來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

京東正在低調(diào)布局大商超B2B業(yè)務(wù)。

《第三只眼看零售》了解到，京東大商超B2B業(yè)務(wù)已在內(nèi)部孵化兩年，今年是業(yè)務(wù)跑出雛形，籌備進入增長期的關(guān)鍵年。考慮到該業(yè)務(wù)對接的大型連鎖商超客戶，是京東零售此前未能覆蓋的線下板塊，因而發(fā)力大商超B2B業(yè)務(wù)，也是京東零售完善全渠道布局的必要步驟。業(yè)務(wù)難度及重要性均不算小。

該業(yè)務(wù)邏輯仍然是“賣貨”。它依托于京東采銷體系和物流供應(yīng)鏈能力，發(fā)揮重組商品結(jié)構(gòu)、提升流通效率等效能，從商品供應(yīng)中賺取采供差價。但相關(guān)負責(zé)人向《第三只眼看零售》強調(diào)稱，京東大商超B2B的核心競爭力不僅是價格，更看重穩(wěn)定性。

這也是京東大商超B2B業(yè)務(wù)團隊基于當(dāng)前流通產(chǎn)業(yè)鏈變革、折扣化趨勢等市場變化作出的判斷。

第一個判斷是，經(jīng)銷商等渠道價值不可否認，但與京東大商超B2B存在差異。前者主要能提供現(xiàn)金流、流通鋪貨等支持；京東競爭力則在于供應(yīng)鏈穩(wěn)定性和數(shù)據(jù)分析、反向訂制等能力。因此二者不屬于互相替代關(guān)系，反而有可能互相融合借力。

“可能有人認為，大型KA賣場經(jīng)營多年，積累了豐富的消費者一手?jǐn)?shù)據(jù)。但問題在于，KA賣場此前很長一段時間，是以供應(yīng)商為導(dǎo)向。也就是說，供應(yīng)商通過支付進場費、條碼費等方式占領(lǐng)零售商貨架。這意味著，零售商拿到的數(shù)據(jù)受各大供應(yīng)商渠道建設(shè)能力影響，而不是精準(zhǔn)的消費者導(dǎo)向數(shù)據(jù)。”京東大商超B2B業(yè)務(wù)負責(zé)人解釋稱。

第二個判斷是，折扣化變革的本質(zhì)是消費者需要更多質(zhì)優(yōu)價廉的商品。單純的破價讓利存在市場容量小、供應(yīng)鏈不穩(wěn)定等問題。因此京東大商超B2B平臺是通過京東供應(yīng)鏈體系，為零售商提供穩(wěn)定、可持續(xù)的差異化貨源支持。

“我們是在整個流通產(chǎn)業(yè)鏈里面，通過調(diào)整我們的渠道價值，提升效率體驗，來吸引零售商接入?！鄙鲜鲐撠?zé)人表示。

目前來看，京東大商超B2B平臺的貨品資源池主要由三部分構(gòu)成。

其一是對接寶潔、聯(lián)合利華等大型消費品品牌。對于新疆、西藏等邊遠地區(qū)零售商來說，京東提供的此類商品，要比當(dāng)?shù)卮砩绦詢r比更高，且新品鋪貨更快。

其二是PB商品資源。這主要是由京東對接挖掘的產(chǎn)業(yè)帶商品資源支持。京東大商超B2B平臺一方面可以幫助零售企業(yè)和廠商依據(jù)消費者數(shù)據(jù)訂制生產(chǎn)差異化商品，也可以直接為零售企業(yè)提供自有品牌商品開發(fā)所需的各類原材料。

比如說市面上食用油多以5L規(guī)格為主，但京東大商超反向定制了一款6.18L的食用油。毛利操作空間更大，單位包裝成本更低，使得采購這款食用油的零售企業(yè)單品毛利優(yōu)化了3-5點。

其三是折扣商品資源。由于京東商城的售后條款為消費者提供無理由退換貨等服務(wù)，因此長期有無明顯瑕疵但不能再次正價出售的商品資源。這些貨品相比較市面上流通的尾貨商品品質(zhì)更好，且穩(wěn)定性更強。因而能夠反哺京東大商超B2B平臺的折扣化商品供應(yīng)。

“與我們合作的某線下連鎖零售企業(yè)，年度采購額已經(jīng)從4000萬元增長至突破1億元?！毕嚓P(guān)負責(zé)人告訴《第三只眼看零售》。

以此為基礎(chǔ)，京東大商超B2B平臺劃分出了四個業(yè)務(wù)模塊。

其一是商品TO B供應(yīng)，目前京東能提供15萬SKU的高動銷商品和35萬SKU的庫存商品池。主要賣點在于優(yōu)化傳統(tǒng)零售商商品結(jié)構(gòu)，結(jié)合京東集采優(yōu)勢提升供應(yīng)鏈效率；

其二是一件代發(fā)業(yè)務(wù)。這主要針對網(wǎng)紅品牌或新商品，賣點是突破傳統(tǒng)零售商貨架有限、試錯成本高等痛點，由京東自營倉配體系承接配送，從而補充零售企業(yè)商品豐富度，低成本引進新品牌；

其三是團購業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)目標(biāo)客群以區(qū)域零售企業(yè)為主，更多偏向大單品采購、企事業(yè)單位團單承接等。

其四是B2B業(yè)務(wù)模式體系搭建，目前還在探索嘗試。

“今年一件代發(fā)業(yè)務(wù)營收占比最高，但To B供應(yīng)業(yè)務(wù)增長最快。這兩塊也是京東大商超B2B平臺重點推動的組合型解決方案?！毕嚓P(guān)負責(zé)人告訴《第三只眼看零售》。

由此也能看出，與京東新通路等面向小B商家的B2B平臺不同，京東大商超B2B業(yè)務(wù)瞄準(zhǔn)的對象是大型連鎖零售企業(yè)。例如連鎖超市百強和連鎖便利店百強，是京東方面拓展的首批客戶。

要知道，全國性連鎖商超大多已有相對完善的物流供應(yīng)鏈體系和供應(yīng)商資源，京東要從中切入，并不容易。

相關(guān)負責(zé)人向《第三只眼看零售》坦言，“接入后一段時間肯定需要磨合，主要看我們能不能幫助零售商解決問題，才能決定他們是否愿意支付這些時間、精力、資金成本?！?/p>

就拿系統(tǒng)對接來說，不少零售企業(yè)習(xí)慣通過ERP系統(tǒng)訂貨，但京東大商超B2B平臺需要零售商登錄京東B商城訂貨。這不僅涉及系統(tǒng)對接、采購培訓(xùn)等實操問題，實際上還關(guān)系到零售商的“陽光供應(yīng)鏈”建設(shè)問題。

“原來的采購可能直接給供應(yīng)商打電話就能訂貨，什么價格、什么批次都不透明。但通過京東訂貨，可以說完全可視化，也不牽扯采供過程中的人情維護。這對于大型連鎖商超來說，可以視為符合陽光供應(yīng)鏈工程要求的配套舉措。”一位零售商負責(zé)人評價稱。

在合作過程中，京東大商超B2B平臺主要扮演兩種角色。

一是相當(dāng)于零售企業(yè)接入的供應(yīng)商，引導(dǎo)其從京東B商城中采購貨品；二是對于一些大型連鎖企業(yè)來說，京東大商超B2B平臺也能為其提供基于市場分析的“外腦”支持。

就拿新品類、新品牌來說，實體零售商在對接此類品牌時主要有三個擔(dān)心。首先是擔(dān)心試錯成本高，引進來賣不動；其次是擔(dān)心供應(yīng)鏈能力跟不上，貨源穩(wěn)定性無法保障；最后是擔(dān)心產(chǎn)品生命周期短，容易被市場淘汰，換新頻率要求高。

京東大商超B2B平臺即通過一件代發(fā)業(yè)務(wù)解決上述問題。其團隊將通過京東大數(shù)據(jù)篩選出的適配目標(biāo)區(qū)域的新消費品牌商品引入京東大倉，通過京東供應(yīng)鏈配送。零售商只需要在線下上架，即可測試消費者認可度。后期換品、下架成本也相對更低。

“新品牌‘破門’是最難的，只要第一批數(shù)據(jù)跑出來，零售商就確認是否可以引進門店銷售，對品牌方、零售商來說都更具性價比?！本〇|大商超B2B平臺負責(zé)人表示。

上述負責(zé)人認為，調(diào)整品類結(jié)構(gòu)，做好品類管理，是零售商從商品端提高綜合毛利率的重要方式。如果還是以傳統(tǒng)品類結(jié)構(gòu)為主，就只能通過壓縮成本等方式提升毛利，綜合來看難度更大。

接下來，在超市百強和便利店百強客戶外，京東大商超B2B還計劃拓展中小型區(qū)域零售企業(yè)。

“我們會在全國區(qū)域鋪開業(yè)務(wù)，針對區(qū)域類型做差異化解決方案。比如說在倉儲物流供應(yīng)鏈支持上，品牌商渠道供貨網(wǎng)絡(luò)、京東B端供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)、C端供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)以及第三方物流網(wǎng)絡(luò)都可以組合應(yīng)用，十分靈活。這就有助于邊遠區(qū)域中小企業(yè)提高流通效率、降低物流成本?！鄙鲜鲐撠?zé)人表示。