2025年3月28日，用友網(wǎng)絡科技股份有限公司發(fā)布《2024年年度報告》。報告顯示，用友2024年營收91.53億元，同比減少6.57%，且出現(xiàn)20.61億元的虧損。

除了業(yè)績的變化之外，員工隊伍的變化也引人注意。截至2024年末，用友員工數(shù)量較2023年末減少3666人，因人員離職，其支付的經(jīng)濟補償金也增加了1.423億元。

這種大規(guī)模的裁員，與業(yè)務結(jié)構(gòu)調(diào)整有直接關系。新浪科技援引多位用友網(wǎng)絡內(nèi)部人士的消息稱，未來公司交付模式將主要轉(zhuǎn)為外包模式，對標國際巨頭SAP專注于產(chǎn)品�！敖衲昴甑浊�，公司最終交付人員比例只剩余約20%，其余的會選擇和外包合作”。近日的另一條消息則透露，2025年用友將再裁掉10%至20%員工，這意味著2125人至4250人受影響。說實話，這種調(diào)整的力度，有點“放血療法”的意思了。業(yè)內(nèi)的普遍的評價是，賭注押得不小。

這一系列調(diào)整舉措顯然與本年1月初上任的總裁黃陳宏有關。但3月30日上午，用友卻突然宣布，總裁黃陳宏自2025年4月1日卸任總裁職務，此時，距離其上任僅85天。業(yè)務結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員調(diào)整剛剛走入深水區(qū)，就有這樣的換帥動作，屬實罕見。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來業(yè)務結(jié)構(gòu)的調(diào)整，業(yè)務結(jié)構(gòu)的調(diào)整又會導致組織的變化，這是簡單的道理。但如何讓這類調(diào)整“穩(wěn)健而高效”，卻考驗企業(yè)對于“組織”的操盤能力。用友的這一系列調(diào)整能否成功猶未可知，但整個過程卻難言穩(wěn)健。從這個案例里，我們的確可以發(fā)現(xiàn)一些成功進行組織精簡的必要前提：

01 有清晰的戰(zhàn)略

企業(yè)必須有堅定的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略上的業(yè)務才應該堅持，戰(zhàn)略之外的業(yè)務應該有計劃地撤退。戰(zhàn)略的模糊會導致業(yè)務重點不清，當每個業(yè)務都嗷嗷待哺，企業(yè)的資源一定分不明白，最后就變成了撒胡椒面一樣的結(jié)果，各項業(yè)務都會在平庸中走向死亡。

但大量企業(yè)誤把“戰(zhàn)略意圖”當做“戰(zhàn)略”，如“All In AI”或“All In云服務”這類就是戰(zhàn)略意圖，不是戰(zhàn)略。在軟件行業(yè)所謂“產(chǎn)品化”也不是戰(zhàn)略，只是戰(zhàn)略意圖。真正的戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略意圖里具體的取舍，而不是一句方向性的口號。其實，大量企業(yè)在喊出口號之后，資源的分配還是沒有太大的變化，這足以說明口號不是戰(zhàn)略，提供的更多是情緒價值。

02 有層次的組織

正因為有了戰(zhàn)略，組織設計才變得清晰。核心競爭力鏈路上的組織建制應該保留，而其余部分則可以靈活處理。最忌諱的操作，就是沒有類似的分層，組織結(jié)構(gòu)采用模糊設計，并不呼應業(yè)務戰(zhàn)略。

這類企業(yè)里的每個部門看起來都有一定的工作內(nèi)容，但大量的工作內(nèi)容卻是無效的。有意思的是，企業(yè)一旦要削減某個部門，又會從他們部門的工作內(nèi)容里找出還有點價值的部分。真是要強行精簡，就怕裁到了“大動脈”。這樣一來，不少部門就變成了雞肋，頑強地在一次次的組織調(diào)整里，在老板一遍遍的猶豫不決中，存活了下來。

在我們的視野里，很少有企業(yè)能夠做出合理的組織設計。一方面，他們并沒有適時根據(jù)戰(zhàn)略來校調(diào)組織，另一方面，他們的在組織設計中忽略了若干基本原理，犯下了不少低級錯誤。這些企業(yè)的組織設計現(xiàn)狀，更像是“順其自然的妥協(xié)”。

03 有核心的人才

組織應該有層次，人才也應該有層次。越是在經(jīng)濟寒冬里，越應該守住核心人才倉，抓住奮斗者，他們是產(chǎn)生80%以上業(yè)績的人，剩下的其實建立正常的勞資關系、合法用工即可。最迷惑的操作就是，很多企業(yè)有“普度眾生”的偏好，特別害怕對員工有所區(qū)別，要堅持“人人可成才”的宣傳口號，還喜歡做撒胡椒面一樣的“大培訓”。

實在發(fā)現(xiàn)人才激勵、培養(yǎng)的資源不夠，亦或是實在發(fā)現(xiàn)人才成長的效率不同，他們才會想到重新做人才分層。此時，很多企業(yè)就會拿出那套爛大街的“業(yè)績-價值觀”的二維矩陣，做做所謂的盤點。要知道，這類盤點跳過了組織設計，簡單把人當做樸素個體，盤點出來的結(jié)果根本就沒有太大的價值。舉例來說，一個最不重要的崗位上的某個員工，如果業(yè)績和價值觀都很突出，他還應該是核心人才嗎？

人才的分層首先要看組織的分工，企業(yè)真正的核心人才倉，一般不會超過3個。這些核心人才，支撐了核心部門的核心工作，支撐了企業(yè)的核心競爭力，創(chuàng)造了最大的經(jīng)營結(jié)果。如果企業(yè)資源有限，那一定要集中火力，抓住這群人。

04 有彈性的激勵

上述的幾個要點，都是在規(guī)劃出企業(yè)組織建制和人才隊伍里的核心部分，是為了主動劃出“大動脈”，避免誤傷。但如果涉及到短時間內(nèi)的巨大組織調(diào)整，依然會產(chǎn)生相當?shù)某杀荆▌趧友a償金等）。其實，企業(yè)要形成并保持精簡組織的最好方式，是建立激勵的風向標，給奮斗者足夠的好處，讓劃水者無法躺平。

為了實現(xiàn)這個目的，一定要打造出市場化的激勵機制。換言之，一定要讓分配真正體現(xiàn)員工的價值貢獻。如果能夠達到這個效果，奮斗者就會得到鼓舞，對企業(yè)產(chǎn)生越來越強的歸屬感；而劃水者自然就無處遁形，他們只會逃向另外做“大鍋飯”激勵的企業(yè)里。

這種理念意味著，薪酬結(jié)構(gòu)一定要足夠彈性，在員工的薪酬結(jié)構(gòu)中，應該降低固定部分，大幅拉漲彈性部分，而后對彈性部分進行精準量化，反映出被激勵者對經(jīng)營結(jié)果的貢獻。其實，這就是現(xiàn)代激勵設計的大趨勢，不少企業(yè)不是沒有意識到這種操作的好處，他們只是缺乏落地方法。