蔚來汽車創(chuàng)始人、CEO李斌近日立下軍令狀：200天內(nèi)必須實現(xiàn)盈利！

從虧損數(shù)據(jù)來看，蔚來多年來的累計虧損額觸目驚心。自成立以來，蔚來持續(xù)投入大量資金用于技術(shù)研發(fā)、市場拓展以及生產(chǎn)建設(shè)等環(huán)節(jié)，但盈利卻遲遲未能實現(xiàn)。截至2024年，蔚來的累計虧損額已經(jīng)超過800億元，這一數(shù)字在2025年仍在不斷攀升。

除了巨額虧損，蔚來的負債率也一直處于高位。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2024年末蔚來總負債940.98億元，資產(chǎn)負債率高達87.45%，遠超汽車行業(yè)40%-60%的相對健康水平。而到了2025年第一季度，蔚來的資產(chǎn)負債率更是飆升至92.55%。高負債率意味著蔚來的償債壓力巨大，一旦資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，就可能面臨債務(wù)違約的風(fēng)險，這對企業(yè)的生存和發(fā)展構(gòu)成了嚴重威脅。

再看現(xiàn)金儲備情況，截至2025年第一季度末，蔚來現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物儲備為260億元，較去年同期的453億元大幅減少?，F(xiàn)金儲備的銳減，表明蔚來的資金流動性面臨挑戰(zhàn)。在競爭激烈的市場環(huán)境下，充足的現(xiàn)金儲備是企業(yè)應(yīng)對各種風(fēng)險和機遇的重要保障，而蔚來現(xiàn)金儲備的下降，無疑使其在市場競爭中處于更加被動的地位。

李斌并不認為公司的商業(yè)模式和技術(shù)創(chuàng)新存在問題，但承認在內(nèi)部管理效率和成本控制上有較大提升空間。

從去年開始，蔚來汽車在內(nèi)部進行了體系化梳理，并于今年一季度開始實行“基本經(jīng)營單元（CBU）”。每個單元必須建立明確的經(jīng)營目標、成本目標和投資產(chǎn)出目標。每個員工也要填寫工時，來計算在項目上的花費時間和產(chǎn)出成果。

過去兩年蔚來汽車遭遇銷量下滑時，都曾有過短期的組織調(diào)整和強化經(jīng)營意識的要求，而只有這次，蔚來汽車全員幾乎都進入到“戰(zhàn)時狀態(tài)”。李斌已經(jīng)向內(nèi)部傳達，2019年蔚來汽車是依靠外部融資走出危機，而這一次要靠自我造血走出低谷，每一個人都要對所負責(zé)的業(yè)務(wù)承擔(dān)經(jīng)營結(jié)果。

簡言之，此次蔚來自救的策略如下：

① 優(yōu)化研發(fā)投入

在自研芯片領(lǐng)域，蔚來不再盲目追求高端性能而不計成本，而是根據(jù)市場需求和自身產(chǎn)品定位，精準投入研發(fā)資源 。通過優(yōu)化研發(fā)流程，加強內(nèi)部協(xié)作，提高研發(fā)效率，降低研發(fā)成本。以神璣芯片為例，應(yīng)用在第三代平臺車型后，單車成本節(jié)省顯著，每輛車可節(jié)省1萬元成本。這種成本效益的提升，使得蔚來在保持技術(shù)競爭力的同時，有效控制了研發(fā)開支。預(yù)計蔚來汽車每季度的研發(fā)費用將從30億元下調(diào)為20至25億元，研發(fā)效率提升20%以上 。

② 升級供應(yīng)鏈管理

推行分層解耦的原子化成本管理模式，深入到零部件的細微之處。例如，通過統(tǒng)一座椅骨架平臺，減少了不同車型座椅骨架的種類，不僅降低了模具開發(fā)成本，還提高了生產(chǎn)效率。同時，在數(shù)據(jù)接口方面，蔚來實現(xiàn)了跨車型的統(tǒng)一，減少了線束和接插件的種類，降低了采購成本和生產(chǎn)復(fù)雜性 。這種精細化的管理，使得蔚來在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的成本得到了有效控制，提升了整體的運營效率。

③ 變革銷售團隊

對銷售團隊的考核方式進行徹底變革，從單純的賣車數(shù)量考核轉(zhuǎn)向利潤貢獻考核。銷售人員不再僅僅關(guān)注銷量，還要考慮銷售動作所占用的成本和帶來的利潤。賣不同價格段的車型，銷售拿到的回報也不一。比如一位銷售人員是依照自身積累的用戶關(guān)系來賣車，而另一位是借助公司花錢買的線索或者讓渡更多折扣，才達成銷量目標，兩者賣車數(shù)量一致但給公司創(chuàng)造的利潤不同，業(yè)績也不一樣。這一變革促使銷售人員更加注重客戶質(zhì)量和銷售策略，提高了銷售的整體效益。此外，蔚來還精簡了大量非直接銷售人員，優(yōu)化了銷售團隊結(jié)構(gòu)，進一步降低了銷售成本。

④ 多品牌協(xié)同作戰(zhàn)

蔚來旗下的蔚來、樂道、螢火蟲三大品牌，針對不同的市場定位，形成了協(xié)同發(fā)展的格局。蔚來品牌專注于高端市場，樂道品牌主打20-30萬元的主流家庭用戶市場，螢火蟲品牌則聚焦10萬以上的高端小車市場。三大品牌相互補充，共同提升蔚來的整體銷量和市場份額，覆蓋了更廣泛的消費群體。

⑤ 拓展下沉市場

蔚來計劃在下沉市場加大換電站的布局，利用換電站的網(wǎng)點效應(yīng)，吸引更多消費者。通過在縣城設(shè)立換電站，蔚來不僅為當(dāng)?shù)叵M者提供了便捷的補能服務(wù)，還通過換電站進行試駕和轉(zhuǎn)化，提高了品牌知名度和產(chǎn)品銷量。同時，蔚來還將門店下沉到三四線城市，讓更多消費者能夠近距離接觸和體驗蔚來的產(chǎn)品和服務(wù)，進一步拓展了市場空間。

⑥ 產(chǎn)品布局與更新

蔚來計劃在2025年逐步更新老產(chǎn)品，提升產(chǎn)品競爭力。樂道品牌計劃推出兩款中大型SUV，進一步豐富產(chǎn)品線，滿足不同消費者的需求；螢火蟲品牌也將不斷推出新產(chǎn)品，以適應(yīng)市場變化。

按照如上規(guī)劃，蔚來內(nèi)部經(jīng)營管理體系調(diào)整將在二季度完成七成，三季度持續(xù)深化并調(diào)整到位。在實現(xiàn)四季度盈利目標上，蔚來制定了清晰的指標：NIO、樂道、螢火蟲三者合計月銷量突破5萬輛、毛利率控制在17%至18%、銷售管理費用率在10%左右，研發(fā)費用率在7%至8%。

在 200 天內(nèi)扭虧為盈的目標，雖然充滿挑戰(zhàn)，但并非遙不可及，通過在銷量提升、成本控制、技術(shù)創(chuàng)新等多方面的積極努力與有效舉措，蔚來或許真能如愿實現(xiàn)突圍。