近年來新冠疫情的反復(fù)來襲，各行各業(yè)受到的打擊巨大，尤其餐飲，封控、禁堂食……別說報(bào)復(fù)性消費(fèi)了，恢復(fù)消費(fèi)都難。

大環(huán)境之下，行業(yè)整體下行，所有餐飲企業(yè)面臨困難，經(jīng)營(yíng)壓力不斷增加，難以壓縮的租金、原材料、人工等成本，銳減的客流……部分封控地區(qū)的日子更是難熬，只能靠外賣維持。

后疫情時(shí)代，如何生存下去成為當(dāng)下餐飲業(yè)發(fā)展的重要議題。火鍋巨頭海底撈也有苦難言。

近些年川渝火鍋爆火，炎炎夏日也無法阻擋火鍋愛好者們的腳步，多元的菜式和網(wǎng)紅打卡店的新奇更是高漲了“消費(fèi)情緒”。據(jù)美團(tuán)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，今年過年期間熱門餐飲品類中，火鍋類排到了第二名。

其中，“一哥”海底撈憑借著獨(dú)特的管理風(fēng)格和彪悍的業(yè)績(jī)紀(jì)錄，成為中式餐飲品牌火鍋的巨頭。

按2021年的收入計(jì)，海底撈是國(guó)際市場(chǎng)第三大中式餐飲品牌，亦為國(guó)際市場(chǎng)上源自中國(guó)的最大中式餐飲品牌。然而，面對(duì)疫情帶來的經(jīng)營(yíng)壓力，對(duì)比起絢麗過往，眼下海底撈內(nèi)憂外患，業(yè)績(jī)并不理想，海底撈延續(xù)虧損。

據(jù)海底撈官網(wǎng)披露的年度報(bào)告顯示，2021年海底撈實(shí)現(xiàn)收入411.1億元，同比增長(zhǎng)43.7%，迎來首次虧損，虧損金額達(dá)41.6億元。主要虧損發(fā)生在下半年，幾乎把上市三年的累計(jì)凈利潤(rùn)一把虧光。

2022年上半年，公司營(yíng)業(yè)收入預(yù)計(jì)不低于人民幣167億元，對(duì)比2021年同期收入同比減少不超過17%，凈利潤(rùn)將延續(xù)去年下半年以來的虧損局面，凈虧損預(yù)計(jì)為2.25億至2.97億元，上年同期凈利潤(rùn)為9650萬元。

海底撈虧損不止不僅僅是受部分門店關(guān)停及新冠疫情影響，其中還包含了特海國(guó)際不小的債務(wù)。

出于消費(fèi)者飲食口味考慮，在拓展海外業(yè)務(wù)中，海底撈主打華人群體進(jìn)行擴(kuò)張。目前，海底撈在全球開設(shè)1443家直營(yíng)餐廳。截至2022年3月31日，海底撈已在四大洲的11個(gè)國(guó)家開設(shè)97 家餐廳。其中，東南亞的餐廳數(shù)量已經(jīng)是“半壁江山”。

可是，盡管海底撈在國(guó)際市場(chǎng)的門店越來越多、覆蓋范圍越來越廣、收入規(guī)模也越來越大，但由于海外市場(chǎng)和中國(guó)市場(chǎng)存在較大的差別，特海國(guó)際員工成本高昂，致使海底撈在國(guó)際市場(chǎng)一直虧損，債務(wù)壓力巨大。截至去年年底，特海國(guó)際所占的門店數(shù)僅為海底撈總門店數(shù)的7%，卻貢獻(xiàn)了將近25%的虧損。

據(jù)招股書，特海國(guó)際的年虧損由2019年的3301.9萬美元擴(kuò)大至2021年的1.5億美元，公司流動(dòng)負(fù)債由2019年的1.69億美元擴(kuò)大至2021年的3.90億美元。公司在招股書中將業(yè)績(jī)虧損歸結(jié)為新冠肺炎疫情影響及新餐廳比例高的影響。

與此同時(shí)，作為衡量海底撈經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的關(guān)鍵指標(biāo)，海外餐廳的翻臺(tái)率也有所走低。特海國(guó)際表示，由于疫情及限制措施，海底撈海外餐廳整體翻臺(tái)率從4.1次/天下降至2020年的2.4次/天和2021年的2.1次/天。

受此影響，海底撈二級(jí)市場(chǎng)也受波及。2021年海底撈港股股價(jià)大幅下跌，從85.76港元跌至最低15.86港元，最大跌幅達(dá)到了80%左右，海底撈的股價(jià)從一股難求到不斷縮水，套牢了二級(jí)市場(chǎng)大批投資人。

如今，雖說海外撈的故事有著十多年的積累與沉淀，但如今市場(chǎng)不確定性風(fēng)險(xiǎn)加劇，海外市場(chǎng)機(jī)會(huì)多但也充滿著挑戰(zhàn)，“ 海外撈”作為一個(gè)全新的新賽道，在走向國(guó)際的“長(zhǎng)虹”之路上，“海外撈”能否變身成功仍有待觀察。

海外“難撈”，業(yè)績(jī)縮水，股價(jià)大跌，火鍋“頭牌”海底撈的2022年當(dāng)真不容易。為了彌補(bǔ)當(dāng)前的虧損，海底撈也在尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，試圖通過線上線下和預(yù)制菜進(jìn)行自救。如今疫情下業(yè)內(nèi)存量競(jìng)爭(zhēng)，大浪淘沙，反而有利于行業(yè)更規(guī)范有序地發(fā)展，這可能也是企業(yè)自我變革、創(chuàng)新升級(jí)的窗口機(jī)會(huì)。

例如，面對(duì)連鎖成本，瑪格利塔披薩連鎖品牌逆勢(shì)生長(zhǎng)，轉(zhuǎn)型建設(shè)供應(yīng)鏈體系，將食材采購數(shù)字化，這讓瑪格利塔在一年時(shí)間內(nèi) ，全國(guó)連鎖門店數(shù)量從原來的600家上升至740多家，整體盈利額相較過去也上漲至10%。

當(dāng)然，不同企業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)不同。說起海底撈，很多人把海底撈的成功歸結(jié)為“超出顧客預(yù)期的服務(wù)”，認(rèn)為海底撈給消費(fèi)者最具特色的故事是“服務(wù)”，但海底撈董事長(zhǎng)張勇卻表示：人力資源體系才是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力!

在一次公開發(fā)言中，張勇表示：我一直在琢磨餐飲業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟是什么，是環(huán)境、口味、食品安全？還是服務(wù)品質(zhì)？我發(fā)現(xiàn)最后都不是。我覺得如果人力資源體系打造好了，反而有可能會(huì)成為海底撈未來的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，建立一個(gè)良性的人才培養(yǎng)機(jī)制至關(guān)重要，在自我變革之路上，海底撈也在隨著環(huán)境不斷調(diào)整戰(zhàn)略。

近兩年來，除了采購農(nóng)產(chǎn)品，推動(dòng)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，推出“陪吃小嗨-茄茄星”系列盲盒、數(shù)字藏品(NFT)小嗨盲盒等周邊產(chǎn)品，增加用戶粘性外，海底撈開始調(diào)整內(nèi)部架構(gòu)，為員工制定了明晰的晉升通道，強(qiáng)化職能部門，打造數(shù)字化人才培養(yǎng)，通過線上數(shù)字化學(xué)習(xí)平臺(tái)進(jìn)行員工培訓(xùn)，以此提高員工的能力。

民以食為天，餐飲行業(yè)依然是永不落幕的產(chǎn)業(yè)。但需要注意的是，海底撈的服務(wù)存在復(fù)制模仿的問題，并不能成為真正意義上的“護(hù)城河”。餐飲作為勞動(dòng)密集型行業(yè)，人才是餐飲行業(yè)最核心的資產(chǎn)。一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，還是得靠軟實(shí)力?；A(chǔ)體系沒打牢就忙著開店，等于加速毀滅。

總結(jié)

后疫情時(shí)代，餐飲業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)程度有增無減，企業(yè)組織自身的進(jìn)化變得尤為重要。在危機(jī)中“彎道超車”， 建立企業(yè)護(hù)城河，完善數(shù)字化人力資源體系，是目前海底撈的最大課題。