作為“文旅+地產(chǎn)”模式的開創(chuàng)者，華僑城A（SZ.000069）曾憑借這一模式取得了非凡的成功。然而，當(dāng)?shù)禺a(chǎn)行業(yè)風(fēng)光不再，華僑城A該何去何從？

3月31日，華僑城A披露了2024年報(bào)，2024年?duì)I業(yè)收入544.07億元，同比減少2.40%，歸母凈利潤-86.62億元，虧損額擴(kuò)大33.42%。

這已是華僑城A連續(xù)第三年虧損，2022年虧損109億元，2023年虧損65億元，加上2024年，三年合計(jì)虧損260億元。這個(gè)虧損紀(jì)錄，創(chuàng)下了文旅行業(yè)之最。

虧損原因，毫無疑問是房地產(chǎn)下行。房價(jià)下跌，造成2024年房地產(chǎn)業(yè)務(wù)毛利率下降7.3個(gè)百分點(diǎn)，以及存貨減值、投資損失等合計(jì)40億元，這是華僑城A巨虧的原因。

華僑城有多依賴房地產(chǎn)？

華僑城A擁有27家景區(qū)，26家酒店、5個(gè)文商旅綜合體、1家旅行社及1臺旅游演藝，2024年合計(jì)接待8081萬游客人次。旗下歡樂谷、瑪雅水樂園、世界之窗等主題樂園享譽(yù)全國，是中國排名第一、全球排名第三的主題樂園集團(tuán)。如果不算攜程等渠道類企業(yè)，單從旅游項(xiàng)目數(shù)量和運(yùn)營質(zhì)量來看，文旅行業(yè)的一哥毫無疑問是華僑城A。

但即使如此，文旅業(yè)務(wù)在華僑城A的營收體系中，仍然不算什么。

華僑城A在披露的報(bào)表里，兩大業(yè)務(wù)“旅游綜合行業(yè)”“房地產(chǎn)行業(yè)”各占一半，50.18%對49.47%。但大多數(shù)人并不知道，“旅游綜合行業(yè)”也包含大量房地產(chǎn)。華僑城A的業(yè)務(wù)劃分邏輯是，如果如果一塊兒地和文旅項(xiàng)目無關(guān)，那就是房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，如果一塊地塊兒是和旅游項(xiàng)目打包的，那就是旅游的配套，是旅游業(yè)務(wù)，哪怕它最終是變成了住宅和商鋪。

所以，華僑城A的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)和“旅游綜合”中的房地產(chǎn)相加，常年占到其營收的85%以上。由于業(yè)務(wù)模式和房地產(chǎn)綁定太深，房地產(chǎn)行業(yè)整體下滑，華僑城A的旅游業(yè)務(wù)再怎么撲騰，也很難止住頹勢。

成也房地產(chǎn)，敗也房地產(chǎn)。華僑城A 1985年從深圳的一片小灘涂地，成長為文旅行業(yè)一哥，“文旅+地產(chǎn)”模式厥功至偉。華僑城A發(fā)明了這個(gè)模式，這個(gè)模式也被眾多房地產(chǎn)企業(yè)模仿借鑒，紛紛跨界文旅。

如今，那些房地產(chǎn)企業(yè)紛紛折戟沉沙。華僑城A作為央企，有良好的融資條件，不會(huì)步那些房企的后塵。憑借房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，華僑城A曾一度創(chuàng)下年?duì)I收破千億元、凈利潤破120億元的紀(jì)錄。如果沒有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)呢？華僑城A營收很可能只有七、八十億元。

按理說，七、八十億元也不少了，沒有幾家景區(qū)企業(yè)能做到這個(gè)規(guī)模。但華僑城A是央企華僑城集團(tuán)的控股公司，如果華僑城集團(tuán)在旅游業(yè)務(wù)不能表現(xiàn)出不可替代的價(jià)值，那上級部門很容易產(chǎn)生一個(gè)想法：干脆拆分了并入其他央企算了。例如，曾經(jīng)獨(dú)立運(yùn)作的中青旅就在2018年并入光大集團(tuán)，成為光大集團(tuán)的子公司。

華僑城轉(zhuǎn)型的成效幾何？

事實(shí)上，為了在旅游業(yè)務(wù)上取得更大突破，華僑城集團(tuán)一直在探索。例如，華僑城集團(tuán)自2018年起曾發(fā)起多次聲勢浩大的華僑城文化旅游節(jié)，全國數(shù)十個(gè)城市、上百個(gè)旅游項(xiàng)目聯(lián)動(dòng)，力圖將自己打造成國民級的旅游品牌，業(yè)務(wù)模式從“文旅+地產(chǎn)”驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變成“品牌驅(qū)動(dòng)”。

華僑城集團(tuán)也推出花橙旅游卡和在線商城“花橙旅游”，配合上述品牌化的努力，積累自己的會(huì)員，試圖形成“品牌+會(huì)員+平臺”的輕資產(chǎn)模式。此外，華僑城集團(tuán)還成立文化集團(tuán)，專門孵化文旅IP，促進(jìn)文化和旅游的融合。

在具體產(chǎn)品上，繼“歡樂谷”之后，華僑城集團(tuán)一直嘗試研發(fā)新的可復(fù)制的產(chǎn)品形態(tài)。如融合生態(tài)加主題樂園的“東部華僑城”，定位親子娛樂、室內(nèi)化的小型樂園項(xiàng)目麥魯小城系列，融合農(nóng)業(yè)生態(tài)的歡樂田園系列，融合文商旅的歡樂海岸系列。

除了主題樂園之外，華僑城集團(tuán)進(jìn)一步延伸業(yè)務(wù)邊界，推出特色文旅小鎮(zhèn)、美麗鄉(xiāng)村，以及接手自然景區(qū)、歷史人文景區(qū)的投資開發(fā)和管理運(yùn)營。例如特色文旅小鎮(zhèn)方面，華僑城在四川接管安仁古城、洛帶古鎮(zhèn)、黃龍溪古鎮(zhèn)等，在深圳打造甘坑古鎮(zhèn)。美麗鄉(xiāng)村方面，華僑城打造三亞中廖村、大邑南岸美村、樂山谷溪美村等。在景區(qū)方面，華僑城先后接管了劍門關(guān)、山海關(guān)、麥積山、鸛雀樓、五老峰等一批優(yōu)質(zhì)的文旅景區(qū)。

這其中最大規(guī)模的動(dòng)作是，華僑城集團(tuán)與云南省深度合作，計(jì)劃在云南投資千億元，打造“第二總部”，通過與云南省的合作，華僑城集團(tuán)掌控了世界文化遺產(chǎn)“元陽梯田”景區(qū)、大理古城、昆明轎子山、昆明世博園、祿豐恐龍谷、麗江老君山、香格里拉藍(lán)月山谷、巴拉格宗、黑井小鎮(zhèn)等一眾知名景區(qū)以及眾多文旅演藝項(xiàng)目。

很顯然，云南拿出了壓箱底的旅游資源，交給華僑城與云南的合作，雙方的合作是全方位、全品類、系統(tǒng)性的深度合作。有了這些極優(yōu)質(zhì)的資源，華僑城可以以云南為樣本，實(shí)現(xiàn)在自然景區(qū)、人文景區(qū)、文旅小鎮(zhèn)的投資運(yùn)營模型的突破，后續(xù)可以像歡樂谷主題公園一樣，將這套模型在全國范圍內(nèi)擴(kuò)張輸出。

華僑城集團(tuán)的這些轉(zhuǎn)型舉措成功了嗎？客觀地看，成效比較顯著，成功地轉(zhuǎn)變了華僑城的定位，從主題公園單一品類，轉(zhuǎn)變?yōu)槲穆萌奉惖耐顿Y運(yùn)營商，業(yè)務(wù)空間和發(fā)展?jié)摿Υ蟠笸卣埂?/p>

但從發(fā)展質(zhì)量上來看，許多轉(zhuǎn)型動(dòng)作并未達(dá)成預(yù)期中的效果，多數(shù)新項(xiàng)目、新品類的運(yùn)營效益不佳。東部華僑城、麥魯小城等多個(gè)項(xiàng)目因虧損嚴(yán)重，從上市公司華僑城A體系中剝離。特色文旅小鎮(zhèn)、美麗鄉(xiāng)村項(xiàng)目，依然需要配套地產(chǎn)，以回收投資資金。華僑城文化旅游節(jié)、花橙旅游等，也并未在游客群體中真正建立號召力。自然景區(qū)、人文景區(qū)方面，劍門關(guān)等一些項(xiàng)目選擇脫離華僑城，原因是景區(qū)引進(jìn)華僑城是希望華僑城大筆投資，但華僑城作為企業(yè)必須算投資回報(bào)率，虧損的投資肯定不會(huì)做，于是雙方的合作難以為繼。華僑城在云南的深度合作，也未能探索出不依賴地產(chǎn)的文旅項(xiàng)目投資運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，每一筆重大投資都需要地產(chǎn)來平衡。

本質(zhì)上，以上轉(zhuǎn)型舉措并未降低華僑城對“文旅+地產(chǎn)”模式的依賴，也未能在主題樂園之外，再開創(chuàng)如歡樂谷一般可復(fù)制、可推廣、具有市場號召力的產(chǎn)品體系。這是華僑城A連年虧損、難以止住頹勢的根本原因。

離開“文旅+地產(chǎn)”模式，華僑城將何去何從？這也許是華僑城成立40年來，面臨的最重大的考驗(yàn)。知酷文旅期待華僑城能做出有效的探索，為文旅行業(yè)再次貢獻(xiàn)重大的創(chuàng)新模式。

作者｜吳莫言

編輯｜小知知
設(shè)計(jì)｜Joe

圖片來源｜企業(yè)及景區(qū)官網(wǎng)