西方的競爭是利益至上，打不贏就合作，真的做到了“渡盡劫波兄弟在，相逢一笑泯恩仇”，中國的競爭貫徹著大一統(tǒng)的傳統(tǒng)思維，臥榻之側(cè)豈容他人酣睡，打到后面就成了“我活不活無所謂，我只要你死”。

西方市場比較成熟，多層次需求，客戶對價格的敏感度低，對差異化服務(wù)的要求高，形成西方企業(yè)對價格戰(zhàn)的主導(dǎo)理念是“價格戰(zhàn)什么好處都沒有，反而會導(dǎo)致管理理性化的失敗”，所以西方同行之間盡量避免引發(fā)價格戰(zhàn)。

70年代末期，可口可樂和百事可樂相繼進入中國，雙方早早達成一致，在市場、廣告、營銷上怎么競爭都不為過，但必須統(tǒng)一價格，也就是說雙方在中國市場用一個定價銷售。在同樣的價格下，中國顧客愿意買誰的可樂，那就各憑本身了。

很長的時間段里面，包括現(xiàn)在，中國客戶對價格非常敏感，通過降低價格能吸引一窩蜂的人，贏得大批的客戶，但中國現(xiàn)在也正在逐漸形成多層次的差異化需求中，胖東來、山姆這些公司被追捧的背后，它們的定價是超過市場均價的。

中國市場最早的價格戰(zhàn)是倪潤峰領(lǐng)導(dǎo)的長虹公司，多次“刀刃向內(nèi)”，殺出血路，但最終結(jié)果還是把自己也砍得“七竅流血”。

1989年，國家財政困難，開始對高端消費彩電征收特別消費稅，買黑白電視不加稅。加稅的結(jié)果是大家都去買日本品牌了，同樣的價格當(dāng)然選名氣大、有面子的品牌了。國產(chǎn)品牌出現(xiàn)大量積壓，生產(chǎn)線“一三五開工，二四六放假”，這種情況下長虹公司率先宣布彩電降價350元，一下子打破了銷售僵局。等其他公司跟進時，長虹已經(jīng)資金快速回籠，起死回生。長虹憑借第一次價格戰(zhàn)盆滿缽滿，踏上高速發(fā)展之路。。

長虹公司是地方國有企業(yè)，它的蓬勃發(fā)展引來了其他省份的關(guān)注，于是紛紛跟風(fēng)上馬彩電行業(yè)。到了1996年，中國彩電生產(chǎn)廠家多達130家，整個中國市場陷入僧多粥少的局面，多數(shù)廠商步履維艱，頭部企業(yè)也是剛剛過溫飽線。

這個時候長虹公司又積壓了100萬臺彩電的巨大庫存，而且作為當(dāng)時中國最大的彩電生產(chǎn)廠家，長虹擁有17條生產(chǎn)線，產(chǎn)能是第二大彩電生產(chǎn)廠家的一倍以上，怎么才能消化產(chǎn)能？

長虹公司做了一系列的訪談、調(diào)查與分析后，得出一個令西方管理人員震驚的結(jié)論：“在中國價格戰(zhàn)是一種理想的武器，因為它能快速淘汰對手，尤其是日本企業(yè)。”這份報告后面的背景是，當(dāng)時長虹位于中國的一個欠發(fā)達地區(qū)――四川，這為長虹公司提供了巨大的成本優(yōu)勢，在人工成本上比國內(nèi)同行擁有20%的凈利潤，對外資企業(yè)的優(yōu)勢更不用說了。

于是倪潤峰再次舉起價格屠刀，發(fā)起了一場史無前例的價格戰(zhàn)。1996年3月16日，長虹公司宣布其所有系列的彩電，從17英寸至29英寸的彩電降價8%至18%。當(dāng)時的媒體、電視上，不少人評論倪潤峰這是在“自尋死路”，然而那一年，長虹的庫存問題解決了，市場份額攀升，自16.6%上升至31%，成為中國名副其實的彩電第一品牌。

倪潤峰在長虹的職業(yè)生涯給人最大的印象似乎就是價格戰(zhàn)。長虹公司在1996年高光后，很快再次進入困境，還是老問題高庫存，于是在1999年倪潤峰第三次發(fā)起價格戰(zhàn)，這一次卻沒有達到消庫存和搶占市場份額目的，倪潤峰因此“下課”。

換人如換刀沒有在長虹公司體現(xiàn)，兩年后，長虹公司更加風(fēng)雨飄搖，倪潤峰復(fù)出救火，再度出任CEO，人還是那個人，招式還是那個招式，他又祭出“價格戰(zhàn)”，結(jié)果又是失敗。

主要原因是前面的兩次價格戰(zhàn)已經(jīng)讓彩電價格降無可降，后面的兩次價格戰(zhàn)噱頭高于實惠，下降幅度低，優(yōu)惠少，消費者不買賬了。而且在多年的價格戰(zhàn)中，長虹公司得罪的人太多，從消費者、經(jīng)銷商、供應(yīng)商甚至包括地方政府等，這讓長虹公司四面受敵，逐漸隕落，再無力發(fā)起價格戰(zhàn)。

歷史上，中國最慘烈和最引人注目的價格戰(zhàn)是網(wǎng)約車。

2018年，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展衍生出大量的應(yīng)用，這股風(fēng)吹到打車市場，當(dāng)時國內(nèi)的打車軟件泛濫，大小打車軟件多達40多款，各大打車軟件公司為爭奪市場大打價格戰(zhàn)，一瞬間讓打車難變成了打車方便，且價格實惠，市場也陷入亂戰(zhàn)。

當(dāng)時網(wǎng)約車市場上，最大的有三個玩家——滴滴、快的、優(yōu)步，幾乎三分天下，猶如三國時期的三足鼎立，其他的都是亂世草莽。這最大的三家很快打起來，戰(zhàn)況非常慘烈，這個過程中“老態(tài)龍鐘”的傳統(tǒng)出租車行業(yè)根本進不了這個圈子，被打得鼻青臉腫，爹媽都不認(rèn)識。

這三大勢力中，優(yōu)步是外資，資本最雄厚，但滴滴和快的在這個時候出奇的默契，非我族類其心必異，本著同根同源，先斬外敵的思路，一致對外，用更貼近中國消費者習(xí)慣的打車方式，對著優(yōu)步圍追堵截。

很快優(yōu)步頂不住了，選擇和滴滴合并，打破了最初的平衡，進入一山不容二虎的局面。滴滴和快的由戰(zhàn)友轉(zhuǎn)對手，猶如項羽和劉邦，楚河漢界，開始你死我活。

為了獨霸中國市場，雙方開啟價格戰(zhàn)，很快投資人的錢就見底。滴滴于是投入騰訊旗下，騰訊宣布拿出2億元支持滴滴，對司機補貼以及對乘客乘車優(yōu)惠，用戶花一元錢就可以打一次路程在5公里的短程車。

有了騰訊支持的滴滴，變身新貴，在市場上一路橫掃。就在所有人認(rèn)為快的完了的時候，快的公司找來同城大哥阿里巴巴結(jié)盟，阿里巴巴豪擲5億元進行補貼，口號是“優(yōu)惠永遠比同行多一塊錢”。

這時候，這兩家網(wǎng)約車公司已經(jīng)不是單純的價格戰(zhàn)，而是升級為燒錢和背后大佬的代理戰(zhàn)爭，騰訊和阿里的主導(dǎo)下，兩家付款的支付方式都涇渭分明，一個是微信支付，一個是支付寶支付。

網(wǎng)約車的競爭變成兩個互聯(lián)網(wǎng)巨頭的競爭后，最多一天，兩家公司各自燒錢4000萬，都在期望對方先支撐不住。問題是騰訊和阿里都是大地主，家里余糧多，不缺用戶也不缺錢。

經(jīng)過一年的競爭，滴滴燒掉了14億，快的燒掉了10億，還是難分高下，都拿對方?jīng)]奈何，只是城門失火殃及池魚，把市面上的其他打車公司燒死了40多家。

雙方逐漸認(rèn)清現(xiàn)實，打不贏就談判，于是二者合并成滴滴。價格戰(zhàn)的結(jié)果是滴滴出行憑借著數(shù)次合并，成為了市場的主宰，沒有了競爭，于是各種各樣的補貼全部取消，網(wǎng)約車的價格不斷上漲，直至和出租車相差無幾。

這個時候，我們在痛恨傳統(tǒng)出租車的同時，卻應(yīng)該想一想，是不是正是這些傳統(tǒng)出租車的存在讓滴滴無法進一步提價。

同樣的道理出現(xiàn)在目前的中國汽車行業(yè)，不要看到國產(chǎn)車把合資車打得節(jié)節(jié)敗退你就高興，一家獨大的后果是肆無忌憚，看看天狼山脈那個國家。

當(dāng)前中國汽車行業(yè)正在進行最新的價格戰(zhàn)。近年隨著國產(chǎn)車的競爭力提升和擴張，中國汽車市場進入戰(zhàn)國時代，一通亂戰(zhàn)后很快進入終極戰(zhàn)場的比拼——價格戰(zhàn)。

2023年重慶一家汽車制造巨頭突然向數(shù)百家供應(yīng)商發(fā)函，基于“生存、戰(zhàn)略、競爭、客戶、共同應(yīng)付”的出發(fā)點，為了應(yīng)對市場的價格戰(zhàn)，將對供應(yīng)商的未付款直接扣款10%。這封發(fā)函在最后說：“這是通知，不是商量。”牛逼的廠家，牛逼的做法，開了中國汽車制造業(yè)的一個先河。

重慶這家車廠如此決烈的背后是2023年至今，有危機傳聞或已經(jīng)重傷不治的車企已達到7家，如恒馳汽車、寶能汽車、威馬汽車、天際汽車、愛馳汽車、高合汽車、三菱汽車等，總體而言，中國汽車市場還處于價格戰(zhàn)的僵局中，仍是“由來只聞新人笑，有誰聽到舊人哭”。

在2024年，造成新勢力“蔚小理”中，理想一飛沖天，但到了2025年先是零跑的突然崛起，接著是此前深陷泥潭的小鵬汽車時隔30個月重回新勢力銷量榜首，攪動全局……

如今的中國汽車市場對外資而言，已經(jīng)是“秦失其鹿，天下共逐之”，如今是鹿死誰手猶未知？對此我是已經(jīng)開始擔(dān)心了，想想曾經(jīng)的銀行、中國移動，那時我們完全是“人為刀俎，我為魚肉”，異地轉(zhuǎn)賬手續(xù)費和漫游費等，根本不存在的技術(shù)問題，都被它們當(dāng)作收費的借口。