來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

前置倉已經(jīng)走過十年。

從2014年每日優(yōu)鮮率先試水生鮮前置倉，到后來者盒馬、叮咚等加入，再到如今永輝、山姆等大舉布局，前置倉也正在扭轉(zhuǎn)昔日“高投入、重資產(chǎn)”的刻板印象，逐漸成為即時零售的行業(yè)標(biāo)配。

現(xiàn)在回頭來看前置倉業(yè)態(tài)，可以說是被“逼出來”的新型實體零售業(yè)態(tài)——實體線上化率偏低，供應(yīng)鏈條薄弱，但又要滿足消費者30分鐘即時達(dá)的需求，以互聯(lián)網(wǎng)公司為代表的先行者只能下場自建自營，以努力跑通商業(yè)模式。

隨著十年的培育，市場也逐漸接受這種新型態(tài)。一方面，即時消費已經(jīng)成為年輕群體的日常購物習(xí)慣，前端需求逐漸穩(wěn)定；另一方面，前置倉形態(tài)也從早期的自營自建，逐漸走向平臺開放模式，以山姆、永輝等為代表的傳統(tǒng)商超正在“摸著盒馬過河”，在全國密集布局前置倉，甚至部分還入駐第三方平臺，以擴(kuò)大服務(wù)群體及范圍。

數(shù)據(jù)顯示，永輝超市以現(xiàn)有門店網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，推動“店倉一體”建設(shè)，目前已做到線上占比20.5%。山姆會員店已布局近500個前置倉，單倉日均訂單約1000單，客單價約230元。其2023年實現(xiàn)銷售800億元左右，線上銷售占比47%。商務(wù)部流通產(chǎn)業(yè)促進(jìn)中心發(fā)布的《即時零售前置倉創(chuàng)新發(fā)展報告》亦顯示，2022年、2023年前置倉市場規(guī)模年均增速均超50%。

為何今年開始，傳統(tǒng)商超開始彎道超車大建前置倉？

從行業(yè)角度來看，這是即時零售業(yè)務(wù)整體供給不足、零售企業(yè)門店在各區(qū)域分配不均等問題催生的增長性需求。例如有零售企業(yè)線上占比已超過50%，但也有大部分區(qū)域企業(yè)線上銷售不到5%。要滿足消費者需求，自營前置倉即成為一種新解法。

站在企業(yè)經(jīng)營角度，自營前置倉經(jīng)過多年發(fā)展，在一定程度上已經(jīng)從模式、成本等方面得到驗證，是實體零售企業(yè)與線上平臺互相借力的有效方式。其效果相當(dāng)于“1+1”大于2 ，而非線上或線下互相取代。

自營前置倉率先跑通

2014年，生鮮電商迅速崛起，也帶出前置倉這一新生業(yè)態(tài)。

但長期以來，這種模式在行業(yè)里也引發(fā)巨大爭議，支持者認(rèn)為通過“倉店一體”模式，能夠有效降低物流成本，提升配送時效性，也能夠解決標(biāo)準(zhǔn)冷庫等基建不足的問題。反對者則認(rèn)為此類模式為重資產(chǎn)運營，且前端消費規(guī)模有限，難以實現(xiàn)規(guī)?；詳偟统杀?。

誠然，早期一些生鮮前置倉企業(yè)陷入經(jīng)營危機(jī)，主要原因是落地層面的問題未解決，沒有與之配套的盈利模型、運營模式、后臺供應(yīng)鏈等一系列系統(tǒng)性支持，

舉例來說，一些生鮮前置倉企業(yè)以自營+加盟模式同時推進(jìn)，導(dǎo)致單倉運營能力差異較大，整體難管控；部分獨立運營的前置倉企業(yè)后臺供應(yīng)鏈能力不足，無法實現(xiàn)倉配一體化，主要做配送站卻沒有打通庫存，倉儲和配送系統(tǒng)是兩套系統(tǒng)。這導(dǎo)致當(dāng)時物流系統(tǒng)基本只能實現(xiàn)次日達(dá)，無法實現(xiàn)一小時即時配送；還有前置倉企業(yè)初期盲目追求規(guī)?；?，但前置倉成本難以因規(guī)?；黠@降低。

將近十年時間過去，隨著消費習(xí)慣的普及和行業(yè)供應(yīng)鏈完善，這種創(chuàng)新模式的商業(yè)模式也終于得到驗證。而傳統(tǒng)商超在規(guī)模上悄然成為前置倉模式最大玩家，自營前置倉成為重要的業(yè)績增量來源。

例如永輝超市將線下超市門店部分區(qū)域打造成為前置倉?！皞}”將不僅作為成本項出現(xiàn)，還是能夠創(chuàng)造營收的“店”。對永輝來說，有助于解決線上流量來源問題和全渠道運營成本問題。2024年第一季度，永輝線上業(yè)務(wù)營收41億元，同比增長1.99%，占公司營業(yè)收入的18.92%。

尤其是隨著即時零售的普及，整個行業(yè)格局也發(fā)生變化：早期探索自營自建前置倉的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在完成前期建設(shè)后也逐漸轉(zhuǎn)為開放平臺，如京東除了早期自建的7鮮，也在通過小時達(dá)服務(wù)吸引更多傳統(tǒng)商超入駐，形成了互補(bǔ)。

對于傳統(tǒng)商超為代表的實體零售而言，即時零售平臺通過早期自營探索，逐漸建設(shè)完善履約配送等能力，降低企業(yè)線上化成本，其運營數(shù)據(jù)、消費者偏好等數(shù)據(jù)也能夠為門店提供參考。實體零售企業(yè)深耕多年的商品、運營及后臺供應(yīng)鏈能力，則可以推動自營前置倉以低成本方式覆蓋更多區(qū)域、客群。

最關(guān)鍵在于，經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多年的自建自營探索，早年生鮮前置倉的問題得到了部分解決。與此同時，消費者即時零售的習(xí)慣形成、商家數(shù)字化水平提高、即時履約體系也日漸完善。這個過程中，業(yè)界對自營前置倉的有了新的認(rèn)識——

一是前置倉只是一種運營模式，核心還是商品和服務(wù)。這也解釋了為什么需要企業(yè)自營，尤其是在生鮮食雜板塊，以此保障整體品質(zhì)。

二是前置倉也是一種零售實體業(yè)態(tài)，賺取的是供應(yīng)鏈優(yōu)化的“成分節(jié)省”費用。這是目前生鮮零售企業(yè)主流的商業(yè)模式，符合生鮮食雜行業(yè)利潤率低的特征。利潤太薄無法實現(xiàn)平臺化，也是互聯(lián)網(wǎng)公司大多以自營模式探索前置倉的原因之一。

三是前置倉滿足的是線上即時需求，不同于實體門店滿足線下需求，產(chǎn)生的是增量訂單。比如商超自營前置倉，是為了提高坪效、增加復(fù)購率；平臺型企業(yè)自營前置倉，則是為了彌補(bǔ)當(dāng)前行業(yè)發(fā)展迅速與本地小店的供給能力不足之間的平衡。

前置倉“窗口期”猶在

上述背景下，前置倉成為各方關(guān)注的焦點。

在即時零售賽道中，此前主要有三方勢力布局，且各具特點及優(yōu)勢。一是永輝、山姆等傳統(tǒng)零售商超，這些企業(yè)大多是以現(xiàn)有門店網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，通過前置倉進(jìn)一步加深點位密度，擴(kuò)大覆蓋面積。例如山姆會員店能夠開店的區(qū)域限制性較大，但山姆云倉因更易落地，可以服務(wù)更多消費者。

二是本土便利店企業(yè)及小B商戶。他們主要通過自營前置倉擴(kuò)充服務(wù)時間及商品品類，以此滿足消費者多樣性選擇。據(jù)了解，天福外賣倉在美團(tuán)、餓了么兩大平臺上線后，開業(yè)一個多月以來，平均每日客單量300~400單，日均銷售額在12000元左右。

三是品牌商、經(jīng)銷商等方面。不少經(jīng)銷商是當(dāng)前即時零售平臺上自營前置倉的主要運營者。尤其是在傳統(tǒng)流通體系變革下，零售商開始向上游走，品牌商、經(jīng)銷商都在尋找能夠直接觸達(dá)消費者的新渠道，即時零售業(yè)務(wù)為他們提供了試水方向。

可見，經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)早期不斷的摸索，以及傳統(tǒng)商超的大規(guī)模入局，以自營模式為主的前置倉模式已經(jīng)跑通，本地消費的增量市場已然打開。

進(jìn)入現(xiàn)階段，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)自營前置倉正在探索需求、市場培育、搭建基礎(chǔ)設(shè)施等方面發(fā)揮明顯作用。不只是前置倉，不少零售新業(yè)態(tài)，也是通過“先自營、后平臺”的模式跑通的。比如早年亞馬遜自營圖書，后來開放能力給第三方商家。

具體到需求端看，行業(yè)越是早期、線上滲透率越低，互聯(lián)網(wǎng)平臺的參與度越高，自營的零售新模式越多。因為行業(yè)早期線上供給太少，而平臺需要豐富的商品和服務(wù)吸引消費者，逐漸培養(yǎng)消費習(xí)慣、吸引商家共同做大市場。

以前置倉模式為例，本地小店的數(shù)字化水平與供給能力不高，仍然處在轉(zhuǎn)型階段，短期內(nèi)無法滿足本地消費者的線上化需要，因此，通過建設(shè)一部分自營或類自營的本地零售基礎(chǔ)設(shè)施，主要是承接本地小店消化不了的訂單，是在彌補(bǔ)當(dāng)前行業(yè)發(fā)展增量迅速與本地小店的供給能力不足之間的平衡。

從商家端看，新業(yè)務(wù)前景不明確、投入成本高，先行自營探索的成本更低。尤其是本地零售行業(yè)較分散，很難說服抗風(fēng)險能力較低的本地商家加入?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺小范圍自營做出“最小可行性方案”，可以快速跑通商業(yè)模型，降低后續(xù)商家經(jīng)營的風(fēng)險。

不過，自營的商品和服務(wù)范圍有限，平臺無法大規(guī)模采購小眾商品，自營倉儲也很難覆蓋到全國所有地區(qū)。如果將平臺前期探索的模式、積累的用戶數(shù)據(jù)、服務(wù)流程等開放給商家，可以降低新模式擴(kuò)張的邊際成本，提高整個市場的交易效率，和商戶共同開拓本地增量市場。

互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)自營新業(yè)務(wù)，可以更好更快地滿足更多消費需求，擴(kuò)大商家的經(jīng)營范圍，提高供需匹配的精度和效率，進(jìn)而給行業(yè)帶來不小的增量。以前置倉模式為例，更低的經(jīng)營成本、更高的周轉(zhuǎn)率使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、傳統(tǒng)商超等可以提供更豐富的商品，補(bǔ)充本地供給。

這些服務(wù)進(jìn)一步激活了消費者即時零售的需求，更多“不滿足即消失”的購買欲望轉(zhuǎn)化成線上訂單。隨著消費習(xí)慣養(yǎng)成、商家數(shù)字化程度提高、即時履約系統(tǒng)完善，前置倉模式真正跑通。第一批試水的商家嘗到甜頭，會吸引更多本地商戶加入，產(chǎn)生更多本地訂單。

成熟的平臺會不斷自營新業(yè)務(wù)，積累用戶行為和運營經(jīng)驗，搭建倉儲、物流、算法等基礎(chǔ)設(shè)施，為已入駐的商家提供經(jīng)營助力，同時幫助更多商家發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會點。帶來行業(yè)增量的零售新業(yè)態(tài)，最終都會形成自營和平臺模式并存的局面：自營模式先行開路、做深做精，平臺模式后來居上、做寬做廣，兩者相互促進(jìn)，更好地服務(wù)消費者。

因此，《第三只眼看零售》認(rèn)為，即時零售賽道中，前置倉窗口期猶在。

一是即時零售成為剛需，但整體來看供給不足，大型零售企業(yè)有可能借此繼續(xù)擴(kuò)張；二是從線上端模糊了企業(yè)規(guī)模化差異，有利于中小企業(yè)彎道超車。三是隨著行業(yè)成熟，未來會有更多本地商戶試水前置倉，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也會持續(xù)自營探索，和實體商超共同滿足消費需求，尋找新增長點。企業(yè)若能抓住這一機(jī)會，就有可能進(jìn)入新的增長期。