2018年3月21日，美團打車登陸上海，開城3天日訂單量從15萬飆到30萬，幾乎一下打掉滴滴35%的市場份額。面對兇猛的美團，撂下狠話的程維，9天后火速在無錫上線了滴滴外賣。

將時間往回倒4個月，美團在財報里披露：2024年Q3美團閃購日均單量突破1000萬單——這可能是京東外賣上線的一個直接導火索。

程維在2017年底接受《財經(jīng)》雜志采訪時，曾點評美團進入網(wǎng)約車市場是因為對主業(yè)的不自信，緊接著又補充一句：當然這也說明今天的互聯(lián)網(wǎng)是焦慮的。

事實證明，程維只說對了一半，巨頭們并非對主業(yè)不自信，但焦慮似乎永遠是互聯(lián)網(wǎng)的底色。

滴滴外賣當年10個月開出5城后悄然關停并轉(zhuǎn)，美團打車也于2023年關閉直營轉(zhuǎn)向聚合，巨頭借創(chuàng)新業(yè)務對邊界的瘋狂試探，并非每一次都能成功偷襲珍珠港。

對急需高頻場景打開市場認知的京東而言，美團的即時零售瀕臨城下，外賣這樣一個既能防守也能進攻的業(yè)務就是最完美的選擇。但與過往的滴滴、抖音相比，今天的京東外賣并非全是試探。商家一年免傭、給外賣騎手繳納五險一金，真金白銀砸向“秒送”業(yè)務，

至于京東能做出什么成績，要看它犯不犯前人的錯誤了。

美團兇猛

京東之前，上一個挑戰(zhàn)美團的是抖音，結果眾所周知。外界將抖音外賣的失敗，歸結于履約環(huán)節(jié)的羸弱以及字節(jié)做業(yè)務的輕資產(chǎn)邏輯。

相較之下，看多派對京東外賣的信心則來自達達約120萬的騎手運力和京東的重資產(chǎn)模式。

雖然較美團（745萬）餓了么（400萬）仍有差距，但京東無需像抖音一樣借助外部合作才能履約。理論上，京東已經(jīng)碼齊外賣業(yè)務的各個環(huán)節(jié)，雖有明顯短板，但也不至于是冷啟動。

履約能力自然是美團的核心壁壘，背后涉及算法、補貼、獎懲等等一系列復雜因素，差距不是一朝一夕就能抹平的。過去幾年，美團的挑戰(zhàn)者從滴滴到抖音再到京東，僅在履約環(huán)節(jié)就已經(jīng)換了好幾種打法。

滴滴的做法是自己招募騎手，輔以高額傭金和獎勵。在無錫啟動首日，按照其官方公布的33.4萬單、每單保底15元傭金計算，僅在騎手端滴滴外賣當日補貼金額超過500萬。

但外賣業(yè)務對滴滴的主業(yè)協(xié)同性非常小，且還必須砸錢，網(wǎng)傳2018年滴滴虧損109億。等到后來抖音上線外賣業(yè)務時，在履約環(huán)節(jié)就選擇了外部合作以減少支出，這種輕資產(chǎn)模式即避免了大規(guī)模投入，也符合抖音一貫的業(yè)務邏輯。缺點自然是時效不夠，無法起量。

抖音也不是沒有想過做重，收購餓了么的傳聞?chuàng)鋬?nèi)部人士透露確有其事，但最終不知為何沒有談攏。

雖然抖音在外賣業(yè)務上折戟，但它還是通過外賣強化了一波本地生活心智。換句話說，到家業(yè)務行不通，抖音還可以通過團購進入到店業(yè)務，這也是后來美團與抖音的主要戰(zhàn)場。

換到今天京東外賣也是一樣，京東的秒送業(yè)務已經(jīng)是像素級致敬美團。過去幾年，京東一直想通過主站帶動即時零售，整合線下商超提供小時購，但滲透率不樂觀，反而是美團閃購漲勢驚人。

原因在于從電商到小時購，對京東是兩個要求，前者要自有物流、自營商品，后者則是社會運力和商家入駐，換言之京東在電商層面的能力和經(jīng)驗無法復制到小時購。

反觀美團則是“騎手在手天下我有”，滿足一日三餐的配送需求后，買藥、跑腿、買菜、零售等等場景都可復用，美團唯一要做的就是強化供給端的商家寬度。而京東也是看準了這一點，不僅給商家開出一年免傭優(yōu)惠，在運力環(huán)節(jié)，給全職騎手繳納五險一金，還為兼職騎手提供意外險和健康醫(yī)療險。

京東尚未形成威脅

京東上線外賣，二級市場股價波瀾不驚。券商也沒有給予太多期望，包括花旗、大摩、瑞銀在內(nèi)的多家機構都持保守態(tài)度，認為短期京東外賣通過補貼會吸引用戶和商戶，但長期來看難以撼動市場格局，并且一致認為不會對美團造成威脅。

客觀來講，京東與抖音是完全不同的兩套生意。京東賺的是差價，需要重投入，抖音則是輕資產(chǎn)的線上廣告，即便外賣業(yè)務不成功，也在商家心里種下了營銷的種子，換言之，抖音不賺傭金還可以賺廣告費。

反觀京東因為主站的電商心智過重，用戶打開App的更大需求是購買商品，往往是搜索+下單行為。也就是說，很大一部分用戶可能不會右滑到“秒送”界面，再打開品質(zhì)外賣。

這就京東無法對美團構成威脅的第一個劣勢。京東App雖然擁有龐大的用戶基數(shù)，但其主要是電商心智，即時零售和外賣的滲透率極低（20%）。這意味著京東復用自身流量來發(fā)展外賣業(yè)務的效率有限。

而且按照目前京東對外賣業(yè)務的架構設置，屬于是在主站的次級頁面開設入口，用戶需要在打開主界面后右滑到秒送，再點擊外賣進入，相較美團外賣和餓了么，多出來的兩個步驟無疑也是使用成本。

從組織架構和流量入口位置可知，京東外賣在京東集團業(yè)務體系中處于輔助地位，獲得的集團資源有限。而美團以本地生活服務尤其是外賣為核心業(yè)務，資源投入集中。

所以京東外賣在流量獲取和轉(zhuǎn)化上與美團具有一定差距，無法對美團現(xiàn)有流量造成實質(zhì)性威脅。

第二個劣勢則是運營能力，外賣業(yè)務需要蜂窩級運營能力，而京東此前積累的是城市級倉配和全國級前端運營能力，這種能力直接應用于外賣業(yè)務的難度較大。

京東依賴達達的社會化運力完成履約，但后者與美團、餓了么的差距是客觀存在的。這種差距可以理解為，現(xiàn)有京東到家業(yè)務在本地生活服務領域用戶滲透率遠低于美團的原因之一，也說明京東尚未完全建立本地生活服務領域的運營能力。

美團則通過長期的外賣業(yè)務實踐，建立了成熟的蜂窩級運營體系，能高效調(diào)配騎手、管理商家和滿足用戶需求，運營優(yōu)勢顯著。

短期來看，早期京東外賣能夠吸引到的頭部連鎖商家自帶流量，但美團在外賣市場極高的貨幣化滲透率說明其盈利模式成熟且穩(wěn)定。頭部連鎖商家的流失對美團外賣貨幣化率和利潤影響不大，美團短期內(nèi)無需大幅調(diào)整盈利策略應對。

但對于京東來說，如果不通過補貼和促銷，則很難打響市場認知，更別提拉新引流促活了。而且補貼和促銷的投入是一個長期持續(xù)性行為，否則很難建立粘性。

視頻號在對陣抖音、快手的進程中，在內(nèi)容同質(zhì)化的情況靠的是微信的社交粘性，以及入口設置和紅點提醒。京東不能復用主站流量，在建立粘性上就必須不斷強化認知和交易，以及應該重回低價懷抱。低價意味著高頻，才符合本地生活高頻帶低頻的演進邏輯。

而如果京東外賣不能解決履約時效、用戶心智等關鍵問題，商家一旦在該平臺難以獲得足夠訂單，就會弱化投入和運營。

最關鍵的，美團外賣的用戶心智已經(jīng)成熟，消費者在即時場景下習慣打開美團外賣。而京東雖然也想切入本地生活，但即時零售和電商存在天然沖突，除了價格差別外，消費者的決策成本和時間也不一樣，這就導致京東很難大范圍鋪開。

尾聲

目前來看，京東外賣并沒有引發(fā)過多的討論和競對過分的擔憂。倒不是因為劉強東不能打了，而是在本地生活京東的確有些底氣不足。盡管如此，京東也是滴滴、抖音后，美團最強勁的對手了。

現(xiàn)階段，京東外賣屬于是支線業(yè)務對陣美團的主線業(yè)務，在投入精力、資源上存在不對等。而京東又不是一家擅于奇襲的企業(yè)，其策略偏保守，無論上一任CEO徐雷還是現(xiàn)任徐冉，穩(wěn)健經(jīng)營徐徐發(fā)展才是根本。

這就導致京東在對新業(yè)務的投入上初期可能不會太大，但外賣背后萬億的即時零售市場，又需要京東積攢運力和運營能力。

于是，京東就在人員結構上做了頂級配置，原美團S-team成員、銷售委員會執(zhí)行主席郭慶是達達集團董事長，“達達秒送”的負責人楊文杰是原美團外賣業(yè)務發(fā)展部總經(jīng)理,美團系高管基本負責了達達集團核心業(yè)務線。

而在外賣業(yè)務上線沒多久，京東進軍網(wǎng)約車市場的消息又被傳出，像素級致敬美團的“秒送”，又多了一條直接競對的業(yè)務線。