?商業(yè)與生活 文｜朱曉培

校對(duì)｜大道格

經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)激烈，整個(gè)社會(huì)正在進(jìn)入低利潤(rùn)、互卷的時(shí)代。在這新的環(huán)境下，企業(yè)如何生存，如何發(fā)展？

答案就是，想辦法提升利潤(rùn)。

但怎么才能提升利潤(rùn)呢？合思創(chuàng)始人兼CEO馬春荃對(duì)《商業(yè)與生活》表示，關(guān)鍵有兩點(diǎn)：一是要“省”，降低成本、提高效率，讓省成為企業(yè)文化；二是要“賺”，拓展業(yè)務(wù)新的增長(zhǎng)、提高業(yè)務(wù)收益。

“賺”，對(duì)于任何一起企業(yè)來(lái)說(shuō)，都不是容易的事情，它考驗(yàn)的是企業(yè)的綜合能力，包括技術(shù)能力、市場(chǎng)能力、成本控制的能力等等。相比之下，“省”要相對(duì)容易一些。因?yàn)?，市面上，有一些像合思一樣的公司，都在試圖利用數(shù)字化和AI的能力，幫助企業(yè)去“省”。

云海肴CFO韓格盈在“‘挖出企業(yè)凈利潤(rùn)’2024合思未來(lái)財(cái)務(wù)人大會(huì)”上，就提到，通過與合思的合作，落地精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)中臺(tái)后，業(yè)財(cái)融合達(dá)成了80%，財(cái)務(wù)提效達(dá)到90%，完成了100%的合規(guī)降本。

而好想你副總經(jīng)理豆妍妍則表示，通過與合思合作，在費(fèi)控?cái)?shù)字化、檔案電子化方面，有了很大提升，實(shí)現(xiàn)了高效差旅、透明費(fèi)控。今年1-8月份，收入在取得兩位數(shù)增長(zhǎng)的同時(shí)，費(fèi)用管控在預(yù)算范圍之內(nèi)，且與去年同期相比實(shí)現(xiàn)下降，可見費(fèi)控?cái)?shù)字化帶來(lái)的直觀價(jià)值。

合思創(chuàng)始人兼CEO馬春荃

馬春荃認(rèn)為，在當(dāng)下的時(shí)代周期中，利用數(shù)字化工具，挖出凈利潤(rùn)，正在成為企業(yè)的核心戰(zhàn)略。在這樣的戰(zhàn)略之下，財(cái)務(wù)人需要即刻著手解決三大“凈利潤(rùn)黑洞”——慣性思維、業(yè)態(tài)脫節(jié)、預(yù)算失控。

以下對(duì)話是馬春荃對(duì)企業(yè)如何“挖”出利潤(rùn)的思考，由《商業(yè)與生活》整理：

01

挖掘凈利潤(rùn)，

是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急

Q：最近上半年的數(shù)據(jù)陸續(xù)出來(lái)了，很多行業(yè)的利潤(rùn)都在下降，都在低利潤(rùn)互卷。從財(cái)務(wù)行業(yè)相關(guān)從業(yè)者的角度，您怎么看待這一形勢(shì)？

馬春荃：挖掘凈利潤(rùn)，是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

在高增長(zhǎng)時(shí)代，只要有增長(zhǎng)，就能有希望。有了增長(zhǎng)，有了市場(chǎng)占有率，獲得了競(jìng)爭(zhēng)的定價(jià)權(quán)，就會(huì)把那些丟掉的利潤(rùn)，再通過定價(jià)權(quán)能夠要回來(lái)。但現(xiàn)在，總量已經(jīng)枯竭的時(shí)候，企業(yè)的收益沒有增長(zhǎng)，甚至負(fù)增長(zhǎng)。凈利潤(rùn)的保障就優(yōu)先于市場(chǎng)占有率。通過價(jià)格換市場(chǎng)這套做法不再有效，因?yàn)榈炔坏绞姓悸噬先サ哪翘?，現(xiàn)金流已經(jīng)枯竭了。

所以大家偏向于保守，偏向于向內(nèi)求，偏向于自我管理，通過優(yōu)化和挖掘潛力去博得凈利潤(rùn)。而這種凈利潤(rùn)由自己來(lái)買單。過去高增長(zhǎng)的時(shí)代可以由投資人買單，現(xiàn)在，大家不為無(wú)利潤(rùn)的業(yè)務(wù)買單。只有當(dāng)下有凈利潤(rùn)，有現(xiàn)金流支撐，才能活到春天。

Q：合思最近大會(huì)的主題選擇為“挖出企業(yè)凈利潤(rùn)”。“挖”這個(gè)字特別的生動(dòng)，背后您有怎樣的思考？

馬春荃：“挖”東西和撿東西是不一樣的，是更難的。我們主要是想表明，在現(xiàn)在的環(huán)境之下，低垂的果實(shí)，已經(jīng)不見了，我們必須要“用力”才可能收獲利潤(rùn)。這也是我自身的感受。2022年之后，受疫情和宏觀環(huán)境影響，在存量經(jīng)濟(jì)之下，企業(yè)要花更多的力氣做投入，才能博得收入收益。

從方向上來(lái)看，“挖”不是向上，是向下。因?yàn)楝F(xiàn)在是存量經(jīng)濟(jì)，低增長(zhǎng)的時(shí)代，這個(gè)時(shí)候就要向下求，向內(nèi)求，在存量的成本和費(fèi)用里面去挖。

“挖”也意味著是要去做更細(xì)致、復(fù)雜的工作。公司的運(yùn)營(yíng)里，一定有利潤(rùn)是被隱藏起來(lái)的。它藏在某個(gè)地方，我們要找準(zhǔn)方向，洞察到位，把它挖出來(lái)。

這就是我對(duì)“挖”出企業(yè)凈利潤(rùn)這個(gè)“挖”字的理解。

Q：合思有7000家客戶，他們對(duì)這種挖利潤(rùn)的需求大嗎？

馬春荃：今天，各行各業(yè)，都需要深挖利潤(rùn)。

最先敏感的是民營(yíng)企業(yè)，自負(fù)盈虧，最近幾年都是勒緊褲腰帶，降本增效。國(guó)有企業(yè)，也發(fā)生了徹底的變化，上繳利潤(rùn)，成為它們的核心的核心的考核指標(biāo)。我們提出“挖出企業(yè)利潤(rùn)”的這個(gè)主題，也是根據(jù)客戶的需求，隨需應(yīng)變。如果我們生造的這個(gè)詞兒也沒有市場(chǎng)。

但是，從公司業(yè)務(wù)上來(lái)說(shuō)，一定是掙錢的企業(yè)可挖掘的利潤(rùn)空間更大。大公司本身有足夠的現(xiàn)金儲(chǔ)備，有足夠的利潤(rùn)空間，有足夠的浪費(fèi)，稍微控制，就能挖出30%的成本。大家看騰訊的財(cái)報(bào)就能看出來(lái)，收入不增長(zhǎng)，但是利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)，因?yàn)樯晕⒗站o褲腰帶，利潤(rùn)就出來(lái)了。但是從迫切性上，是那些活在生存線的企業(yè)，需求更強(qiáng)。因?yàn)槊媾R著生死問題。

Q：什么樣的客戶類型，或者說(shuō)哪些客行業(yè)可挖的空間？

馬春荃：從合思的業(yè)務(wù)和差異的角度來(lái)分析，有兩個(gè)行業(yè)比較突出，一個(gè)是高端智能制造行業(yè)，一個(gè)是連鎖經(jīng)營(yíng)行業(yè)。因?yàn)樗麄兊牟盥眯枨蟾麄兊臉I(yè)財(cái)關(guān)系非常直接。

我們大量的企業(yè)客戶都是連鎖零售的，包括餐飲，小商品消費(fèi)品類，這是我們的一個(gè)優(yōu)勢(shì)行業(yè)。

過去幾年，有許多零售行業(yè)的企業(yè)涌現(xiàn)出來(lái)，比如趙一鳴已經(jīng)是萬(wàn)店規(guī)模。合思的供應(yīng)鏈可以集約化采購(gòu)，能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，把成本就壓到極低。

如果沒有數(shù)字化的系統(tǒng)，不要說(shuō)萬(wàn)店規(guī)模，就是百家連鎖，沒有標(biāo)準(zhǔn)、沒有數(shù)據(jù)，那簡(jiǎn)直跟賭博是一樣，虧的一塌糊涂。所以說(shuō)，數(shù)字化系統(tǒng)，既是時(shí)代的趨勢(shì)，也是行業(yè)的訴求，同時(shí)也是合思的力所能及之處。

我們給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值，遠(yuǎn)超于他們支付的費(fèi)用，這是一個(gè)雙贏的生意。未來(lái)五年，我們會(huì)看到，大量的連鎖行業(yè)品牌化、巨型化。在這個(gè)過程當(dāng)中，它的數(shù)字化一定是與日俱增的多需求。

02

精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，挖出凈利潤(rùn)

Q：企業(yè)要挖出更多利潤(rùn)，要在哪些環(huán)節(jié)上挖？

馬春荃：在傳統(tǒng)流程上，研發(fā)部門、銷售部門、以及中臺(tái)，都會(huì)有一定的冗余和浪費(fèi)。特別是中臺(tái)，有時(shí)候，囤積了大量的人力，自己給自己找一些事情做，但實(shí)際上他們做的事情前端不需要，后端也用不到。

合思的數(shù)字化和智能化，就是幫助他識(shí)別出浪費(fèi)的流程，再用AI的方式進(jìn)行端到端的重構(gòu)，重新去思考，通過新的生產(chǎn)力去提升工作效率，提升整體的價(jià)值鏈條協(xié)同效率，而不是穿新鞋走老路。

Q：在幫助企業(yè)挖掘凈利潤(rùn)的過程中，合思扮演一個(gè)什么樣的角色？

馬春荃：其實(shí)很簡(jiǎn)單，第一，就是通過無(wú)需報(bào)銷的方式，幫企業(yè)把第二大成本差旅費(fèi)用，給用好管好。以前他可能只關(guān)注“用”，但在“管”的方面還存在很大的隱形浪費(fèi)，我們通過數(shù)據(jù)分析，可以幫助他識(shí)別出印象的浪費(fèi)。第二，就是通過收支管理等，做好全流程的一些優(yōu)化。

不論是費(fèi)控報(bào)銷，還是收支管理，我們都是在企業(yè)的資金鏈條上，在損益的流轉(zhuǎn)過程當(dāng)中，起到承接的一個(gè)IT系統(tǒng)。

這個(gè)承接的IT系統(tǒng)，就像一條河流，企業(yè)的資金是血液，它的含氧含沙量，都在我們的這個(gè)河流里。我們想挖出企業(yè)的凈利潤(rùn)，要做的就是，在不大拆大建的情況下，讓含氧量提上去，含沙量降下去。

Q：如何含氧量提上去，含沙量降下去？

馬春荃：一是要“省”，降低成本、提高效率，讓省成為企業(yè)文化；二是要“賺”，拓展業(yè)務(wù)新的增長(zhǎng)、提高業(yè)務(wù)收益。

過去，三公經(jīng)費(fèi)的核心是把控住報(bào)銷?，F(xiàn)在，收支管理不僅要把控報(bào)銷成本，還要在收入上能夠跟成本進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，更敏捷的應(yīng)對(duì)收入的變動(dòng)，去下發(fā)成本和費(fèi)用。所以企業(yè)在流量鎖定的情況之下，效能提升是關(guān)鍵。整個(gè)水域的流量就這么多，而且已經(jīng)到枯水期了，你能不能排發(fā)同樣的電量？這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是個(gè)新的命題。

合思費(fèi)控是一個(gè)管理平臺(tái)，聚合消費(fèi)的生態(tài)，組成了無(wú)需報(bào)銷的解決方案。你買的時(shí)候，就能夠把管理的訴求，通過監(jiān)管監(jiān)控施加作用。在平臺(tái)上，你的規(guī)劃和申請(qǐng)就已經(jīng)在公司的框架和制度之內(nèi)了，買到的產(chǎn)品就一定是符合預(yù)算的，預(yù)算、申請(qǐng)、明細(xì)級(jí)的訂購(gòu)，是一站式的完成，統(tǒng)一的管理管控。

財(cái)務(wù)的難點(diǎn)，就在于大數(shù)據(jù)的短時(shí)間內(nèi)高并發(fā)。所以，我們通過自動(dòng)化的處理方式，把財(cái)務(wù)對(duì)賬這個(gè)問題，從一個(gè)曠日持久的糾纏不清的過程，內(nèi)部扯皮、外部供應(yīng)商扯皮，變成了一鍵自動(dòng)化。

更關(guān)鍵的是，收款和付款的關(guān)聯(lián)。要做阿米巴，要做人單合一，收了多少錢，工資多少，開銷的項(xiàng)目成本多少，總部的成本多少，這些都要清晰，才能知道這個(gè)月掙沒掙錢。這就是收付進(jìn)行損益聯(lián)動(dòng)。合思的收支管理系統(tǒng)，可以實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)每一個(gè)細(xì)分的管道，能夠知道它的流量、流速。

Q：能否舉例說(shuō)明，怎么幫助企業(yè)挖掘利潤(rùn)的？

馬春荃：有一家客戶，從2022年開始用我們的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)它員工差旅中，酒店夜間單價(jià)是256元。2023年，疫情結(jié)束后，按理說(shuō)，會(huì)遇上市場(chǎng)的報(bào)復(fù)性漲價(jià)，但是因?yàn)橛衅脚_(tái)支撐，夜間單價(jià)只漲到了270塊錢。今年，它的夜間單價(jià)也沒有變高，還稍微低了一些。

我們的系統(tǒng)，可以幫助客戶進(jìn)行可控成本的管理。比如，同樣的行業(yè)，別人的差旅標(biāo)準(zhǔn)是多少？我們是一個(gè)有七千多家企業(yè)的SaaS平臺(tái)，有大量的樣本，脫敏之后，可以形成一個(gè)企業(yè)降本的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。別的公司跟你規(guī)模一樣大，人數(shù)一樣多，都是同一個(gè)行業(yè)，他三公經(jīng)費(fèi)是多少，可以橫向?qū)?biāo)出來(lái)。

然后，通過我們的差旅報(bào)銷系統(tǒng)，把整個(gè)供應(yīng)鏈集中起來(lái)進(jìn)行統(tǒng)籌。在攜程上訂機(jī)票，還是在去哪兒訂機(jī)票？是在同城去訂酒店，還是在飛豬上訂酒店？這是個(gè)自我的決策。不同平臺(tái)上的酒店價(jià)格也是五花八門。我們下功夫，把供應(yīng)鏈采購(gòu)回歸到集中采購(gòu)的模式上，把不同的供應(yīng)鏈放在我們一個(gè)平臺(tái)上面，進(jìn)行同質(zhì)比價(jià)。而且，員工的采購(gòu)管理，變得在線化、實(shí)時(shí)化，也無(wú)形中他們壓縮了成本。

此外，我們的收支管理系統(tǒng)，還可以把采購(gòu)行為形成一個(gè)損益的砝碼，給到相應(yīng)的負(fù)責(zé)人。作為一個(gè)分公司，一個(gè)子產(chǎn)品線，你過去只管生產(chǎn)加工，按時(shí)交貨。但現(xiàn)在，你要按利潤(rùn)目標(biāo)完成，就會(huì)去關(guān)注成本、良品率，會(huì)向上游去倒逼采購(gòu)的原材料價(jià)格，會(huì)向車間進(jìn)行更嚴(yán)格的質(zhì)量管控。

03

三大凈利潤(rùn)黑洞：

慣性思維、業(yè)財(cái)脫節(jié)、預(yù)算失控

Q：三大凈利潤(rùn)黑洞的關(guān)系是什么？

馬春荃：如果說(shuō)業(yè)財(cái)脫節(jié)是導(dǎo)致利潤(rùn)黑洞的根本原因，那么慣性思維就是“上層建筑”，而差預(yù)算失控則是在行動(dòng)層面上，其中差旅費(fèi)用作為企業(yè)采購(gòu)成本控制的典型代表，成為導(dǎo)致利潤(rùn)黑洞的直接原因。

差旅成本，是企業(yè)第二大可控成本，也是現(xiàn)金流的主要構(gòu)成，但它每天都在侵蝕著企業(yè)凈利潤(rùn)。

前兩天，儲(chǔ)殷老師有一個(gè)視頻，他說(shuō)自己打工的時(shí)候，能住五星酒店就住五星。現(xiàn)在自己做老板，覺得住如家也挺好。因?yàn)楝F(xiàn)在他是老板，他的收益和他的成本是正相關(guān)的。如果差旅費(fèi)用跟業(yè)財(cái)融合在一起，跟分配機(jī)制能夠掛鉤在一起，就沒有人想住更好的酒店。

今天，對(duì)于大部分企業(yè)而言，一線城市滲透率已經(jīng)很高，很卷。市場(chǎng)下沉，是必須面對(duì)的一個(gè)宏觀的趨勢(shì)。當(dāng)向下沉市場(chǎng)去做拓展的時(shí)候，差旅標(biāo)準(zhǔn)是空白的，沒有標(biāo)準(zhǔn)。

實(shí)際上，同樣規(guī)格的酒店，同樣一個(gè)城市的郊縣和城區(qū)，或者一線和三四線的差別都非常大。過去，我們可以不管，因?yàn)樗l(fā)生的幾率少，三四線城市一年去不了幾次，而且又足夠的利潤(rùn)支撐。但現(xiàn)在，企業(yè)生存空間受到了擠壓，下沉市場(chǎng)又是熱點(diǎn)地區(qū)，差旅的頻次也提升上來(lái)了，占比增加了。這個(gè)時(shí)候，如果不去往這個(gè)方向挖掘，利潤(rùn)就會(huì)被大幅的占用。

有家連鎖行銷的客戶，5月份上線合思的差旅系統(tǒng)，兩個(gè)月光差旅費(fèi)用同比就節(jié)省了150萬(wàn)。以前，員工可能找個(gè)理由、拿票回來(lái)就報(bào)銷了?，F(xiàn)在每個(gè)訂購(gòu)，每住一間酒店，每坐一次飛機(jī)和高鐵火車都是有跡可循的，不能在沒有打車的時(shí)候，拿出一堆的打車票，就報(bào)銷了。

我們一些客戶的數(shù)據(jù)顯示，挖掘空間能在40%。也就是說(shuō)，過去1000萬(wàn)元的住宿費(fèi)用，平移到的三四線城市，可能會(huì)平添400萬(wàn)元左右的利潤(rùn)空間。

本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，企業(yè)存在很多的費(fèi)用陷阱，其中的三大利潤(rùn)黑洞，慣性思維、業(yè)財(cái)脫節(jié)以及差旅費(fèi)用，由于尤其差旅的代表。

Q：慣性思維和業(yè)財(cái)脫節(jié)，是怎樣影響企業(yè)凈利潤(rùn)的？

馬春荃：業(yè)財(cái)脫節(jié)，是利潤(rùn)費(fèi)用和內(nèi)部摩擦的主要原因。而且，業(yè)財(cái)脫節(jié)不僅僅是財(cái)務(wù)核算的問題，還會(huì)導(dǎo)致整個(gè)組織人浮于事，只能通過不斷的加部門解決新舊的問題。結(jié)果，又出了新的問題，成本激增，但收益沒有增加。所以我說(shuō)它是一個(gè)巨大的黑洞。

慣性思維，在企業(yè)里隨處可見。形成慣性思維的原因，除經(jīng)驗(yàn)積累外，還因?yàn)槿藗儾幌矚g麻煩，更抗拒風(fēng)險(xiǎn)。

就像在家里，人們?cè)敢獠煌５馁I新廚房用品，但很少有人喜歡去做整理。因?yàn)椋略鲂沦?gòu)有一種慣性的喜悅感，整理舊碗破罐卻沒有什么好的體驗(yàn)。但是一個(gè)家庭整潔，恰恰不是來(lái)自于新買了多少，而在于日常的打掃收拾。

現(xiàn)在，許多企業(yè)的數(shù)字化系統(tǒng)也存在這個(gè)問題。采購(gòu)一個(gè)CRM系統(tǒng)的時(shí)候，大家都很興奮，覺得這個(gè)系統(tǒng)能夠解決所有的問題。但你已經(jīng)上了七八個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)不相容，只需要打個(gè)補(bǔ)丁迭代一下，就能把它貫通起來(lái)，雖然投不了多少錢，但都會(huì)嫌麻煩，不想搞，因?yàn)闆]有成就感。

再有，比如分配機(jī)制的重構(gòu)，原來(lái)是工資加獎(jiǎng)金，突然要按利潤(rùn)分配了，80%的人不愿意。因?yàn)榇蚱屏嗽械姆€(wěn)定收益。就像以前搞聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，最開始很多人是不接受的，因?yàn)樗麚?dān)心沒人管，餓死了怎么辦？

實(shí)際上，未來(lái)的既得利益者，往往一開始并不是最擁護(hù)的那批人。因?yàn)橛胁淮_定性，所有的慣性思維都是在通過確定性來(lái)保證最低的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)里面所有的變革阻力，包括對(duì)利潤(rùn)黑洞的容忍和對(duì)利潤(rùn)黑洞挖掘的抗拒，思想本源，其實(shí)是對(duì)不確定性的風(fēng)險(xiǎn)的抗拒。

Q：財(cái)務(wù)本身就是抗拒風(fēng)險(xiǎn)的。

馬春荃：是的。財(cái)務(wù)本身就是一種風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型人格。老板創(chuàng)業(yè)就是舍得一身剮，但是財(cái)務(wù)是合規(guī)性為主。所以，財(cái)務(wù)在做組織變革的時(shí)候，比企業(yè)的老板，比企業(yè)的銷售總監(jiān)要缺乏動(dòng)力和缺乏魄力。如果他不進(jìn)行慣性思維的重構(gòu)，財(cái)務(wù)數(shù)字化的轉(zhuǎn)型是沒有可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力的，因?yàn)樗粓?jiān)定，也沒有那種狂熱。

所以，我們說(shuō)挖掘企業(yè)凈利，尤其是從財(cái)務(wù)的視角出發(fā)，慣性思維是最大的問題。而且，依托于慣性思維，我們看到業(yè)財(cái)脫節(jié)越行越遠(yuǎn)。財(cái)務(wù)守著自己一畝三分地，跟業(yè)務(wù)就離得遠(yuǎn)，組織越大脫節(jié)越嚴(yán)重。

04

打破慣性思維，激發(fā)組織活力

Q：面對(duì)企業(yè)三大利潤(rùn)黑洞，企業(yè)需要怎么做？

馬春荃：要做打通，叫做BP財(cái)務(wù)BP。在組織變大、管理變細(xì)、又要下沉的情況下，財(cái)務(wù)如果只有收入，只有合同金額，只有回款金額，提成跟他也不相關(guān)，那么內(nèi)部的核算和考核就更是問題了。

中臺(tái)也是這樣，干活和不干活，都把成本攤給前端了，那不干活才最有錢。所以中臺(tái)就會(huì)變得臃腫，最終造成業(yè)財(cái)脫節(jié)。

但如果做阿米巴經(jīng)營(yíng)，內(nèi)部的中臺(tái)、后臺(tái)也可以定義它的產(chǎn)出量。別人調(diào)用你了100次，每次十塊錢就是1000塊錢收入，這就可以算賬。

Q：我們?nèi)绾渭ぐl(fā)企業(yè)變革的活力？

馬春荃：要激發(fā)所有參與組織內(nèi)改革的人的活力，最核心的一點(diǎn)是能夠合理的分配進(jìn)。

我把這個(gè)利潤(rùn)的蛋糕做大，花更少的錢做更多的事情，中間留下來(lái)的公司一半我一半，這是分配機(jī)制的重塑，需要利用阿米巴經(jīng)營(yíng)。

而這個(gè)分配機(jī)制的重塑，是需要我們平臺(tái)要去支撐的，把阿米巴的可控利潤(rùn)、可分配利潤(rùn)能夠快速、實(shí)時(shí)的核算。能看到離利潤(rùn)目標(biāo)還差多少，超過多少，是非常重要的。當(dāng)有了可分配的利潤(rùn)，還得賽馬，讓每一個(gè)微型組織的損益，都成為可比較項(xiàng)，進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。然后，把些資源投放給更有領(lǐng)導(dǎo)力，更有經(jīng)營(yíng)能力的人。就跟社會(huì)資源分配一樣，誰(shuí)能掙錢，人才就往哪用，誰(shuí)能掙錢，資本就往哪去。

Q：作為一家財(cái)務(wù)軟件公司，合思怎么去幫助企業(yè)財(cái)務(wù)人員改變慣性思維？

馬春荃：我們能夠把業(yè)財(cái)融合在一起，差旅可以節(jié)約化管理，實(shí)時(shí)的管控。但最難的是慣性思維。思維轉(zhuǎn)變了就有方法，思維不轉(zhuǎn)變沒有方法。

但是，現(xiàn)在也是一個(gè)打破慣性思維的最好的機(jī)會(huì)。俗話說(shuō)人教人，教不會(huì)；事教人，一次會(huì)?，F(xiàn)在的現(xiàn)實(shí)就是，如果不改變，就沒有利潤(rùn)。

我們有一個(gè)客戶，他接到的指標(biāo)是明年減員三分之一。減完之后，光靠加班，已經(jīng)完不成工作量，只能用技術(shù)的手段。這種變革，是被逼的。所以，財(cái)務(wù)雖然是保守的，但也是現(xiàn)實(shí)的。如果老板給你的指標(biāo)，就是成本控制，如果控制不住，就得走人，那你就有魄力、有膽量了。因?yàn)檫@是你職業(yè)生死之戰(zhàn)，也是公司的生死之戰(zhàn)。

但也有一些的企業(yè)CFO是主動(dòng)求變。前面提到的兩個(gè)月節(jié)省150萬(wàn)元的企業(yè)，CFO是從上海跳槽到內(nèi)蒙的，他對(duì)變革信心十足，因?yàn)樵谏虾＞褪怯眉夹g(shù)管的，而且管的很好，他有足夠的信心，相信用先進(jìn)的工具，先進(jìn)的方法去管，立馬就出效果。

慣性思維的變革，不是靠合思就能推動(dòng)的，但是合思也在推動(dòng)未來(lái)財(cái)務(wù)人研究院，把學(xué)界、產(chǎn)業(yè)界的專家容納進(jìn)來(lái)，一塊去探討未來(lái)財(cái)務(wù)的管理。讓財(cái)務(wù)人，讓我們的客戶的CFO們有信心。他看的越多信心越強(qiáng)，他實(shí)踐案例越多，他自己的手里的工具就越豐富。

Q：合思在用數(shù)字化和AI幫助企業(yè)去挖掘利潤(rùn)空間，市場(chǎng)上也有其他企業(yè)在提供類似的服務(wù)。面對(duì)這個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，合思的優(yōu)勢(shì)在哪里呢？

馬春荃：AI三要素：算法、算力與數(shù)據(jù)。我們有大量的客戶，十年來(lái)積累了大量的數(shù)據(jù)，還有4年的AI探索。4年前，我們就建立了智能化財(cái)務(wù)智能化實(shí)驗(yàn)室，投入資源和精力去做AI的訓(xùn)練。

其實(shí)AI，特別是AIGC（生成現(xiàn)實(shí)）的生產(chǎn)力的還不多，更多還是出現(xiàn)在生活?yuàn)蕵窐I(yè)。娛樂就不需要太嚴(yán)謹(jǐn)，但財(cái)務(wù)分析不容差錯(cuò)。合思對(duì)于行業(yè)的能耗和風(fēng)險(xiǎn)管理模型的構(gòu)建，就是我們的護(hù)城河。

AI的應(yīng)用是多方面的，如何利用AI與財(cái)務(wù)場(chǎng)景想融合，將人從機(jī)械性的、冗雜的工作中解放出來(lái)，釋放他們的創(chuàng)造力，是合思正在努力的方向。比如在前面提到的差旅管理場(chǎng)景，AI就可以提供很多助力，比如智能審批、行程與住宿推薦、自動(dòng)化預(yù)訂服務(wù)以及差旅預(yù)算的自動(dòng)計(jì)算等等，這些功能不僅多 維度提升了員工體驗(yàn)，也讓企業(yè)的差旅管控于無(wú)形。希望更多企業(yè)擁抱數(shù)智化工具，善用數(shù)智化工具，通過先進(jìn)工具挖出更多凈利潤(rùn)。

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