一財最近有篇文章，《》。

這篇文章的重點沒有放在胖東來如何神上面，而是放在了胖東來這個神話是如何傳出來的上面。其中提到的一個關(guān)鍵的信息點是：

胖東來的走紅可以分為兩個階段：2014 年前后到 2022 年，主要在民營企業(yè)家圈子內(nèi)部，社會影響力相對較小；2022 年至今，迅速破圈，成為許昌文旅名片和網(wǎng)絡(luò)公共流量。

前一個階段，一個名為盛和塾的企業(yè)經(jīng)營學習組織深度參與其中；后一個階段，一個名為聯(lián)商網(wǎng)的零售行業(yè)資訊服務(wù)商是重要推手，名創(chuàng)優(yōu)品在今年 9 月底控股永輝之后其創(chuàng)始人葉國富對胖東來模式的肯定則是最新最有力的加成。

盛和塾是日本企業(yè)家們自發(fā)成立的研習機構(gòu)，旨在學習日本知名企業(yè)家稻盛和夫的經(jīng)營理念和哲學。日本盛和塾 2019 年已在稻盛和夫本人的要求下解散，但盛和塾的中國區(qū)運營至今。目前，組織胖東來企業(yè)家游學生意的太和文旅就與盛和塾中國區(qū)有著千絲萬縷的聯(lián)系。

胖東來的經(jīng)營之道有多好，這個網(wǎng)上已經(jīng)有很多文章解讀了，這也不是本篇的重點。但這么好的胖東來為什么 20 多年沒能走出河南，甚至沒能走出許昌，這個似乎在網(wǎng)上并沒有定論。

在上述信息補齊了拼圖之后，我終于可以把我之前的一個判斷拿出來講一講了：

胖東來模式在上一個時代是不合時宜的，它更像是下一個時代的最優(yōu)解，即宏觀存量市場下的微觀無杠桿經(jīng)營。

胖東來此前二十多年都沒走出河南，甚至沒走出許昌的原因也很簡單。在有大量杠桿可用的時代，任何一個采用所謂“野蠻增長”模式的商超，都能在一個地區(qū)靠金融工具或資源杠桿傾銷式的干掉胖東來。也就是許昌這種始終沒有被熱錢注視過的邊緣地帶，才能讓胖東來的火種得以保留。

舉個具體的例子來說，為什么在經(jīng)濟高速增長的時期，高杠桿模式更受歡迎，這一點在周黎安的著作《轉(zhuǎn)型中的地方政府》中寫的非常清晰：

為什么萬達廣場如此受到地方官員的追捧？大致有如下幾個原因：首先，萬達廣場能改變一座城市的功能和結(jié)構(gòu)，打造城市新名片，提高城市知名度，這是地方官員所追求的效果。其次，萬達廣場是官員政績的孵化器

更關(guān)鍵的是，萬達廣場可能選擇一個城市比較偏僻的地域，但一旦建成之后，加上相關(guān)的配套的酒店和服務(wù)設(shè)施，一個城市新中心呼之欲出，周邊土地的價格迅速攀升。

18 個月是個精心設(shè)計的數(shù)字，因為地級市官員的任期一般是3年左右，18 個月一般可以保證在地方官員的正常任期竣工，讓其在任內(nèi)享受到政績。

也就是說，上一個時代商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展模式，本質(zhì)是一個經(jīng)濟發(fā)展導向下的 GDP 制造機。消費者從來不是這一模式下的核心服務(wù)目標，只是順手滿足一下。因為從消費者那賺錢太慢了，與其從消費者那賺錢，還不如像互聯(lián)網(wǎng)公司學習，多補貼一些消費者，多促活，多拉新，造成繁榮的假象撬動更大的杠桿，用杠桿本身來賺錢。

在土地和金融資源都充裕，市場整體都在加杠桿的情況下，是沒有人可以通過精耕細作的經(jīng)營與高杠桿競爭的。你跪式服務(wù)，我打折促銷。你優(yōu)質(zhì)選品，我積分換禮。你環(huán)境優(yōu)雅設(shè)計合理，我請明星在商場辦活動。

你還在嚴選供應(yīng)鏈，服務(wù)模式調(diào)優(yōu)，培養(yǎng)消費者認知，人家連周邊配套的住宅都建完，賣完，套現(xiàn)走了。這是你專注在“優(yōu)質(zhì)零售”這個螺螄殼里做道場能比得了的嗎？

這與互聯(lián)網(wǎng)公司在高速增長期靠投資人的錢打得你死我活別無二致。本質(zhì)都是在依賴本不屬于經(jīng)營的錢，用一些粗劣但有效的經(jīng)營手段來吸引客流，并達成最終耗死競爭對手的目標。

而隨著宏觀環(huán)境的改變，高杠桿模式已經(jīng)成了死路一條，精耕細作的胖東來才有機會從角落里走向全國。

因為，雖然每個企業(yè)家都會說看重長期主義，但只有市場真的賺不到快錢了，才能去做長期主義的事情，否則就是傻子。

在之前網(wǎng)上的許多分析中，認。這不能說錯，但有點倒果為因。

胖東來的壟斷地位是在二十幾年對經(jīng)營本身的磨練和探索中逐漸形成的。而它之所以能有如此漫長的時間苦修內(nèi)功，正是因為沒有太多外來資本把許昌這塊地盤當做“必啃的骨頭”下重金傾銷。

胖東來在許昌是打敗過一些連鎖商超的，但胖東來本身的業(yè)態(tài)本來就不應(yīng)該和永輝、華聯(lián)這種超市比，而只應(yīng)該和萬達、吾悅、萬象城以及天街這種商業(yè)地產(chǎn)綜合體比。

你比如我要是傳統(tǒng)的全國連鎖的商業(yè)地產(chǎn)公司，并且把許昌當必占之地，標書里帶著 GDP 和房價提升的效果承諾去投標。胖東來還有機會在許昌開出 10 家店，形成區(qū)域壟斷么？政府會給地嗎？會以什么價格給地呢？趕上再往前的時代，不幫著我把胖東來的地收了就不錯了。

說的更直接一些，許昌連萬達廣場都是 2018 年才開業(yè)的，是河南的倒數(shù)第五個擁有萬達的城市。如果萬達和吾悅在 2013 年就進入許昌，胖東來還有機會成長為今天的胖東來嗎？

我需要再疊一次甲：我完全沒有說胖東來不如萬達廣場，恰恰相反，我的意思是只有傳統(tǒng)高杠桿的商業(yè)地產(chǎn)模式熄火，胖東來這樣回歸經(jīng)營，以消費者和員工為導向的商業(yè)體才有更多存活和發(fā)展的空間。

而這種轉(zhuǎn)變，和日本商業(yè)界曾經(jīng)遭遇的轉(zhuǎn)變太相似了。網(wǎng)上類似的宏觀分析也很多了，這里也不做贅述，有些人也不喜歡，我們只從微觀上做分析。

活到現(xiàn)在的日本企業(yè)，大多曾見證過泡沫時期杠桿的力量，甚至其中一些企業(yè)的基礎(chǔ)盤也是靠高杠桿打出來的。但當泡沫褪去，市場中不再有隨機熱錢竄來竄去的時候，他們能再市場中長期存在的原因，反而回到了經(jīng)營本身。

這導致了他們一般選擇“先成功，再復制”的路徑。但在上一個時代里，中國企業(yè)則一般相反：先（加杠桿）復制，再成功。

這種經(jīng)營策略在后泡沫時代的日本企業(yè)中有極深的烙印，甚至你能夠從他們在中國的經(jīng)營中看到一絲痕跡。

比如我們具體到便利店這個品類，日本素有便利店之國的稱號，很多國內(nèi)的大城市青年對便利店的最初印象也來自日系品牌 7-11 和羅森。

但可以看到一個明顯的對比是，日本連鎖品牌在擴展中國的時，步調(diào)明顯緩于本土企業(yè)。1995 年日本便利店品牌 7-11 在廣州開設(shè)了中國大陸的首家門店，次年羅森進入中國大陸。到便利蜂成立的 2016 年，7-11 在全國僅有 1371 家門店，而羅森只有 1003 家。

便利蜂用 3 年就趕超了這個數(shù)字，在 2020 年頂著疫情開到了 2000 家店。原因也比較簡單，便利蜂在很長一段時間里并不追求單店盈利，甚至直到 2021 年才實現(xiàn)了單城市盈利。

這是日本企業(yè)在 90 年代以后想都不敢想的經(jīng)營模式：你一個零售業(yè)，單店模型沒跑通，怎么敢開第二家，第十家，第一千家的？怎么還能融到資？

后續(xù)的結(jié)果也比較唏噓，就是現(xiàn)在羅森和 7-11 在看到時機成熟后穩(wěn)扎穩(wěn)打的展店，目前已經(jīng)來到了 7000 和 4000 家這個檔位。而便利蜂在經(jīng)歷了實打?qū)嵉娜ジ軛U后，門店數(shù)量從巔峰期的 2800 家。

并且，時代轉(zhuǎn)變不只是宏觀上“杠桿”的消失，還有許多微觀的事情也可以被看作“杠桿”，比如如何對待員工這件事上。

在人們普遍相信只要拼命就能賺錢的時代（盡管事實可能并非如此），畫餅也是一種有效撬動員工積極性的杠桿。但在當下，這種杠桿已經(jīng)完全無效，企業(yè)必須實打?qū)嵉膶T工好，才可能獲得員工的超額投入，甚至不是超額，而是原本的投入。

“你不干有的是人干”已經(jīng)出現(xiàn)了向“誰愛干誰干，反正我不干”的趨勢轉(zhuǎn)變。

很多人可能對此不信，談一個我知道的情況，下沉市場的奶茶店競爭是過去兩年商業(yè)領(lǐng)域的熱門話題，但鮮有人關(guān)注的是奶茶店店員的用工困難。

在下沉市場，奶茶店老板需要面對的問題之一是“店員不打招呼的溜崗以及爆單之后的不辭而別”。

一線城市的白領(lǐng)可能以為下沉市場沒上過什么學的勞動力供給應(yīng)該很充沛，招奶茶店員這不是分分鐘的事情。但實際情況是，能留在家鄉(xiāng)三四線城市甚至縣城的年輕人要么根本不用上班，要么就是完全不想上班，因為用上班和想上班的都去大城市打拼了。

結(jié)果就是，你在招奶茶店員的時候，會直接被反問你這個店生意好不好，好我就不來了：

“我在別的店，一天能玩 6 小時手機。在你這干一天，搗檸檬搗的手都麻了，才多幾百塊錢，我不干了?！?/p>

類似的事情，在日本也發(fā)生過。投資人黃海就曾在他的中提到，薩莉亞為適應(yīng)老齡化社會做出的改造是將后廚的高低差抹平，用更輕的樹脂餐具替代陶瓷器餐具，將所有需要使用真刀的餐品從菜單上清除。

這些改進并不是為了老年消費者著想，他們早就過了服務(wù)老年消費者那個初級老齡化階段。這純粹是為老年員工著想，因為真的招不到年輕人了。

我們回過頭再去看胖東來對員工的那些福利政策，反而能去除一些道德光環(huán)，摸清它的商業(yè)本質(zhì)——分析胖東來的都說它在本地的供應(yīng)鏈做的好，國際和國內(nèi)連鎖超市進來用全國采購都打不贏它，那為什么呀？

你要是三天兩頭換采購崗的職業(yè)經(jīng)理人，對核心崗位都秉著“你不干有的是人干”的態(tài)度，那怎么可能把供應(yīng)鏈做好。而在杠桿起作用的時期，確實有很多企業(yè)連對核心崗位人員都是這樣的態(tài)度，結(jié)果造成了同類企業(yè)中的中高層職業(yè)經(jīng)理人往往來回跳槽，挖過來之前是香餑餑，挖進來之后當驢用。

在上一個時代，注定了不用杠桿打不過用杠桿的，畢竟無論是拿地、選品還是招聘，你的競爭對手只要想都能以無視經(jīng)濟規(guī)律，“不計商業(yè)成本”的方式與你競爭。

但在下一個去杠桿時代，一切都會反轉(zhuǎn)，不用杠桿能活下來是第一位，能經(jīng)營好則能勝出。這才是胖東來“優(yōu)秀了20年”，這么晚才“出圈”的原因。

在這一點上，我倒并不覺得日本企業(yè)家比中國企業(yè)家更聰明，更有經(jīng)營哲學，只是比中國企業(yè)更早的經(jīng)歷過一次“泡沫起，泡沫滅”。

前些年，很多中國企業(yè)家喜歡到日本去學習經(jīng)營理念，回來之后都是一頭霧水。主要是不知道日本企業(yè)“為什么那么做”，另一方面是覺得日本企業(yè)的“怎么做”似乎抄過來也水土不服。

現(xiàn)在，大家都知道為什么這么做了。至于怎么做，也不用去日本學了，消費這個事兒太細節(jié)，學了也會在文化和國情上碰釘子，先把胖東來學明白就行了。

注意，是學，是理解，是舉一反三，是融會貫通。

不是抄哈。