恰逢新希望草根知本成立十周年，我們以逆向視角，回溯這家消費(fèi)產(chǎn)業(yè) CVC 十年發(fā)展歷程，從過去的試錯(cuò)中尋找未來的答案，本篇是該系列的第二篇：只轉(zhuǎn)了「形」，卻沒有轉(zhuǎn)「神」？「To B轉(zhuǎn)ToC」，產(chǎn)業(yè)資本如何找到正確的道路？

作者 | 鄭言拓（北京）

監(jiān)制 | 邵樂樂（上海）

在經(jīng)歷從火熱到冷卻的一個(gè)小周期后，投資行業(yè)對消費(fèi)的認(rèn)知正在發(fā)生轉(zhuǎn)型：

相較于依賴資本助推即可實(shí)現(xiàn)火箭式增長的科技行業(yè)，消費(fèi)生意更像是「經(jīng)驗(yàn)」的生意，扎實(shí)的用戶洞察、穩(wěn)健的供應(yīng)鏈、匹配的渠道、成熟的組織管理，每一部分都是長青消費(fèi)公司不可或缺的能力。

因此，資本的作用已不僅是「給錢了事」，而是要發(fā)揮所長，更為精深地參與到企業(yè)的戰(zhàn)略和運(yùn)營之中。

新希望集團(tuán)旗下的草根知本正是這一轉(zhuǎn)型浪潮中的重要踐行者。在上一篇文章中，我們呈現(xiàn)了草根知本以產(chǎn)業(yè)資本的身份參與消費(fèi)行業(yè)，進(jìn)行早期試錯(cuò)與探索的過程。

概要來說，10年前草根知本的成立與發(fā)展，與新希望在集團(tuán)層面的戰(zhàn)略思考有關(guān)。彼時(shí)，中國經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷動(dòng)能轉(zhuǎn)換、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級、社會(huì)結(jié)構(gòu)變遷和技術(shù)變革的綜合變革。從農(nóng)牧業(yè)開始，逐漸向下游食品品牌延伸，是新希望集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性舉措。

同時(shí)，國內(nèi)供給側(cè)正面臨內(nèi)卷加劇與外貿(mào)迷云的綜合困境，迫切需要從單一的生產(chǎn)優(yōu)勢轉(zhuǎn)向更長期的綜合競爭力。

因此，服務(wù)好C端用戶，做好面向C端的產(chǎn)品，是生產(chǎn)企業(yè)在新階段的一個(gè)重要發(fā)展方向。

以此為背景，草根知本的投資路徑，在經(jīng)歷了兩三年的試錯(cuò)之后，開始形成明確聚焦——找到具備To C機(jī)會(huì)的制造企業(yè)，通過投后管理幫助其轉(zhuǎn)型，從而實(shí)現(xiàn)資本增值與生態(tài)整體的協(xié)同發(fā)展。

但是，難度有兩重。

第一重是，投后管理到底應(yīng)該怎么做。2015年前后，產(chǎn)業(yè)資本在中國仍然是新鮮事物，盡管有3G資本、丹納赫等海外機(jī)構(gòu)的成熟范本，但如何將其和國內(nèi)消費(fèi)企業(yè)的具體實(shí)踐、市場環(huán)境及發(fā)展階段有效融合并實(shí)現(xiàn)本土化創(chuàng)新，仍是個(gè)難題。

針對這個(gè)難題，草根知本踩過的坑，以及沉淀的經(jīng)驗(yàn)，我們也在系列復(fù)盤①有過部分呈現(xiàn)。

第二重是，生產(chǎn)型企業(yè)如何轉(zhuǎn)型消費(fèi)型企業(yè)，這是一個(gè)從理念轉(zhuǎn)換到業(yè)務(wù)落地、能力重塑都相當(dāng)具有挑戰(zhàn)的課題。草根知本總裁席剛曾在新希望乳業(yè)擔(dān)任總裁（現(xiàn)任新希望乳業(yè)董事長），具備資深的C端企業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)以及品牌經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)閷οM(fèi)洞察和產(chǎn)品品牌有極強(qiáng)的熱情，也經(jīng)常被同事們開玩笑說是一個(gè)「被CEO耽誤的產(chǎn)品經(jīng)理」。

但不論是消費(fèi)市場、產(chǎn)業(yè)技術(shù)、渠道更迭還是營銷環(huán)境，都在加速變化甚至分化過程中。帶領(lǐng)更多草根系被投完成B轉(zhuǎn)C的升級，已經(jīng)不僅僅是既有經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制那么簡單。

在本文中，我們從戰(zhàn)略、產(chǎn)品和渠道三個(gè)層面，呈現(xiàn)草根知本在產(chǎn)業(yè)投資與B轉(zhuǎn)C方面的探索。

1.戰(zhàn)略層面：從供應(yīng)鏈思維到品牌思維

「做品牌」是中國無數(shù)上游生產(chǎn)型企業(yè)的共同夢想，現(xiàn)實(shí)卻很骨感。

從B端業(yè)務(wù)向C端突圍的過程中，許多公司的失敗，往往不是因?yàn)槿狈夹g(shù)、渠道或資金，而在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與組織底層思維模式?jīng)]能真正轉(zhuǎn)變：從供應(yīng)鏈思維向品牌思維的過渡。

這種思維轉(zhuǎn)變，將決定企業(yè)如何看待用戶價(jià)值、定義市場機(jī)會(huì)、配置核心資源，以及衡量成功標(biāo)準(zhǔn)。因而需要在戰(zhàn)略層面進(jìn)行明確。

所謂供應(yīng)鏈思維，即：把我有的東西，高效可靠地賣給（已知的）需要它的人。

舉例來說，供應(yīng)鏈思維主導(dǎo)的產(chǎn)品研發(fā)，重點(diǎn)是已知而明確的需求，需要降本增效、保證質(zhì)量、按時(shí)交付；渠道方面，則是「認(rèn)識誰找誰」，關(guān)注點(diǎn)在于管理供應(yīng)商、壓縮賬期、維護(hù)現(xiàn)有客戶關(guān)系等。

品牌思維則不然。它的本質(zhì)是：發(fā)現(xiàn)甚至創(chuàng)造人們想要的東西，并讓他們在眾多選擇中愛上我、選擇我、忠于我。這往往是一個(gè)探索未知的過程。

因此，在做產(chǎn)品時(shí)，品牌思維會(huì)承認(rèn)消費(fèi)需求的模糊多變，以消費(fèi)洞察為驅(qū)動(dòng)。渠道上，「我的消費(fèi)者在哪我去哪」，關(guān)注理解消費(fèi)者的購買場景和路徑。

簡單來說，兩者依托于完全不同的能力模型：前者是資源導(dǎo)向型，核心是產(chǎn)能和關(guān)系；后者是用戶導(dǎo)向型，需要洞察和連接能力。

因此，在草根知本成立早期，就在戰(zhàn)略層面明確了對消費(fèi)品的三個(gè)關(guān)注重點(diǎn)：需求、產(chǎn)品、服務(wù)。此后的認(rèn)知提升與實(shí)際舉措，全部緊緊圍繞這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

第一，關(guān)注消費(fèi)人群的具體需要，從不同年齡段和不同社會(huì)圈層，來考慮實(shí)際的需求場景。

「消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)」看似是常識，實(shí)則過去二十年中，許多品牌并未真正實(shí)踐這一點(diǎn)。在增量時(shí)代，存在大量的需求空白未被滿足，因此品牌往往忽略了細(xì)致的消費(fèi)者洞察的重要性。

在2024年《窄播》對席剛的一次采訪中，他提到，在今天的存量時(shí)代，消費(fèi)品牌的增長機(jī)會(huì)，只有替代性選擇和細(xì)分品類的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)。何況，在高度透明的消費(fèi)行業(yè)，任何產(chǎn)品創(chuàng)新最多只能維持半年。

換句話說，這是一個(gè)永遠(yuǎn)思考如何實(shí)現(xiàn)差異化、隨著時(shí)間差異化不斷被趨同化、再繼續(xù)尋找新的差異化的過程。因而對消費(fèi)品牌「持續(xù)洞察的能力」提出了更高要求。

第二，品牌要用好產(chǎn)品來吸引消費(fèi)者，而不僅僅是低價(jià)和補(bǔ)貼。

不論是作為競爭策略還是自保選擇，「價(jià)格戰(zhàn)」不可避免地成為過去幾年消費(fèi)行業(yè)最顯見的困境，由此帶來的「劣幣驅(qū)逐良幣」，已經(jīng)在整條產(chǎn)業(yè)鏈路上掀起不安的震蕩。

真正好的產(chǎn)品，是制造、銷售和消費(fèi)者三方的共贏。作為同時(shí)具備制造能力與品牌能力的角色，草根知本以及被投企業(yè)，有動(dòng)力、有責(zé)任、有能力推動(dòng)市場朝著健康化發(fā)展。

第三，提供更好的消費(fèi)者服務(wù)。

過去，許多擁有強(qiáng)大制造能力的傳統(tǒng)企業(yè)，往往把消費(fèi)者服務(wù)限定在被動(dòng)處理投訴，缺乏構(gòu)建長期關(guān)系的舉措。然而，面向充滿個(gè)體差異的C端消費(fèi)者，服務(wù)體驗(yàn)是品牌價(jià)值感和用戶忠誠度的直接來源。

總結(jié)來說，要做好B轉(zhuǎn)C，就需要在頂層設(shè)計(jì)上做到消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)、產(chǎn)品至上、重視服務(wù)。

2.產(chǎn)品層面：從「能生產(chǎn)」到「被需要」

實(shí)踐總是比紙上談兵更難。在很長一段時(shí)間里，草根知本的轉(zhuǎn)型努力，只轉(zhuǎn)了「形」，卻沒有轉(zhuǎn)「神」。

換句話說，在早期的轉(zhuǎn)型過程中，草根知本與被投企業(yè)，是在照貓畫虎地「模仿」純C端消費(fèi)品牌的市場打法。

以產(chǎn)品研發(fā)為例。好的產(chǎn)品，一定來自于對消費(fèi)者行為的深度分析，但B端出身的企業(yè)，在判斷「做什么品」的時(shí)候，往往容易依賴主觀判斷，或是跟風(fēng)行業(yè)趨勢，「什么火做什么」。

比如，草根知本投資的復(fù)合調(diào)味品品牌「川娃子食品」，就曾踩過這樣的坑。當(dāng)時(shí)，觀察到東南亞口味受到年輕人歡迎，川娃子食品也曾推出了「冬陰功」口味的調(diào)味料，不料，由于這一產(chǎn)品和川娃子食品「來自四川」的風(fēng)味定位不符，用戶并不買賬。

再比如，新控國際曾押注年輕人健康養(yǎng)生的需求，推出了一款益生菌水。但這款產(chǎn)品的研發(fā)邏輯，更注重菌株的創(chuàng)新等技術(shù)可實(shí)現(xiàn)性，忽視了用戶的認(rèn)知基礎(chǔ)和消費(fèi)場景適配性。

這也是B端企業(yè)做產(chǎn)品時(shí)的另一個(gè)陷阱：在研發(fā)時(shí)，往往從自身資源和技術(shù)出發(fā)，而不是從用戶痛點(diǎn)與場景出發(fā)。

在這些失敗的經(jīng)歷中，草根知本團(tuán)隊(duì)逐漸領(lǐng)悟到，企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)從「能生產(chǎn)」到「被需要」的跨越。供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，只有與用戶消費(fèi)場景相結(jié)合，才具有意義。

To C轉(zhuǎn)型不僅是推出新產(chǎn)品，更需要在企業(yè)內(nèi)部建立標(biāo)準(zhǔn)化的消費(fèi)者洞察流程和理念共識。這正是其學(xué)習(xí)丹納赫并購管理精髓DBS（Danaher Business System）的關(guān)鍵所在——樹立清晰的業(yè)務(wù)邏輯，并將關(guān)鍵步驟標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。

在這一理念的指導(dǎo)下，川娃子食品首先放棄大而全的臃腫產(chǎn)品矩陣，聚焦細(xì)分場景（佐餐+烹飪）和精準(zhǔn)人群（年輕人），打造了爆款產(chǎn)品「燒椒醬」。

這一產(chǎn)品場景適配性很高，既能拌飯拌面，也能成為中西餐融合的調(diào)味紐帶，解決了「家庭自制標(biāo)準(zhǔn)化」的具體痛點(diǎn)。讓年輕人快速烹飪出美食，傳遞對家人的關(guān)心，讓調(diào)味品超越功能屬性，成為情感連接的載體。

第二，把供應(yīng)鏈優(yōu)勢落地為可被消費(fèi)者感知的品質(zhì)承諾。

川娃子食品的產(chǎn)品，選用了新鮮二荊條辣椒，在貴州、四川、云南、等多地建立供應(yīng)源，借助新希望冷鏈物流優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn) 365 天新鮮原料不斷檔，此為「鮮度」；工廠里的X光機(jī)和辣度檢測儀，保障了口味的穩(wěn)定性和均衡性，此為「辣度」；迭代烤制設(shè)備，用低溫烤制工藝使辣椒外香內(nèi)熟，此為「焦香度」。

這三度，都是為了讓消費(fèi)者在食用燒椒醬時(shí)，能夠?qū)嵈驅(qū)嵏兄疆a(chǎn)品的優(yōu)勢。

第三，動(dòng)態(tài)響應(yīng)用戶反饋，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)替代主觀決策。這符合草根知本一直信奉的精益管理理念：用持續(xù)改進(jìn)的「小閉環(huán)」來減少試錯(cuò)和浪費(fèi)，確保產(chǎn)品迭代始終緊扣用戶價(jià)值。

在產(chǎn)品開發(fā)和迭代過程中，川娃子食品邀請?jiān)u審官評審、結(jié)合工廠和消費(fèi)市場反饋的大數(shù)據(jù)與小數(shù)據(jù)，努力找出風(fēng)味特征與需求點(diǎn)，讓煙火氣有強(qiáng)大的品質(zhì)支撐的同時(shí)，也讓川娃子食品的科技更有溫度。

而類似經(jīng)驗(yàn)被提煉、總結(jié)和分享，則依托于草根知本定期組織的「產(chǎn)品經(jīng)理特訓(xùn)營」?！府a(chǎn)品經(jīng)理特訓(xùn)營」著力于培養(yǎng)有產(chǎn)品思維的市場條線高潛人才，聚焦產(chǎn)品打造的全流程，從前期的用研與創(chuàng)新，到生產(chǎn)管理到供應(yīng)鏈優(yōu)化，再到品牌塑造和全域營銷，幫助被投企業(yè)真正建立起做好品牌的綜合能力。

3.渠道層面：如何搭建適配的渠道網(wǎng)絡(luò)？

在選擇渠道時(shí)，B端出身的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)渠道錯(cuò)配的問題，忽視人貨場的一致性。

《窄播》在一次關(guān)于新乳業(yè)的采訪中，其高管張帥就曾回憶道：「2019年之前，我們的新品貢獻(xiàn)率并不高，其中一個(gè)很重要的問題是渠道不對。比如你希望做一個(gè)年輕人喜歡的產(chǎn)品，但是你鋪的渠道是一個(gè)傳統(tǒng)渠道，那么人、貨、場就不匹配?！?/p>

這次經(jīng)驗(yàn)，讓新乳業(yè)深刻理解了「對的渠道」的重要性。酒香也怕巷子深，必須要跟著消費(fèi)者走，把產(chǎn)品放到年輕人愛逛、愛刷、常去的地方去。

2020年之后，隨著新乳業(yè)加深與盒馬、零食折扣等新渠道的合作力度，加大在遠(yuǎn)場DTC電商的試用和鋪貨力度，并逐漸調(diào)整在小紅書等新媒體上與消費(fèi)者的溝通方式，大大提高了新品的成功率。

比如這兩年迅速崛起的零食折扣店，顧客大多是25歲上下的年輕人，習(xí)慣在外吃早餐，而牛奶正是早餐場景中的剛需品類。如果新乳業(yè)與這類渠道合作，應(yīng)當(dāng)是沿此邏輯，有針對性地開發(fā)對應(yīng)場景的定制產(chǎn)品，并在營銷上與烘焙等品類形成互動(dòng)。

隨著認(rèn)知的提升，草根知本逐漸總結(jié)出了一套渠道打法。

首先，要找到匹配的人群，重視新渠道，擁抱新零售。

「有言有味」是草根知本旗下新希望味業(yè)孵化的全新子品牌，定位年輕化、健康化調(diào)味品，面向注重生活品質(zhì)、熱衷嘗新的中產(chǎn)家庭——這剛好與山姆主力客群高度重合。而且，由于是全新品牌，它沒有歷史包袱，可以采取符合年輕人喜好的品牌形象、產(chǎn)品矩陣和渠道策略，不存在舊有利益關(guān)系的掣肘，這為品牌的發(fā)展減少了阻力。

在山姆上，有言有味取得了不俗的戰(zhàn)績。樹番茄火鍋底料，在山姆全國會(huì)員店上市之初，迅速飆升至山姆調(diào)味醬菜熱度榜top1后持續(xù)霸榜。川式紅油冷泡汁更是表現(xiàn)優(yōu)異，銷量一度超過了前者，成為該品牌在山姆渠道的第一大單品。

而草根知本六大賽道之一乳制品賽道的品牌「朝日唯品」則走出了一條借力非傳統(tǒng)渠道積累品牌勢能、精準(zhǔn)觸達(dá)核心人群的高端品牌塑造路徑。

幾年前，朝日唯品就因?yàn)槌錾呐Ｈ槠焚|(zhì)，加上高品質(zhì)、差異化、小眾屬性的品牌調(diào)性，與精品咖啡的雙向奔赴。為了貼近自己的核心消費(fèi)群體，朝日唯品早期在OLE、久光、雅品嘉等少數(shù)高端精品超市售賣相關(guān)。同時(shí)，朝日唯品也積極開拓私域渠道，借助高端小區(qū)團(tuán)購的契機(jī)，突破品牌的核心人群。多年以來，朝日唯品一直按照自己的步調(diào)精準(zhǔn)分銷，在產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈、營銷內(nèi)容上保持品牌一致性，構(gòu)建其高端品牌形象。

草根知本對新渠道的重視，還延伸到了投資領(lǐng)域。2023年，草根知本旗下的昇望基金領(lǐng)投了硬折扣連鎖零售品牌「零食有鳴」，進(jìn)一步提升了生態(tài)內(nèi)品牌與渠道的協(xié)同效應(yīng)。

在今天的買方時(shí)代，距離消費(fèi)者更近的渠道，在零供關(guān)系中已經(jīng)獲得了越來越多的主導(dǎo)權(quán)。渠道不再僅僅是幫品牌賣貨的下游，而是反過來，借助消費(fèi)數(shù)據(jù)來為上游品牌商提供產(chǎn)品開發(fā)的指導(dǎo)。選對一個(gè)好的渠道，甚至可以反向提升品牌的產(chǎn)品能力。

因此，擁有完整的渠道網(wǎng)絡(luò)后，草根知本不僅滿足于渠道的銷售作用，而是進(jìn)一步探索渠道與品牌間的合作方式，將渠道視為產(chǎn)品測試、趨勢捕捉和打造制販同盟的重要陣地。

在為優(yōu)質(zhì)渠道自有品牌代工的過程中，品牌自身也獲取了更多用戶反饋，更敏銳地捕捉到市場上的新品、新趨勢。這些洞察，又為品牌自己的產(chǎn)品開發(fā)提供靈感。二者并駕齊驅(qū)，共同發(fā)展。

這幾個(gè)品牌基于不同定位探索出的不同渠道策略，也在日后被草根知本提煉出一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)B轉(zhuǎn)C的共同經(jīng)驗(yàn)——B+C雙輪驅(qū)動(dòng)，并推廣到草根系的企業(yè)。席剛認(rèn)為，B+C的生意模式，可以讓品牌與供應(yīng)鏈價(jià)值完美融合，「B端讓我們快速地在渠道里獲取存量，并且實(shí)現(xiàn)利潤；C端可以通過B端基礎(chǔ)做發(fā)展，快速提升品牌價(jià)值?！?/p>

4.結(jié)語

轉(zhuǎn)「形」不轉(zhuǎn)「神」，是草根知本在轉(zhuǎn)型的過程中，曾經(jīng)犯過的錯(cuò)誤，也是許多B端企業(yè)轉(zhuǎn)向C端品牌時(shí)都會(huì)遇到的共性難題?？偨Y(jié)草根知本的探索過程，我們會(huì)看到，其間的關(guān)竅，并非企業(yè)采取何種具體的市場動(dòng)作，而是能否在戰(zhàn)略對齊的基礎(chǔ)上，將相關(guān)的思維和能力內(nèi)化，形成PDCA標(biāo)準(zhǔn)循環(huán)，并在反饋中持續(xù)演進(jìn)。

這取決于人才、取決于組織、也取決于行業(yè)整體所處的發(fā)展階段。

在歐美、在日本，這已經(jīng)成為消費(fèi)行業(yè)的基本共識與標(biāo)準(zhǔn)打法。我們有理由相信，隨著中國產(chǎn)業(yè)供給結(jié)構(gòu)的調(diào)整與消費(fèi)市場的進(jìn)一步成熟，未來將涌現(xiàn)更多深度融合產(chǎn)業(yè)資本智慧、數(shù)字化制造能力與消費(fèi)洞察的品牌成長新范式。