阿里和螞蟻在股權(quán)占比上五五開的口碑，事實上承載的是阿里在本地服務(wù)的野望。在重啟口碑、放棄美團、投資餓了么后，阿里在O2O領(lǐng)域顯然已經(jīng)不能再置身事外。對支付寶來說，口碑則是實現(xiàn)“連接一切”的載體，也是去年和微信線下大戰(zhàn)的后續(xù)。

這意味著，口碑的走向，對阿里系和O2O行業(yè)都有影響。

線下的困惑

從團購到外賣，O2O一直是野蠻的。拓展商家的主要方式靠地推和代理的掃街，甚至不時有暴力事件發(fā)生。判斷一個地推人員是否盡責(zé)的方式之一，就是他在給商家貼上自家海報的時候，有沒有撕下對手的海報。

從商家反饋來看，傳統(tǒng)團購的新客導(dǎo)流效果已經(jīng)越來越差，打折時候來的很多是老客。有時甚至?xí)蟹醋饔谩２簧俨惋嬌虘舳挤从尺^一個問題，通過團購大促，很容易引來超過接待能力的大客流，導(dǎo)致客戶體驗不好，反而影響品牌形象。

也就是說，團購的促銷和優(yōu)惠，很多時候會處于失控狀態(tài)。但這并不是最重要的問題。商家最大的痛點在于，缺乏和客戶建立聯(lián)系的通道。

在美團點評、百度糯米的模式之下，商家其實并不掌握用戶信息。也就是說，他們所支付的傭金只是購買了流量，并且是單次流量。對用戶，他們依然一無所知，也就沒有主動權(quán)。包括張濤提出“團購將死 O2O永生”后，大眾點評和美團開始去團購化，先后上線的“閃惠”和“優(yōu)惠支付”，也沒有解決這一問題。

不認識自己的客戶，這是一個嚴重的問題。這意味著，復(fù)購率、客戶偏好、收益管理等問題，統(tǒng)統(tǒng)無法計算和研究。

支付連接一切

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，網(wǎng)絡(luò)賬號是每個人的身份ID，尤其是支付賬號。

在去年支付寶布局菜市場、和微信大戰(zhàn)商超的基礎(chǔ)上，口碑提出了“支付即會員、內(nèi)容即流量”的口號。

在此之前，業(yè)內(nèi)對口碑復(fù)出，一直都是有質(zhì)疑的。比較重要的一點，就是口碑的切入點。從支付切入，是利用背靠支付寶的優(yōu)勢，但從交易過程來說，支付其實是最后一步。按正常邏輯來講，平臺要做到給商家導(dǎo)流，應(yīng)該介入的是交易的第一步，即搜索和信息獲取，口碑這種倒置顯然不合理。

但回過頭看，這樣反而解決了用戶識別的問題。因為支付的背后就是賬號。建立連接后，商家就可以搭建自己的會員體系和營銷策略，用戶也可以一個賬號走天下。口碑CEO范馳說，未來可能會整個更多的操作，在口碑預(yù)約、點餐后，都會征求用戶同意，是否加入該商家會員。

現(xiàn)在看起來，這才是去年支付寶和微信線下大戰(zhàn)的原因。相比線上支付的直接跳轉(zhuǎn)，線下支付是提高用戶主動打開頻率的重要途徑。而當(dāng)用戶習(xí)慣了每日多次打開，就會逐漸嘗試其他功能。以支付寶的用戶基礎(chǔ)，口碑的流量似乎不是大問題。

范馳給商家的建議是，不要把用戶只當(dāng)一筆買賣，要想辦法變成自己的資產(chǎn)。

大數(shù)據(jù)“去團購化”

在賬戶之外，口碑也在做其他的事情。

首先，口碑復(fù)制了淘寶的“千人千面”，在首頁做了個性化推薦，包括餐廳推薦和欄目等。按照范馳的舉例，口碑的數(shù)據(jù)源包括淘系購物記錄、支付寶的金融及社交信息、高德定位和地圖等等。“在這個前提下我們會有比較大的命中率。”背靠阿里和螞蟻，口碑和新美大相比，在大數(shù)據(jù)方面是有優(yōu)勢的。

從商家反饋來看，口令紅包、滿減券等小工具，也有不錯的效果。餐飲連鎖品牌周麻婆在支付寶服務(wù)窗發(fā)布的5000份紅包口令，核銷率超過50%。烘焙連鎖品牌85度C通過發(fā)放滿減券，將客單價從28元提升至41元，并帶動了復(fù)購率。

事實上，滿減券這種在線下效果不佳、幾乎淘汰的工具，在線上已經(jīng)被多次驗證，比如打車、外賣等多個領(lǐng)域。

口碑的行業(yè)解決方案中，還提供了虛擬店鋪、聊天室、活動欄目等工具。江邊城外CEO李長江說，他比較喜歡這種搭積木的方式。相比固定的統(tǒng)一模板，DIY的可控性更強，可以隨時根據(jù)自己的需求調(diào)整。

除此之外，雅座、云縱等垂直服務(wù)商也參與到了口碑的平臺計劃中。阿里和螞蟻生態(tài)內(nèi)的商家中心、在線零售、消費金融、信用風(fēng)控等服務(wù)，也會向商家開放。

“不只優(yōu)惠才是導(dǎo)流”，范馳反復(fù)強調(diào)這句話。在他看來，大概這才算得上“去團購化”吧。

重新定義商業(yè)

在這些細節(jié)之外，口碑真正的野心，是想用數(shù)據(jù)重新定義線下商業(yè)。邏輯上類似于攜程旗下的眾薈，用大數(shù)據(jù)去指導(dǎo)酒店業(yè)管理，比如客流預(yù)計、定價、備餐等。

范馳說，他要做三件事。一是新店選址咨詢。二是進銷存咨詢。三是會員營銷咨詢。

他舉了家樂福的例子，以前開新店更多憑經(jīng)驗，現(xiàn)在則可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來選擇客戶集中的位置，以及進貨、備貨量的決定。會員體系則可以多向打通，比如在家樂福買一瓶可口可樂，可以同時是家樂福買、可口可樂和所處商場的會員。

事實上，餐飲行業(yè)已經(jīng)有過類似的嘗試。一個支付公司的前總監(jiān)開了一個網(wǎng)絡(luò)餐廳，定位于服務(wù)周邊白領(lǐng)。用戶線上點餐并支付，通過小額減免鼓勵提前下單和餐后點評。目前已解決了傳統(tǒng)餐飲的三個痛點，一是用戶管理的難題；二是根據(jù)預(yù)定訂單準(zhǔn)備材料，廢品率降為傳統(tǒng)餐飲的1/10；三是菜品反饋可以及時達到相關(guān)人員。

這和口碑在進行的嘗試頗為類似，只是自營和平臺的區(qū)別。

平臺對商家的爭奪，開始掃街走向服務(wù)，相當(dāng)于是從野蠻到文明的一次進化。

口碑重新喊出了阿里巴巴的口號，“讓天下沒有難做的生意”。但電商和服務(wù)畢竟是兩回事，當(dāng)年馬云在線上順利走過了陽關(guān)道，不代表口碑今天能在線下如愿走過獨木橋。不可否認的事實是，口碑錯過了O2O的第一波紅利，如今想要改寫格局，依然有很長的路要走。