“阿里的基因里沒(méi)有守成，只有創(chuàng)造”。這句話，有兩種理解方式。

2025是阿里真正的變革年。

年初DeepSeek點(diǎn)燃了阿里云的新征程，接著馬云重回座談會(huì)、頻繁出現(xiàn)在公眾視野，然后是內(nèi)網(wǎng)權(quán)限全面打通，1+6+N的組織架構(gòu)也將被取消。

吳泳銘最新的內(nèi)網(wǎng)帖《回歸初心，重新創(chuàng)業(yè)》，號(hào)召阿里人以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，開(kāi)啟一段全新征程。其中，有一句話非常重要：

阿里的基因里沒(méi)有“守成”，只有“創(chuàng)造”。

這句話可以有不同的解讀。

一個(gè)角度，阿里有“創(chuàng)造”的基因，淘寶、天貓、支付寶、云，都是開(kāi)天下之先河。另一個(gè)角度，阿里沒(méi)有“守成”的基因，電商的市場(chǎng)份額丟給了京東、拼多多、抖音，支付的市場(chǎng)份額丟給了微信。

這背后更直接的原因，是阿里過(guò)去以“銷售文化”打造的企業(yè)生態(tài)。

中供鐵軍的B2B業(yè)務(wù)是阿里創(chuàng)業(yè)前十年的根基，這群出身寒微又渴望改命的人，讓馬云天馬行空的夢(mèng)想落地，也鑄就了阿里的價(jià)值觀、政委體系、組織能力。

過(guò)去十年阿里的業(yè)務(wù)徹底轉(zhuǎn)向2C的電商和支付，銷售文化逐步退坡、弊病尚存，新的文化又未形成，還遇上四年的反壟斷監(jiān)管，阿里城池頻丟、口碑逆轉(zhuǎn)。

而現(xiàn)在，監(jiān)管轉(zhuǎn)向，馬云回歸。電商主業(yè)逐步穩(wěn)住，協(xié)同業(yè)務(wù)也內(nèi)部打通，淘寶聯(lián)合餓了么進(jìn)攻閃購(gòu)就是一個(gè)很好的試驗(yàn)場(chǎng)，作為第二曲線的云業(yè)務(wù)也迎來(lái)了歷史機(jī)遇。

更重要的是，這些業(yè)務(wù)的積極變化，讓阿里新的組織文化有了進(jìn)化的根基。

這是阿里的新十年。

1、

在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)剛開(kāi)始的時(shí)候，沒(méi)人知道如何從中國(guó)的網(wǎng)民身上獲取收入。

阿里嘗試過(guò)在網(wǎng)站做橫幅廣告、酒店預(yù)訂、主機(jī)托管、建網(wǎng)站等收費(fèi)產(chǎn)品，收效甚微，最終，他們選擇向中國(guó)供應(yīng)商收會(huì)員費(fèi)，提供更好的排名和展示。但那個(gè)年代做這件事很難，推銷互聯(lián)網(wǎng)電商概念就過(guò)于前衛(wèi)，更別說(shuō)很多商家連電腦都沒(méi)有。

這個(gè)困局被后來(lái)稱為中供鐵軍的銷售團(tuán)隊(duì)攻破。

他們從十個(gè)人的團(tuán)隊(duì)開(kāi)始，一遍遍陌拜全國(guó)各地的外貿(mào)型商家，闖工業(yè)園區(qū)、地毯式掃樓、被人轟走、被看門(mén)狗追，遭受無(wú)數(shù)冷眼和挫折。后來(lái)發(fā)展成幾千年輕人的銷售團(tuán)隊(duì)，在十年時(shí)間里，將幾十萬(wàn)不懂互聯(lián)網(wǎng)的中小商家手把手搬到了線上，真正享受到了WTO的紅利，也為阿里賺取了足夠的利潤(rùn)，支撐了淘寶、支付寶的發(fā)展。

我們很容易想象這群人的畫(huà)像：他們多數(shù)出生農(nóng)村，家境貧寒，學(xué)業(yè)不甚如意，在銷售的過(guò)程中，足夠草莽和接地氣，也有江湖氣；狼性十足，執(zhí)行力強(qiáng)；因?yàn)殇N售的分地區(qū)、師徒制，需要報(bào)團(tuán)取暖，也形成了極強(qiáng)的兄弟情義和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

換一個(gè)角度，如果處理不當(dāng)，這樣的銷售文化也會(huì)導(dǎo)致組織的異化：山頭文化、向上管理、內(nèi)部斗爭(zhēng)、大企業(yè)病。而阿里早期的部門(mén)主管，幾乎都是從銷售崗位升上來(lái)的。

極致的銷售文化，對(duì)外是一把利劍，但到了市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩、守城池的時(shí)候，對(duì)內(nèi)也容易傷人傷己。

比如，好的銷售必須會(huì)察言觀色，深諳人性，擅長(zhǎng)斗爭(zhēng)。一個(gè)網(wǎng)友舉例：

人事強(qiáng)行干涉業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)肯定不爽，部門(mén)之間就會(huì)明里暗里斗爭(zhēng)，出了問(wèn)題相互甩鍋。 這樣做的后果是，部門(mén)之間內(nèi)斗嚴(yán)重，企業(yè)氛圍極差。好處是，領(lǐng)導(dǎo)可以牢牢坐穩(wěn)他的位置。

阿里前幾年保受詬病的種種問(wèn)題，都和組織中的銷售文化有一定關(guān)系。

2、

馬云早就意識(shí)到，阿里巴巴想要基業(yè)長(zhǎng)青，必須消除銷售文化的弊病。

2008年前后，2C的淘寶、支付寶羽翼漸豐，中供的銷售鐵軍開(kāi)始被限制發(fā)展。

2011年的欺詐門(mén)事件后，中供系瓦解，隨后兩年是中供系的離職潮，數(shù)千名銷售員轉(zhuǎn)崗淘寶、天貓等業(yè)務(wù)，一眾老臣傷心離去。

2015年，逍遙子接替陸兆禧擔(dān)任CEO，是中供系權(quán)力旁落的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。現(xiàn)在高管里面真正從中供系出來(lái)的，只剩下蘇荃、蔣芳。

但銷售文化，是阿里真正的基因。阿里延續(xù)至今的價(jià)值觀、政委體系、六脈神劍等核心文化，都是中供的遺產(chǎn)。刮骨療傷，必然帶來(lái)短期的組織損傷。

2014年，阿里占據(jù)80%的電商份額，82%的支付份額。

2020年，阿里占據(jù)40%的電商份額，50%的支付份額。

盡管阿里仍然在增長(zhǎng)，實(shí)際上2014-2020年的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展和消費(fèi)升級(jí)，掩蓋了阿里在核心業(yè)務(wù)上的節(jié)節(jié)敗退。組織文化的動(dòng)蕩，是原因之一。

而這期間的資本無(wú)序擴(kuò)張，又讓阿里在2021年初遭遇反壟斷調(diào)查，和182億的天價(jià)罰單。此后阿里主動(dòng)調(diào)整組織架構(gòu)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)拆分，業(yè)務(wù)管理層換了一波又一波。

2021-2024的四年，阿里經(jīng)歷了持續(xù)的業(yè)務(wù)瘦身和組織陣痛。

3、

但這一切，在2025年迎來(lái)了轉(zhuǎn)折。

云業(yè)務(wù)成為了阿里新的藍(lán)海，可以支撐未來(lái)十年的發(fā)展。淘寶和餓了么進(jìn)入閃購(gòu)的新領(lǐng)域，激活了業(yè)務(wù)潛力?？缇畴娚陶嬲卮蛉肓撕Ｍ馐袌?chǎng)，高速增長(zhǎng)。監(jiān)管重新轉(zhuǎn)向鼓勵(lì)，也讓阿里可以輕裝上陣。

馬云也回歸了。

這更多是象征意義，他早已不需要參與具體的業(yè)務(wù)管理，但他是阿里的精神支柱，可以給到內(nèi)部和外部信心?，F(xiàn)在，眾神歸位，戰(zhàn)場(chǎng)就在眼前。馬云需要重塑阿里的企業(yè)生態(tài)，一套能讓阿里持續(xù)發(fā)展102年，不依賴個(gè)人的，新的文化生態(tài)。

回歸初心，重新創(chuàng)業(yè)，這是阿里熟悉的“創(chuàng)造”基因，這是屬于阿里的戰(zhàn)場(chǎng)。

真正的阿里人是戰(zhàn)士，戰(zhàn)士需要對(duì)外戰(zhàn)斗，戰(zhàn)斗才能淬煉精神和文化。

吳泳銘總結(jié)得很好：

阿里的基因里沒(méi)有“守成”，只有“創(chuàng)造”。

阿里沒(méi)有守住電商的份額，但創(chuàng)造了電商的時(shí)代。

阿里沒(méi)有守住支付的份額，但創(chuàng)造了信用的價(jià)值。

也許未來(lái)守不住云業(yè)務(wù)的份額，但誰(shuí)也不能否認(rèn)阿里是行業(yè)先驅(qū)。

只要阿里堅(jiān)持幫助解決社會(huì)問(wèn)題，創(chuàng)造客戶價(jià)值，站在未來(lái)思考。

阿里，就還是那個(gè)阿里。

Make Alibaba Great Again！

為什么要關(guān)注這個(gè)號(hào)？

• 去年我們判斷，，不是電商

• 1月喊出了，那時(shí)股價(jià)是88港幣

• 用最簡(jiǎn)單的比喻說(shuō)清楚了

• 反過(guò)來(lái)想，

• 智能優(yōu)惠券，是

(不定期更新，最新版在對(duì)話框的菜單欄)