù)，幾乎是同行的兩倍。

用最通俗的話說，叮咚買菜正在放棄“萬貨商場”的幻想，選擇做一個“極致精選”的家庭食材研究所。“不做所有人的75分，只做少數(shù)人的120分?！绷翰卣f。

這是一種自我革命式的成長——它不再追逐全量覆蓋的SKU邏輯，而是堅持“買手制”，每一件商品都必須是精挑細選的結(jié)果。這種克制，如同一個手工匠人放棄流水線，用手一點點打磨商品的靈魂。

但問題是，這種“好”，消費者看得懂嗎？

真正的“好”，往往是被長期忽視的變量。

在大多數(shù)人還在爭搶“速度”這塊顯眼招牌時，叮咚買菜已經(jīng)調(diào)轉(zhuǎn)方向，直指供應(yīng)鏈深水區(qū)。這種動作，看似慢，實則“快”在底層——它不是前臺的快，而是后臺系統(tǒng)的快，是從源頭改造效率、從組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)“商品定義權(quán)”的快。

2024年，它不僅實現(xiàn)了全年盈利，還連續(xù)十個季度維持非美會計準則下的正利潤——這是整個即時零售賽道都未曾見過的穩(wěn)態(tài)成績。而背后的邏輯，并非靠補貼硬撐，而是靠商品力驅(qū)動的自我造血。

在這個“連盈利都像是奢望”的行業(yè)，叮咚買菜是那個熬過寒冬的人。

而秘密武器之一，就是數(shù)字化供應(yīng)鏈?！拔磥淼牧闶坶T店，不是人貨場，而是智能生態(tài)場。”叮咚買菜CTO蔣旭說。

過去三年，叮咚買菜悄悄練了一副“數(shù)智大腦”的硬功夫，從AI輔助選品到全鏈條商品生命周期管理，每個SKU，從農(nóng)田到餐桌，路徑都清晰、節(jié)點都可控——讓“不確定”的生鮮，變成“可標準化”的商品。

這不是“技術(shù)秀肌肉”，而是真正站在用戶側(cè)的信任建構(gòu)。

生鮮是零售最難啃的骨頭，卻也是最有成就感的一塊肉。

要知道，叮咚買菜在黑豬養(yǎng)殖上砸下真金白銀，也在數(shù)字漁倉里布下前哨，甚至通過自建基地來主導(dǎo)“訂單式”養(yǎng)殖。這種從源頭向上游延展的行為，本質(zhì)上是一次產(chǎn)業(yè)話語權(quán)的爭奪。

從“銷售食材”到“重構(gòu)食材”，叮咚買菜開始走出平臺屬性，邁向“新型供應(yīng)鏈企業(yè)”的身份。

這并不是一句口號能換來的，而是一連串技術(shù)、洞察、組織協(xié)同下的成果。

比如其正在開發(fā)的“求真溯源系統(tǒng)”，試圖用一條條可視化路徑，把番茄從云南基地到上海用戶的每一步都記錄下來——為了真正讓消費者建立起“我知道我吃了什么”的確定感。

這種“信任錨點”，恰恰是在今天商品爆炸、認知稀缺時代，最稀缺的資產(chǎn)。

商品向“更好”而非“更多”發(fā)展的轉(zhuǎn)向，也體現(xiàn)在消費趨勢的預(yù)判上。

比如，叮咚買菜切入的低GI（低升糖指數(shù)）賽道。聽上去小眾，其實是新生代健康焦慮的窗口。叮咚買菜準備與中國食品發(fā)酵工業(yè)研究院聯(lián)合共建標準，從研發(fā)、準入、推廣到認證，構(gòu)建真正可量化的健康商品體系。

或許，這才是“人無我有”的真正含義。

也正因為如此，2024年上半年，叮咚低GI商品銷售額已經(jīng)從去年的百萬級跳到了近6000萬，配料干凈商品突破5億。

這不是“叫好不叫座”的健康概念，而是被市場驗證過的消費主張。

在被“糖分焦慮”和“營養(yǎng)誤區(qū)”圍困的中產(chǎn)用戶心中，叮咚不再只是一個買菜平臺，而是成為了一種“更理想生活方式”的代言人。

2024年，叮咚買菜將內(nèi)部組織劃分為十個事業(yè)部，不再“中臺一統(tǒng)”，而是放權(quán)到一線。哪怕一個前CFO都要下場做事業(yè)部負責(zé)人，去親自感受供應(yīng)鏈的摩擦點、成本結(jié)構(gòu)的深水區(qū)、產(chǎn)品打磨的每一寸疼痛感。

有人說這是一種冒險，但如果從長期主義看，這是一次組織張力的釋放。

當所有中層都不再只做匯報，而要為毛利負責(zé)、為用戶體驗負責(zé)——這才是真正的“自驅(qū)成長”。

梁昌霖希望打破的，不只是行業(yè)同質(zhì)化，更是組織的慣性與惰性。

當然，“4G”戰(zhàn)略不只是關(guān)起門來修煉內(nèi)功，它也意味著新的連接方式——叮咚正試圖將這些構(gòu)建好的商品力與供應(yīng)鏈能力，逐步向外部B端渠道開放，走向更大的市場，甚至出海。

你可以把它理解為“平臺輸出能力”的再進化。它不再只是“自賣自夸”，而是把這些在前置倉中錘煉出的高效模型和爆品能力，輸送給更多的商超、零售同業(yè)，甚至海外生鮮鏈路。

這是把“差異化競爭”這四個字，真正變成“平臺級生產(chǎn)力”的實踐。

當別人還在研究怎么把前置倉壓縮成本、提高周轉(zhuǎn)時，叮咚已經(jīng)在研究如何讓前置倉變成B端訂單系統(tǒng)的“集成倉”。

從C端場景里誕生的新基礎(chǔ)設(shè)施，開始服務(wù)于整個行業(yè)。這才是真正有生態(tài)格局的增長。

如果說2020年前后，是即時零售的風(fēng)口期，那么2025年之后，將是生鮮零售的長期價值重估期。

叮咚買菜用一個看似“逆勢”的方式，在寒潮中堅持了自己的溫度。

它沒有轉(zhuǎn)型社區(qū)團購，也沒有徹底平臺化，而是選擇做一家擁有自己商品定義權(quán)、供應(yīng)鏈掌控力和用戶心智占領(lǐng)能力的“長期玩家”。

如果說多年來零售的戰(zhàn)場已經(jīng)殺成一片焦土，那么叮咚買菜選擇的這條路，是一次重新定義“零售價值”的嘗試。

它不完美，也不高調(diào)，它的出發(fā)點不是喊口號，而是真正回歸一個商業(yè)命題的本源：什么樣的商品，才能被真正需要？什么樣的企業(yè)，才能活得長久？

在這個浮躁年代里，堅持做好商品、服務(wù)好用戶，是一種難得的商業(yè)信仰。零售終將回歸本質(zhì)，而那些耐得住寂寞、扛得住壓力、經(jīng)得起驗證的企業(yè)，才會真正走進用戶心里，也最終贏得未來。

就像那句老話說的——“好的東西，不怕時間。”（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）