很多公司給新媒體運營制定的KPI指標(biāo)都是不合理的，這種不合理，不單單體現(xiàn)在任務(wù)達(dá)成的難易程度上，很多時候還會導(dǎo)致新媒體運營的工作和公司業(yè)務(wù)完全脫離，讓新媒體運營淪為一個局外人。

如何制定一個合理的KPI?今天我就結(jié)合7年多的從業(yè)經(jīng)驗和4年多的管理經(jīng)驗，分享一下我對這個問題的理解。

我首先要說一句可能有些人不認(rèn)同的觀點，那就是：制定KPI并不是為了為難業(yè)務(wù)人員，而是為了幫助業(yè)務(wù)人員更好的去服務(wù)于業(yè)務(wù)本身。

所以，無論是什么崗位，給他制定的KPI，一定要和業(yè)務(wù)之間能夠產(chǎn)生聯(lián)系。

很多企業(yè)給新媒體運營制定的KPI，核心的指標(biāo)要么是粉絲量、要么是瀏覽量，這些指標(biāo)確實很重要，但是和公司業(yè)務(wù)并沒有直接關(guān)系，很多情況下甚至可以說沒有任何關(guān)系。

正確的做法，應(yīng)該是要從公司整體的業(yè)務(wù)出發(fā)。將新媒體運營和其他業(yè)務(wù)崗位放在一起，作為一個整體去考慮，如何去達(dá)成這個業(yè)務(wù)目標(biāo)。

這樣說起來可能會有點難以理解，我給大家舉兩個更具象化的例子。

第一種是，TOC的快消品行業(yè)

這種情況下，業(yè)務(wù)的目標(biāo)客群很廣，新媒體運營是可以直接帶來轉(zhuǎn)化的。這個時候制定KPI就應(yīng)該以業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化指標(biāo)為主。

比如說，公司第二季度的KPI使整體的營收提升10%，換算到總體的訂單量可能需要10萬個訂單。按照以往的數(shù)據(jù)，成交的訂單中約有40%來自新媒體渠道，其中自營店鋪占比達(dá)到了70%，分銷店鋪銷量占比為30%。自營店鋪的訪客轉(zhuǎn)化率為千分之三，那么對應(yīng)的自營店鋪的訪客數(shù)需要在第二季度達(dá)到933萬。分銷渠道中，單個有效渠道的季度的銷量約為1000，那么對應(yīng)的就需要12個左右的有效渠道。然后在這兩個指標(biāo)的基礎(chǔ)上，再去制定具體的KPI，就是合理的。這種情況，相對比較簡單，只要弄清楚轉(zhuǎn)化率就可以了。

第二種，做TOB業(yè)務(wù)的企業(yè)

假設(shè)主營業(yè)務(wù)是某個垂直領(lǐng)域的Sass軟件，這種情況下，業(yè)務(wù)的目標(biāo)客群很垂直，新媒體運營直接帶來轉(zhuǎn)化的可能性很小。這個時候應(yīng)該如何制定KPI？

我個人的觀點是，可以從團(tuán)隊內(nèi)部配合度和外部的滿意度來做考評。因為TOB業(yè)務(wù)的新媒體運營，在整個業(yè)務(wù)中更像是輔助。

做得好的情況下，新媒體運營能對轉(zhuǎn)化率有明顯提升，能讓銷售、市場部門的轉(zhuǎn)化周期更短。

另外一方面，也能夠讓已經(jīng)付費的客戶更快地熟悉產(chǎn)品，能夠減少售后部門的工作量。

當(dāng)然，如果在這個過程中，有明顯的轉(zhuǎn)化，那自然屬于加分項，但是我認(rèn)為對于低頻和小眾的企業(yè)而言，新媒體運營的價值不應(yīng)該體現(xiàn)在轉(zhuǎn)化上。