幾乎所有的關(guān)于選擇的觀點(diǎn)里，都會強(qiáng)調(diào)一個好的決策必備的條件是足夠的關(guān)于現(xiàn)實的認(rèn)知，也可以等同于反映現(xiàn)實的數(shù)據(jù)?？墒钦鎸嵉那闆r是，即便我們想要點(diǎn)一個外賣都很難收集到足夠充分的信息，來支持獲得一次好的就餐體驗。現(xiàn)實中，最不缺乏現(xiàn)實的數(shù)據(jù)，但卻同時也最缺乏足以支持我們決策的數(shù)據(jù)。所以放棄對于完美決策的追求，退而求其次，當(dāng)我們無法掌握更多信息的時候，又該如何做出明智的選擇呢？

《小數(shù)決策》（Decisions over decimals）這本書，就是通過反其道而行之，在一眾追求大而全的選擇理論之中，用小而美來尋求一條獨(dú)特的決策之路。因為書中認(rèn)為，成功的決策者絕非擁有卓越的分析能力，而是能在數(shù)據(jù)、經(jīng)驗和直覺之間取得平衡，迅速整理信息、做出判斷、深入審視數(shù)據(jù)，形成敏銳的洞察力。他們知道決策不僅僅需要數(shù)據(jù)，因此不會沉迷于數(shù)據(jù)分析。他們運(yùn)用第一性原理來理解一個決策到底是什么，為什么必須做出這個決策，以及這個決策想要達(dá)到什么目的。

這種快速決策方法利用一套與眾不同的技能，將信息和直覺相結(jié)合，以改變思維方式?！缎?shù)決策》中把這種方法稱為定量直覺。簡單的來說，定量直覺是指通過精確提問、背景分析和信息綜合，利用不完整的信息，總攬全局做出決策的能力。

什么是直覺？在決策中，直覺是人類通過經(jīng)驗和觀察所形成的判斷。它是一個潛意識的過程，涉及平性思維，即全局思維，而不是順序思維或分析思維。為什么我們很多時候都在強(qiáng)調(diào)理性選擇，而不去推薦直覺，直覺真的靠得住么？

著名的心理學(xué)家卡尼曼就曾提出兩種思維模式——快和慢，快就偏向于直覺，而慢就近似于我們通常講的理性。人在生存進(jìn)化的路上，并不是靠著理性走到今天的，反而更大程度上是依靠直覺。聽見風(fēng)吹草動就認(rèn)為是危險信號，這種直覺會讓我們在非洲草原更長久的活下去。

威廉·豪威爾在《同理心溝通者》中也提出，學(xué)習(xí)有兩個重要的維度：意識（consciousness）和能力（competence），從這兩個維度衍生出四個學(xué)習(xí)階段：無意識無知、有意識無知、有意識有知、無意識有知。簡單地說就是不知道自己不知道、知道自己不知道、知道自己知道、不知道自己知道。

人的學(xué)習(xí)成長，就會經(jīng)歷這個過程，一開始所謂的無知者無畏，然后開始了解到自己原來很無知，再通過學(xué)習(xí)，知道自己知道了一些事情，隨著學(xué)習(xí)的增多，其實我們的頭腦里就會生成一些我們可能不知道自己知道的東西。就像很早以前李連杰那部關(guān)于太極的電影里，張三豐教他的時候就告訴他，最后忘掉所有，就算是學(xué)成了。

這也能支持直覺是能夠被信賴的決策方式，即那種有知識、有經(jīng)驗的支撐的直覺，實際上是我們在頭腦中練過無數(shù)遍的太極，就像我們遇到危險會下意識逃跑一樣，我們會把一些生存技能寫進(jìn)直覺存儲當(dāng)中，一旦觸發(fā)就可以自動執(zhí)行。

當(dāng)然，這種決策方式也不是萬無一失。在前序文章中也提到很多，這里也不厭其煩地重復(fù)一下，必須認(rèn)識到靠直覺做出的決策可能存在偏差。比如，過度自信的直覺帶來的樂觀偏差、依賴最容易獲得的信息做出判斷的可得性偏差、跟先前出現(xiàn)的數(shù)據(jù)點(diǎn)對比習(xí)慣的錨定偏差、過于看重那些明確支持我們觀點(diǎn)或信念的證實性偏差、偏愛舊數(shù)據(jù)低估新數(shù)據(jù)的保守性偏差和傾向于尋找新的信息即便新的信息與決策沒有直接關(guān)聯(lián)的信息偏差。

那么，如何去練習(xí)定量直覺呢？首先作者建議我們學(xué)會成為一名嚴(yán)厲的提問者，因為房間里最聰明的往往不是知道答案的那個人，而是提出最佳問題的那個人。

蘇格拉底法是培養(yǎng)批判性思維的最古老也是最有效的方法，通過發(fā)人深省的問答來促進(jìn)學(xué)習(xí)，其重點(diǎn)是激發(fā)出更多的問題而不是獲得答案。答案不是重點(diǎn)，而是進(jìn)一步分析的起點(diǎn)。

精確提問（precision question PQ）和精確回答（precision answering PA）是現(xiàn)代版的蘇格拉底法。PQ/PA方法的過程如下：提問者提出一個問題，回答者回答這個問題，然后提問者根據(jù)回答者的回答再提出一個后續(xù)問題，以此類推，直到回答者最后說“我不知道”為止。這個過程將批判性思維推向更深的層次，能夠引出新的信息或分析。

精確提問的問題，大致可以分為四類：

一、事實性問題，此類問題的答案直截了當(dāng)，基于事實或意識。問題可以是開放或封閉式的，答案基于事實，但可能需要對其加以解釋。例如A是什么？

二、收斂性問題，此類問題是封閉式的，具有一組有限的答案。通常，這些問題只有一個正確答案。最基本的收斂問題可以用“是”或“否”來回答。例如A是不是B？

三、發(fā)散性問題，此類問題是開放式的，可以有多個答案，具有探索性，用來更詳細(xì)地分析情況、問題或復(fù)雜性，然后預(yù)測不同的結(jié)果。通常來說，提出發(fā)散性問題的目的是激發(fā)創(chuàng)造性思維或擴(kuò)大對話范圍。例如如果發(fā)生了條件A，那么B會有什么改變？

四、評價性問題，此類問題需要更深層次的思考，可以是開放或封閉式。評價問題引出多層次的分析，從不同角度得出綜合的信息或結(jié)論。例如A與B的相同點(diǎn)和不同點(diǎn)是什么？

如果說形式上，精確提問是蘇格拉底法，那么在本質(zhì)上，就是蘇格拉底的徒孫，亞里士多德的第一性原理。定量直覺方法里，推薦了一種被稱為IWIK（I wish I Knew）的方法，即提出問題——我希望自己知道什么才能做出最好的決策？由此可以快速聚焦基本問題，確定行動的優(yōu)先順序，做出高效且有效的決策。

實際上，很多時候人們傾向于在不了解事物全貌的情況下生成自己知道事物的絕對真相，同時很多決策者有一個嚴(yán)重的錯誤觀念：數(shù)據(jù)既能定義問題又能找到答案。實際上定義問題是決策者的責(zé)任。所以我們需要一套行之有效的方法，來確定問題。定量直覺推薦了一個“逆向工作法”：

第一步，創(chuàng)建決策樹，需要確定根據(jù)分析結(jié)果而可能采取的各種決策或行動，必須全面界定決策可能產(chǎn)生分支的范圍；

第二步，借助IWIK方法計劃，即在決策樹的基礎(chǔ)上，用假設(shè)的方法來制定計劃的框架，可以暫時忽略掉數(shù)據(jù)和實施；

第三步，逆向數(shù)據(jù)分析，基于IWIK的計劃，填補(bǔ)當(dāng)中缺失的數(shù)據(jù)和事實信息。

亞馬遜公司就有一套他們自己的逆向工作法——“新聞稿/常見問題解答”（Press Release/Frequently Asked Questions PR/FAQ）辦法。即在投資新產(chǎn)品或服務(wù)的決定之前，在產(chǎn)品的全部范圍被定義之前，提前設(shè)想在某一時刻該產(chǎn)品或服務(wù)引入市場的時候，對產(chǎn)品的描述該是什么，該如何面對市場的提問。

由此解決亞馬遜為什么應(yīng)該或不應(yīng)該開發(fā)這種產(chǎn)品，預(yù)期障礙是什么、與現(xiàn)有的產(chǎn)品相互重疊還是互為補(bǔ)充，以及在作出關(guān)于該新產(chǎn)品決策時是否有“犯賤里的大象”（the elephants in the room，英文諺語，指對于某些顯而易見的事情，集體保持沉默的社會現(xiàn)象）。無獨(dú)有偶，知名的豐田TBP（Toyota Business Practice豐田問題解決法），也是通過不斷分析問題，深入到本質(zhì)來制定對策、確定行動和評價結(jié)果的。

在鎖定了關(guān)鍵問題以及找到一些支撐數(shù)據(jù)之后，定量直覺還要求我們進(jìn)行背景分析，對數(shù)據(jù)進(jìn)行審問，首先，評估數(shù)據(jù)及其可靠性。我收集了哪些數(shù)據(jù)，我沒有看到哪些數(shù)據(jù)，我能信任這些數(shù)據(jù)和分析嗎？其次，將數(shù)據(jù)置于背景中。這些數(shù)據(jù)在企業(yè)運(yùn)營的背景中意味著什么，這些數(shù)據(jù)與歷史數(shù)據(jù)相比如何，這些數(shù)據(jù)與競爭對手的數(shù)據(jù)或者具有可比性的其他數(shù)據(jù)相比如何。最后，對分析進(jìn)行壓力測試。比如利用二八法則剔除掉足夠多的不重要數(shù)據(jù)。

就像我們不斷抽絲剝繭去找問題一樣，也要對數(shù)據(jù)進(jìn)行一番“嚴(yán)刑拷打”，避免過多的數(shù)據(jù)影響了我們的決策。留下關(guān)鍵數(shù)據(jù)，對不重要或者模糊的內(nèi)容可以使用近似法，避免不必要的“力求精確”。畢竟凱恩斯都曾經(jīng)說，“大致正確好過精確錯誤”。

定量直覺的最后一步，就是要進(jìn)行信息綜合，即將洞察轉(zhuǎn)化為行動。信息綜合涉及從分析（主要告訴我們數(shù)據(jù)點(diǎn)是什么，可能的洞察是什么）過渡到一個問題：“這意味著什么？”

在這個過程中，我們要面對的是時間、風(fēng)險、模糊性、不確定性等多方面問題。

《小數(shù)決策》中，就提出了一個關(guān)于風(fēng)險和時間的思考方式。通過四維的定位，鎖定問題的特性。這四個維度是：一、時間緊迫，風(fēng)險巨大——這是危機(jī)；二、時間緊迫，風(fēng)險小——這是不相關(guān)或矛盾；三、時間充裕，風(fēng)險巨大——這需要長期謹(jǐn)慎決策；四、時間充裕，風(fēng)險小——可能會導(dǎo)致分析癱瘓。

舉個最簡單例子，我們經(jīng)常會有周末的上午起來，準(zhǔn)備躺在床上點(diǎn)一個外賣午餐，可是不知不覺的選著，就過去了很久，這就是因為時間充裕，且風(fēng)險小，就會導(dǎo)致分析癱瘓，而無法快速做出決策。

同時，如果能夠快速之別出一些決策的可逆性，也同樣可以減輕決策壓力。比如亞馬遜用“單向門”決策與“雙向門”決策來評估決策可逆性，并提出了三條行之有效的策略。一、認(rèn)識“雙向門”決策：有些決策是單向的，有些是雙向的?！半p向門”意味著可你，可以迅速糾正錯誤；二、不要等待所有的數(shù)據(jù)：大多數(shù)決策只需要所有數(shù)據(jù)中的70%；三、不同意和服從：人們可以不同意，但一旦做出了決策，每個人必須服從。

最后，一切決策的敵人，除了時間風(fēng)險之外，就是模糊和不確定性，優(yōu)秀的決策者的一個特質(zhì)是對模糊性的寬容和專注于可能決策的能力。大量證據(jù)表明，數(shù)據(jù)不是非黑即白的，而是灰色的，灰色源于看不見的東西，比如偏差、風(fēng)險偏好、歷史、利益相關(guān)者之間互相沖突的優(yōu)先考慮事項、問題定義偏差以及期望。我們無法完全通過數(shù)據(jù)來了解全局，而需要借助洞察和直覺。

《小數(shù)決策》建議我們放棄完美主義，練習(xí)量化直覺，從發(fā)現(xiàn)問題到背景分析直至信息綜合。為此提供給我們七個敏捷決策的工具——為決策尋找理由、界定結(jié)果、決策分類、縮小決策范圍、適當(dāng)調(diào)整決策人數(shù)、對決策進(jìn)行壓力測試、尋求同意而不是共識。

總的來說，所謂的小數(shù)決策，并不是徹底的小數(shù)，還是一種盡量用更小的數(shù)據(jù)，輔助更好的方法以及經(jīng)驗，來快速做出最優(yōu)決策的追求。經(jīng)驗是可靠直覺的來源，這里的經(jīng)驗也包含了兩部分，一部分是內(nèi)容層面的，即關(guān)于決策問題已有的知識經(jīng)驗；另一部分是形式層面的，即關(guān)于同類問題曾經(jīng)的決策過程的經(jīng)驗。

所以要想練就定量直覺并不容易，不僅要見過豬跑，可能還要親自吃一下豬肉，不過就選擇而言，或者說一旦一個問題構(gòu)成了選擇，就不可能容易。容易的選擇就不構(gòu)成選擇，人們可以直接選擇自己想要的方向或結(jié)果。只有選項勢均力敵、結(jié)果模糊不清，才能稱得上是一個合格的選擇題。在面對這類選擇的時候，沒有人可以輕松的勝出，唯有謹(jǐn)慎小心，足夠尊重才能獲得勝算。