又到年終了，回顧2024年，經(jīng)濟(jì)寒冬的寒氣已經(jīng)傳遞到了每個市場化的企業(yè)里。

各企業(yè)在“縮衣減食”“提質(zhì)增效”“去肥增瘦”的口號里幾經(jīng)折騰，卻越來越發(fā)現(xiàn)“減負(fù)”之后的企業(yè)依然沒有“增效”。為了應(yīng)對寒冬，他們需要人力資源職能有所發(fā)揮，解決問題。

這對于HRD來說，是一次決定職業(yè)生涯走向的“真正大考”。2024年HRD的年終工作總結(jié)，就是這場大考的答卷！

上期《頂級HRD這樣寫年終工作總結(jié)（一）》中，我提醒HRD們一定要從人效切入，因為這樣談人力資源才能更好地談業(yè)務(wù)、談戰(zhàn)略、談經(jīng)營，以便總結(jié)過去的問題，明確未來的工作思路。

那么，不妨假設(shè)這位HRD已經(jīng)按照我的思路對人效進(jìn)行了總結(jié)，那么，接下來他應(yīng)該談什么？

01 用數(shù)據(jù)，談組織

談完人效后，老板和業(yè)務(wù)部門開始重視人效，此時就應(yīng)該進(jìn)入一個最關(guān)鍵的話題——組織。

為什么說這個話題會引起他們的關(guān)注呢？

人效由隊伍狀態(tài)決定，而隊伍狀態(tài)則由組織設(shè)計和人才狀態(tài)兩個要素構(gòu)成。組織設(shè)計形成了分工系統(tǒng)，再用合適的人才填充進(jìn)這個分工系統(tǒng)，由此才產(chǎn)生了隊伍的戰(zhàn)斗力。

人才狀態(tài)是很難改變的，你即使把所有的高管都批評為“假高管”，再為他們?nèi)巳伺渖弦粋€所謂“領(lǐng)導(dǎo)力教練”，他們依然不會有太大改變。人家?guī)资耆松?jīng)驗、職場經(jīng)驗形成的思維慣性和價值觀，怎么可能因為那些簡單的外力干預(yù)就有所改變？另外，現(xiàn)在的90后、00后自我意識極強(qiáng)，個性鮮明，他們看待世界有一套獨特的方式，也很難改變。

所以，理性的老板才會更關(guān)注組織設(shè)計，因為，組織設(shè)計是人才發(fā)揮的舞臺，其對于人效的影響可能更大。而當(dāng)下的企業(yè)，絕大部分都存在組織設(shè)計的種種問題，太有挖掘潛力的空間了。

當(dāng)前的人力資源專業(yè)更多關(guān)注人才狀態(tài)，而對于組織設(shè)計則少有關(guān)注。若干所謂的組織盤點工具，大多是定性而非定量的，無法盤點出組織設(shè)計的問題。這也導(dǎo)致了組織設(shè)計成為了一門玄學(xué)。相當(dāng)一部分人認(rèn)為，組織設(shè)計并非科學(xué)，怎么做都有道理。

所以，HRD們一定要給出對于組織設(shè)計的量化工具，顛覆老板和業(yè)務(wù)部門的這類初級認(rèn)知，這個工具一定要夠“硬”，邏輯清清楚楚，算法明明白白，數(shù)據(jù)一目了然，能讓人無話可說。

02 談組織，看羅盤

我提出的扁平化指數(shù)、戰(zhàn)斗人員占比等指標(biāo)已經(jīng)被諸多企業(yè)使用，其科學(xué)性和影響力已經(jīng)得到了驗證，建議務(wù)必關(guān)注。

另外，我在本年又進(jìn)一步發(fā)布了幾個新指標(biāo)，并結(jié)合以往的經(jīng)典原創(chuàng)指標(biāo)，搭建了能夠幫助企業(yè)洞察組織冗余的“穆勝組織精煉檢測羅盤（如下圖）”。這個成果也被穆勝咨詢放入了《2024中國企業(yè)人力資源效能研究報告》中。

圖：穆勝組織精煉檢測羅盤

資料來源：穆勝咨詢

這個羅盤里的每個指標(biāo)，對組織設(shè)計的穿透力都很強(qiáng)，其量化方法也相對簡單直接。這里，我用最近頗受歡迎的“組織體脂率”來舉例。

“組織體脂率”用于衡量企業(yè)內(nèi)部價值鏈之外的“周邊組織建制”占比，其對應(yīng)的是“組織肌肉率”，即“組織體脂率+組織肌肉率=1”。

企業(yè)的組織建制分為兩個部分，一是價值鏈建制，即企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的組織建制，負(fù)責(zé)將資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案，他們更像是“供應(yīng)商”而非“行政機(jī)構(gòu)”；二是組織周邊建制，也可以被認(rèn)為是“組織體脂”。

組織體脂主要包括兩個部分：

1.行政機(jī)構(gòu)，即那些以維護(hù)價值鏈效率為目的而設(shè)立的組織建制，通常工作是制定和維護(hù)規(guī)則。這部分體脂是有必要存在的，如同人體不可能完全沒有脂肪。

2.無效供應(yīng)商，即沒有發(fā)揮作用而被企業(yè)價值鏈淘汰的組織建制，如字節(jié)跳動的人才發(fā)展中心、Manner咖啡的HRBP。

我對HRD們的建議是，按照這個羅盤的思路，選擇2-3個重要的指標(biāo)進(jìn)行計算，再結(jié)合我們給出的Baseline，判斷企業(yè)在這些指標(biāo)上的水平，進(jìn)而診斷出當(dāng)前的組織設(shè)計水平。例如，對于“組織體脂率”這個指標(biāo)，我們通過衡量“后臺組織體脂率”和“全司組織體脂率”兩個層面，很容易發(fā)現(xiàn)組織體脂的所在位置。

03 看羅盤，找問題

大多時候，人力資源工作的開展之所以困難重重，最大的原因在于組織設(shè)計上的既有問題。而造成這些問題的，并非HRD和TA的團(tuán)隊，而是……

既然如此，我們不妨把問題找出來，共識一下改進(jìn)方向，不僅讓后續(xù)工作更好開展，HRD也能避免頻繁地“被甩鍋”。

其實，數(shù)據(jù)一算出來，很多問題就一目了然了。但我在這里不妨點出幾個中國企業(yè)的共性問題：

一是扁平化指數(shù)太低。

扁平化指數(shù)由企業(yè)的管理幅寬和層級數(shù)來決定，管理幅寬越寬越扁平，層級數(shù)越多越不扁平。

客觀來說，中國企業(yè)在這個指標(biāo)上的表現(xiàn)是有進(jìn)步的，大多數(shù)老板都意識到了扁平化不夠造成的各種浪費(fèi)，開始大刀闊斧地改造組織。但從數(shù)據(jù)上反饋，還是有相當(dāng)一部分企業(yè)行動遲緩。

企業(yè)為什么會不夠扁平呢？名義上，他們是為了分工細(xì)化，以便專業(yè)化運(yùn)作某些崗位，或者是為了考慮員工的職業(yè)成長，需要給出更多的管理階梯。但實際上，這導(dǎo)致了組織的極度“虛胖”。

縱向上，存在了諸多無意義的中間層，事情總在向上匯報、向下傳達(dá)，但就是沒有推進(jìn)；橫向上，分工過細(xì)，連飲水機(jī)都有專門的管理員，管理幅寬過小。形象點說，這類企業(yè)里每個“管理者”都像是配了幾個助理，助理還有助理，以此類推，但每個人的title都大得不得了，都是“總”。這樣的結(jié)果就是企業(yè)極度的官僚化。

二是戰(zhàn)斗人員占比太低。

戰(zhàn)斗人員占比衡量的是有多少員工直接與客戶接觸，且薪酬的50%以上由客戶買單決定。說通俗點，就是有多少人是在一線直接作戰(zhàn)的。

數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)在這個指標(biāo)上表現(xiàn)堪憂，大量人員躲在中后臺，不接觸客戶，接觸客戶的人薪酬也不與客戶的買單聯(lián)系。

企業(yè)發(fā)展到一定階段，一旦業(yè)務(wù)穩(wěn)定且有一定規(guī)模，就必然需要建立強(qiáng)大的中后臺職能體系，這樣才能確保業(yè)務(wù)規(guī)范，資源合理配置。

但問題是，中后臺的建設(shè)究竟有沒有“過度”呢？2023年，我們調(diào)研的樣本企業(yè)平均窄口徑戰(zhàn)斗人員占比為21.9%。說實話，我要是老板，看到這個數(shù)據(jù)就真覺得有點過分了，這就不是一個要打仗的組織呀。在這種組織結(jié)構(gòu)下，人力資源部門還怎么通過選用育留之類的職能來提升人效呢？沒法做呀。

更嚴(yán)重的問題在于，當(dāng)所有人都往中后臺躲，中后臺的人產(chǎn)出越來越和客戶買單失去聯(lián)系，其結(jié)果就是企業(yè)越來越官僚。按照這樣的趨勢，企業(yè)的大量資源會“費(fèi)用化”，成為了“公攤”，對于經(jīng)濟(jì)寒冬期的企業(yè)，就是一種嚴(yán)重的浪費(fèi)。

04 真話還得說

我充分理解，很多HRD喜歡標(biāo)榜自己“有情商”，在年會這種公開場合不愿意過于直接地指出問題。

但此一時彼一時，HRD們得看看現(xiàn)在是什么時代。在萬物生長的年代里，大家可以其樂融融，偶爾指出問題，不過也是“領(lǐng)導(dǎo)太不注意身體”“需要更多賦能”之類的打情罵俏；但在漫長的寒冬里，不指出問題，就意味著你必須要吞下這些問題。

其他問題你可以吞，組織問題你吞得下嗎？一旦你吞下了這些問題，你又如何對人效負(fù)責(zé)呢？一旦你持續(xù)不能提升人效，又有哪個老板會有耐心等待，一直給你事業(yè)平臺呢？

有位魯姓偉人說得好——最好的疼愛是手放開。組織設(shè)計上的BUG，你兜不住的。