在組織設(shè)計上，有一種充滿誘惑的設(shè)想——能不能讓每個組織模塊，甚至每個個體都能夠充滿動力，讓人人都是自己的CEO？

在這樣的思路下，各種組織創(chuàng)新的口號鋪天蓋地，國內(nèi)外也涌現(xiàn)了不少號稱標(biāo)桿的企業(yè)。

近十年間，我和穆勝咨詢的研究團(tuán)隊掃描并深度研究了國內(nèi)外的若干案例，但結(jié)果卻讓我們失望。這些企業(yè)在組織設(shè)計上的確有一些局部的創(chuàng)新，但更多集中在激勵機(jī)制上，而且并沒有形成一套可以被復(fù)制和驗證的模式。

更讓人擔(dān)憂的是，在這些所謂“標(biāo)桿”的故事里，大量過于浪漫的錯誤會誘惑企業(yè)掉入陷阱。

錯誤1——執(zhí)著個體激勵

第一類思路是個體激勵，即認(rèn)為激活個人就是激活組織，于是設(shè)計各種激勵方案來讓員工“動起來”。具體表現(xiàn)有幾種：

無限細(xì)化績效——好多老板都在幻想這樣一種狀態(tài)，即最好全公司都實現(xiàn)數(shù)字化，把每個人都變成美團(tuán)快遞小哥，白天干活，晚上就能數(shù)錢。要達(dá)到這種狀態(tài)，一方面需要企業(yè)實現(xiàn)完全的數(shù)字化，否則根本沒有數(shù)據(jù)來核定績效；另一方面需要流程實現(xiàn)完全的標(biāo)準(zhǔn)化，否則定價成本會奇高。顯然，這很難實現(xiàn)，這種想法是幼稚的。

全員股權(quán)激勵——有的老板在公司上上下下都給股權(quán)，號稱要把公司變成大家的。股權(quán)只能給一小部分創(chuàng)造最大價值的人，全員股權(quán)激勵肯定是個錯誤。各位清醒一下吧，如果全員股權(quán)激勵能成功，股權(quán)式眾籌早就成功了。有人還拿華為舉例子，我告訴各位，華為的成功并不是股權(quán)激勵的成功，而是他們的IPD、ISC、IFS等組織模式層面的苦功夫。而他們的股權(quán)激勵工具TUP，也是改造之后的一種類股權(quán)激勵。就算如此，他們幾年前還大量降低了TUP分享的額度，只把錢發(fā)給項目里那些做事的人。

懸賞英雄模式——這也是大多老板的一個定向思維，他們發(fā)現(xiàn)了市場機(jī)會，于是設(shè)定目標(biāo)，高額懸賞，期待英雄輩出。但各位不妨想想，如果一個英雄在公司的高額懸賞之下憑借一己之勇氣獲得了成功，這意味著什么？我認(rèn)為，這是他個人的成功，也是公司的失敗。公司投入試錯成本，讓他相信了自己不用借助公司的太多支持，就能把一個事業(yè)做成。公司送了他一個機(jī)會，他回頭就可能送公司一個自由，人家不和你一起玩了。但人家這樣做也可以理解，畢竟公司的體系并沒有為人家提供增量嘛！

錯誤2——模擬內(nèi)部交易

第二類思路是想要把市場力量引入內(nèi)部，即認(rèn)為只有真金白銀的交易才能傳遞市場壓力，于是設(shè)計了各種形式的內(nèi)部交易。具體表現(xiàn)有幾種：

內(nèi)部交易模式——即研產(chǎn)銷等部門進(jìn)行上下游交易，要求按照“下道工序就是用戶”的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行交付。最典型的是阿米巴模式，在1998年左右，海爾也嘗試過相似的實踐，叫“內(nèi)部市場鏈”。但我一句話就可以捅破這種模式的BUG，經(jīng)濟(jì)學(xué)原理告訴我們，當(dāng)市場只有一個出價者和一個受價者的時候，價格是說不清楚的。說不清價格的情況下，阿米巴之間反而會形成更厚的墻。

大中臺模式——這是近幾年新興的一種趨勢，不少企業(yè)希望建設(shè)大中臺，打造資源超市，讓前臺隨需調(diào)用。如果中臺向前臺輸送的補(bǔ)給能夠標(biāo)準(zhǔn)化，那么定價也不是難題。基于這種交易關(guān)系，前臺在市場的壓力之下會拉動中臺，市場力量就傳遞了進(jìn)來。但根據(jù)我們的觀察，這也是不靠譜的，建設(shè)資源超市的難度太大了，而大中臺更不可能為小前臺做改變，他們反而成了更大的官僚。

錯誤3——幻想“為愛發(fā)電”

第三類思路是以情懷替代制度，企業(yè)家以己度人，想要讓每個人都擁有創(chuàng)業(yè)精神。具體表現(xiàn)有幾種：

價值觀考核——這是幾乎所有老板內(nèi)心都會保持的一個執(zhí)著，他們模仿巨頭企業(yè)的做法，希望通過價值觀行為化、行為分級化來實現(xiàn)考核。但他們也不妨去這類企業(yè)里看看，這種考核會導(dǎo)致什么樣的結(jié)果。這叫“行為錨定法”，只要玩過這種考核模式的人都知道，這種考核不會形成區(qū)分度。兩個周期的考核之后，考核成績的分布就會平均化，大家的行為都會穩(wěn)穩(wěn)停留在60分，于是，這部分考核的權(quán)重就失去了意義。價值觀肯定非常重要，但不應(yīng)該用這樣的方式來應(yīng)用。

尋找街頭創(chuàng)新——各種冠以炫酷名詞的創(chuàng)新大會。說白了，就是讓員工貢獻(xiàn)各種創(chuàng)意，再給一定的權(quán)限和資源，讓員工帶著創(chuàng)意去落地，如果做得不錯，還有一筆獎金。但創(chuàng)新基本上都只會在非主賽道上發(fā)生，因為主賽道的資源你撼動不了，激勵自然也不會到位，于是，最后的結(jié)果是不了了之。

正道——組織創(chuàng)新三定律

我從這些錯誤中總結(jié)了幾個判定組織創(chuàng)新真?zhèn)蔚亩?，我們團(tuán)隊的成員稱之為“穆勝組織創(chuàng)新三定律”：

• 定律1——不應(yīng)把企業(yè)“原子化”，應(yīng)該在激活系統(tǒng)的前提下激活個體。只要穿透系統(tǒng)直接談個體激勵的，就都是偽命題。

• 定律2——不應(yīng)進(jìn)行串聯(lián)，而應(yīng)進(jìn)行并聯(lián)，共同面對用戶。只要以交易形式進(jìn)行“內(nèi)部市場化”的，就都是烏托邦。

• 定律3——情懷不能替代制度設(shè)計，凡是需要用情懷來彌補(bǔ)BUG的制度，都是無效制度。好的制度應(yīng)該可以讓最“壞”的人變“好”。

基于這三個定律，我們也可以推演出真正的創(chuàng)新組織模式的幾個特征：

• 靈活聚散——根據(jù)市場需求，由合適的員工迅速組合成為最適配的團(tuán)隊。幾乎可以肯定的是，新的組織模式一定是柔性的，部門、團(tuán)隊、崗位的邊界一定是模糊的。

• 并聯(lián)劣后——靈活聚散而成的團(tuán)隊一定是緊密連接、動機(jī)一致、不留余力的，這里就必須有劣后條款的設(shè)置來綁定大家的利益，說俗點，就像大家一起做生意一樣，公司不好，幾個股東也都不會好。

• 用戶付薪——員工的收益來自為用戶創(chuàng)造的價值，中間沒有損耗。換句話說，不是公司用預(yù)算給員工付錢，而是員工自己從市場上掙錢。其實，談到創(chuàng)新的組織模式，我們根本不用去考慮員工的動機(jī)問題，因為沒有員工是天然的對抗者。我們只需要聚焦思考企業(yè)需要提供什么樣的環(huán)境——什么樣的企業(yè)會讓員工變成創(chuàng)業(yè)者？你如何核定人家的價值貢獻(xiàn)？如何打破死工資，給予人家有誘惑力的薪酬回報？