小米，要把格力擠出空調(diào)前三？

眾所周知，格力、美的、海爾一直是家電行業(yè)前三名。而小米總裁盧偉冰近期的一番言論，如同一顆石子投入平靜湖面，激起層層漣漪。

6月18日晚，盧偉冰在直播時(shí)表示，小米將來(lái)要跟美的、海爾一起當(dāng)“中國(guó)家電頭部”，直接忽略了格力的存在。

隨后，雷軍轉(zhuǎn)發(fā)相關(guān)微博并盛贊美的、海爾，再次完美跳過(guò)格力。這一系列動(dòng)作，無(wú)疑將這場(chǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的火藥味推向了新的高度。

雖然，小米一字不提格力，卻好似句句都在指格力。商海如戰(zhàn)場(chǎng)，家電行業(yè)的硝煙從未消散，海爾、美的、格力三大巨頭的交鋒已持續(xù)多年，而如今小米攜互聯(lián)網(wǎng)之威強(qiáng)勢(shì)入局。

在這充滿硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)上，一場(chǎng)關(guān)于基因、效率與未來(lái)的較量正式拉開(kāi)帷幕，家電三巨頭到底誰(shuí)才能笑到最后？

企業(yè)基因揭秘：家電三巨頭的底層商業(yè)邏輯

一個(gè)企業(yè)發(fā)展的底層邏輯，往往在創(chuàng)業(yè)初期便已注定。不同的誕生背景與成長(zhǎng)軌跡，塑造了海爾、美的、格力截然不同的企業(yè)文化基因，這些基因如同無(wú)形的手，指引著企業(yè)在市場(chǎng)浪潮中的前行方向。

1.海爾：質(zhì)量為上、高端化、全球化

在海爾的發(fā)展史上，最令人津津樂(lè)道的，就是張瑞敏在1984年揮錘砸毀76臺(tái)不合格冰箱這個(gè)事情。這一錘，不僅砸出了中國(guó)家電業(yè)的質(zhì)量意識(shí)，更將“質(zhì)量至上”的基因注入海爾血脈。

海爾的這種基因，在2024年轉(zhuǎn)化為高端品牌卡薩帝的爆發(fā)——其冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)在1.5萬(wàn)元以上市場(chǎng)分別占據(jù)49%、34%和88%的份額，成為高端市場(chǎng)當(dāng)之無(wú)愧的領(lǐng)導(dǎo)者。

如果說(shuō)“砸冰箱”砸出了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的起跑線，那么張瑞敏在2005年“砸組織”提出的人單合一模式，則是海爾為質(zhì)量基因匹配的全球化操作系統(tǒng)。

當(dāng)年，海爾一口氣砍掉1.2萬(wàn)名中層、將科層制拆分為4000+創(chuàng)客單體，人單合一讓每個(gè)創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)直接對(duì)接用戶的痛點(diǎn)。

而海爾在國(guó)際化布局上，采取的是“先歐美后新興市場(chǎng)”的路徑，與當(dāng)年砸冰箱時(shí)的品質(zhì)追求一脈相承——通過(guò)在美、歐、亞等地直接建廠，實(shí)現(xiàn)“當(dāng)?shù)匮邪l(fā)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售”，積累起國(guó)際品牌心智。

如今，這一戰(zhàn)略已見(jiàn)成效。2024年，海爾智家海外營(yíng)收高達(dá)1429億，占總營(yíng)收比達(dá)49.97%。海外業(yè)務(wù)撐起半壁江山的背后，正是“人單合一”組織模式與國(guó)際化戰(zhàn)略協(xié)同驅(qū)動(dòng)的質(zhì)量基因全球化落地。

2.美的——規(guī)模致勝、擅長(zhǎng)多元化

美的集團(tuán)始于1968年順德塑料生產(chǎn)組，從代工電風(fēng)扇零部件起步，天生自帶“效率優(yōu)先、規(guī)模致勝”的基因。

這種基因驅(qū)動(dòng)著美的不斷擴(kuò)張版圖，通過(guò)收購(gòu)庫(kù)卡機(jī)器人、東芝家電等國(guó)際品牌，早早布局工業(yè)自動(dòng)化與B端業(yè)務(wù)，以規(guī)模優(yōu)勢(shì)搶占行業(yè)高地。

在企業(yè)治理層面，創(chuàng)始人何享健展現(xiàn)出超前戰(zhàn)略眼光，選擇職業(yè)經(jīng)理人方洪波接任董事長(zhǎng)，而非子女。方洪波在采訪時(shí)，也曾坦言自己是美的過(guò)客，因公司管理體系會(huì)不斷選拔優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人。

這種機(jī)制化迭代能力，在美的發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)發(fā)揮了決定性作用。

2012年，初掌帥印的方洪波力推扁平化改革，將三級(jí)組織架構(gòu)壓縮為兩級(jí)。盡管改革初期引發(fā)陣痛，當(dāng)年收入下滑23.5%、利潤(rùn)下滑5.5%，卻換來(lái)了后續(xù)的爆發(fā)式增長(zhǎng)。

此后，美的迎來(lái)爆發(fā)式增長(zhǎng)，至今公司利潤(rùn)已實(shí)現(xiàn)連續(xù)12年穩(wěn)健攀升。

從長(zhǎng)期來(lái)看，方洪波并非個(gè)例，只是美的管理機(jī)制下的一個(gè)代表，未來(lái)還會(huì)有更多優(yōu)秀經(jīng)理人在這套體系中脫穎而出。

3.格力電器——專注空調(diào)、苦研技術(shù)

在空調(diào)行業(yè)里，董明珠的個(gè)人故事堪稱一部草根逆襲史——從基層銷售一路做到格力掌舵人，鐵腕風(fēng)格和高調(diào)行事讓她始終站在輿論中心。

但對(duì)比美的方洪波、海爾周云杰這些低調(diào)聚焦企業(yè)運(yùn)營(yíng)的管理者，董明珠的行事風(fēng)格或許藏著更現(xiàn)實(shí)的生存邏輯。

根據(jù)最新公告披露，董明珠目前僅直接持股格力1.8%的股份，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)屬于職業(yè)經(jīng)理人范疇。

這種身份背景下，她一系列將個(gè)人IP深度綁定企業(yè)的操作就不難理解：比如，格力手機(jī)開(kāi)機(jī)畫(huà)面強(qiáng)制設(shè)置自己的照片，線下門(mén)店直接命名“董明珠健康家”。

畢竟，當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人缺乏股權(quán)支撐時(shí)，只能靠個(gè)人IP來(lái)提高存在感，在大股東博弈里搶話語(yǔ)權(quán)，這也是維持掌控力的無(wú)奈之舉。

但是當(dāng)“董明珠”這三個(gè)字成了格力的符號(hào)，組織就很難擺脫“人治依賴”。美的方洪波敢說(shuō)自己是過(guò)客，因?yàn)楣究繖C(jī)制選人；而格力至今沒(méi)有清晰的接班人計(jì)劃，某種程度上正是“強(qiáng)人治理”下的機(jī)制缺位。

往深了看，格力的基因里還刻著“技術(shù)偏執(zhí)”和“渠道控制”，這是空調(diào)霸主的底氣，但基因里的“專注”慣性使其轉(zhuǎn)型步履維艱。

當(dāng)美的靠事業(yè)部改革玩跨界擴(kuò)張時(shí)，格力的“技術(shù)+渠道”雙輪驅(qū)動(dòng)反而成了路徑依賴。2024年，格力營(yíng)收1891.64億元，同比下滑7.26%，是白電三強(qiáng)里唯一負(fù)增長(zhǎng)的，空調(diào)內(nèi)銷份額被蠶食，小家電、光伏等新業(yè)務(wù)又沒(méi)做起來(lái)。

如今的格力，既要面對(duì)“個(gè)人IP崩塌”的風(fēng)險(xiǎn)，更要破解“重技術(shù)輕機(jī)制”的基因困局，這或許才是比營(yíng)收下滑更棘手的難題。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)博弈：三大龍頭的實(shí)力鏡像與隱憂

企業(yè)文化基因的差異，最終具象化地體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)之中。這些數(shù)據(jù)如同精密的刻度，清晰地丈量出三家企業(yè)在規(guī)模、效率等維度的實(shí)力與短板，構(gòu)成了它們?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的立體畫(huà)像。

1.規(guī)模與盈利：美的規(guī)模領(lǐng)跑，格力盈利稱王

2024年，美的以4071.5億元的營(yíng)收一騎絕塵，同比增長(zhǎng)9.47%，其空調(diào)業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)1759億元。海爾智家營(yíng)收2859.81億元，同比增長(zhǎng)4.29%，其中高端品牌卡薩帝收入增長(zhǎng)超30%。而格力1891.6億元營(yíng)收則顯頹勢(shì)，同比下滑7.26%。

但盈利端卻呈現(xiàn)另一番景象，格力的盈利能力表現(xiàn)突出。

2024年，格力雖營(yíng)收下滑，凈利潤(rùn)卻同比增長(zhǎng)11%至321.9億元。值得一提的是，格力的凈利率為17.11%，超過(guò)了海爾、美的。

而這都得益于格力在成本控制和產(chǎn)品高端化方面的持續(xù)努力，使得空調(diào)業(yè)務(wù)毛利率高達(dá)35%，公司的利潤(rùn)空間得以保障。

2.財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率：美的占據(jù)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)

貨幣資金對(duì)于分析企業(yè)來(lái)說(shuō)很重要，它的多少代表了這家企業(yè)的戰(zhàn)略投入能力、盈利水平與抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

2024年，美的以1404億的貨幣資金位居榜首，格力1139億元緊隨其后，海爾只有555億元與美的、格力有較大差距。其中，美的的資金優(yōu)勢(shì)部分得益于去年港股發(fā)行新股的融資。

在資金周轉(zhuǎn)效率方面，格力的應(yīng)收賬款最低，只有168億。要知道，較高的應(yīng)收賬款不僅意味著資金回籠周期拉長(zhǎng)，還伴隨壞賬風(fēng)險(xiǎn)，格力相對(duì)較低的應(yīng)收賬款或與其傳統(tǒng)渠道“先款后貨”的模式相關(guān)。

而應(yīng)付賬款能夠反映出企業(yè)對(duì)上游供應(yīng)鏈的議價(jià)能力，美的的應(yīng)付賬款最高，為928億。可以看出，美的憑借全產(chǎn)業(yè)鏈布局與采購(gòu)規(guī)模占據(jù)明顯優(yōu)勢(shì)。

值得注意的是，這三家的有息負(fù)債率均處于行業(yè)低位。不過(guò)，格力的有息負(fù)債率略高為20%，這主要是與其重資產(chǎn)布局及渠道建設(shè)有關(guān)。

從商譽(yù)可以很清晰的看出一個(gè)企業(yè)的發(fā)展路徑。

2024年，美的295億與海爾273億的商譽(yù)主要來(lái)自海外并購(gòu)（如美的收購(gòu)庫(kù)卡、海爾整合GE家電），高商譽(yù)背后需警惕潛在減值風(fēng)險(xiǎn)。格力的商譽(yù)只有13億，多源于合肥晶弘收購(gòu)，凸顯其內(nèi)生增長(zhǎng)為主的戰(zhàn)略傾向。

在分紅率方面，2024年美的69%（近年均值40%-50%）、格力52%（符合股東回報(bào)計(jì)劃）、海爾48%，美的高分紅或與其港股上市后強(qiáng)化股東回報(bào)有關(guān)，而格力、海爾則延續(xù)了家電龍頭穩(wěn)定的分紅傳統(tǒng)。

綜合來(lái)看，美的、海爾的多元化布局伴隨更高的資本運(yùn)作復(fù)雜度，而格力的“專注+渠道”模式仍在傳統(tǒng)賽道中保持韌性。

3.生產(chǎn)和庫(kù)存運(yùn)營(yíng)效率：美的最優(yōu)

存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的晴雨表。2024年，美的以66天的周轉(zhuǎn)速度位居榜首，海爾71天居中，格力81天最慢，反映出傳統(tǒng)渠道模式的效率損耗。

值得關(guān)注的是，美的通過(guò)T+3產(chǎn)銷模式實(shí)現(xiàn)“以銷定產(chǎn)”的精準(zhǔn)調(diào)控，在633億元存貨規(guī)模下仍將周轉(zhuǎn)效率做到行業(yè)最優(yōu)，較格力快15天，凸顯其供應(yīng)鏈管理的精細(xì)化優(yōu)勢(shì)。

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)效率方面，海爾以29天表現(xiàn)最佳，美的30天、格力31天緊隨其后，三家企業(yè)差距微弱，均展現(xiàn)出成熟的現(xiàn)金流管控能力。

從凈資產(chǎn)收益率（ROE）來(lái)看，2024年格力以25.4%的水平領(lǐng)跑，美的21.3%、海爾17.7%次之。

ROE作為綜合指標(biāo)，直觀反映企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率與資本回報(bào)能力——格力憑借高毛利業(yè)務(wù)和一定的財(cái)務(wù)杠杠表現(xiàn)突出，美的通過(guò)規(guī)模效應(yīng)與多元布局穩(wěn)健回報(bào)。

新變量入局：小米實(shí)力雄厚

當(dāng)家電三巨頭在規(guī)模、效率、市場(chǎng)等維度的較量進(jìn)入白熱化階段時(shí)，小米攜互聯(lián)網(wǎng)基因強(qiáng)勢(shì)入局，如同投入平靜湖面的巨石，激起千層浪，徹底攪動(dòng)了家電行業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)格局。

小米以手機(jī)為入口的AIOT戰(zhàn)略正在家電領(lǐng)域掀起一場(chǎng)風(fēng)暴。

2024年，小米空調(diào)出貨量680萬(wàn)臺(tái)（增速50%）、冰箱270萬(wàn)臺(tái)（增速30%）、洗衣機(jī)190萬(wàn)臺(tái)（增速45%），各項(xiàng)增速均遠(yuǎn)超美的、海爾、格力。

而且，其互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)341億元（毛利率76%）形成獨(dú)特盈利模式，通過(guò)“硬件引流+軟件變現(xiàn)”，對(duì)傳統(tǒng)家電企業(yè)的盈利邏輯構(gòu)成顛覆。

僅從銷售層面來(lái)看的話，小米的“低價(jià)走量”策略效果絕對(duì)算得上成功。

2024年小米空調(diào)的出貨量，位列行業(yè)第四。小米集團(tuán)總裁盧偉冰表示，2025年空調(diào)銷量將進(jìn)入國(guó)內(nèi)前三，計(jì)劃2030年沖上國(guó)內(nèi)前二。

奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2025年1-4月空調(diào)線下市占率小米居17位，線上卻已躍居第三，僅次于美的、格力，領(lǐng)先海爾、TCL等傳統(tǒng)品牌，凸顯互聯(lián)網(wǎng)渠道的破局能力。

這種“線上突圍”的競(jìng)爭(zhēng)路徑，本質(zhì)是以用戶為中心的互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)傳統(tǒng)價(jià)值體系的重塑。

如果以人員規(guī)模與運(yùn)營(yíng)效率進(jìn)行對(duì)比，更能凸顯模式之間的差異。

從人員規(guī)模與運(yùn)營(yíng)效率看，2024年美的員工總數(shù)19萬(wàn)+，格力7.2萬(wàn)，海爾12萬(wàn)，小米約4萬(wàn)，人員規(guī)模差距顯著。

人均效能方面，小米以850萬(wàn)元的人均營(yíng)收一騎絕塵，分別為美的（206萬(wàn)）的4.1倍、海爾（243萬(wàn)）的3.5倍，這種差距本質(zhì)是數(shù)字化組織與傳統(tǒng)層級(jí)制的效率鴻溝。

在薪酬與利潤(rùn)分配上，海爾人均薪酬28萬(wàn)居首（美的22萬(wàn)、格力16萬(wàn)），但其凈利率在三巨頭中最低，高人力成本對(duì)利潤(rùn)形成擠壓。

人均凈利潤(rùn)方面，小米55萬(wàn)領(lǐng)先，格力44萬(wàn)次之（依托高毛利的空調(diào)業(yè)務(wù)），美的19萬(wàn)、海爾16萬(wàn)相對(duì)靠后。人效數(shù)據(jù)背后，是小米輕資產(chǎn)模式下的流程極簡(jiǎn)優(yōu)勢(shì)，以及傳統(tǒng)家電企業(yè)在組織規(guī)模與成本控制間的平衡挑戰(zhàn)。

結(jié)語(yǔ)

一直以來(lái)，許多人認(rèn)為空調(diào)行業(yè)前三強(qiáng)格局堅(jiān)不可摧，很難改變。但如今看來(lái)，小米的入局很有可能改變這個(gè)現(xiàn)狀。

當(dāng)家電行業(yè)從增量時(shí)代進(jìn)入存量博弈，海爾的高端化、美的的多元化、格力的專業(yè)化，都需要與效率提升深度結(jié)合。

小米的入局不是顛覆者，而是催化劑，迫使家電三巨頭都需要重新審視自己，基因只能決定起點(diǎn)，但效率決定生死。