數(shù)字化不是不計成本的「燒錢」，而是通過機制創(chuàng)新和平臺復(fù)用，實現(xiàn)投入產(chǎn)出效率的持續(xù)優(yōu)化。

——馨金融

洪偌馨、伊蕾/文

2025年，中國銀行業(yè)的數(shù)字化發(fā)展，呈現(xiàn)出一個清晰趨勢：

整個行業(yè)，正在從拼投入、比規(guī)模的「軍備競賽」，轉(zhuǎn)向算產(chǎn)出、看實效的精耕細作。

當越來越多銀行不再滿足于金融科技的「紙面繁榮」，如何打通從研發(fā)到應(yīng)用的「最后一公里」，避免創(chuàng)新成果「躺在實驗室睡大覺」，已成為全行業(yè)共同求解的命題。

最近，由興業(yè)銀行攜手學(xué)界、產(chǎn)業(yè)界各方主辦的「興火·燎原」創(chuàng)新馬拉松大賽2025年度公開賽全國總決賽正式落下帷幕。

從2022年首屆啟動至今，四屆賽事累計征集項目6291個，458個優(yōu)勝項目脫穎而出，并在銀行各個業(yè)務(wù)場景和細分賽道落地生根。

這組數(shù)字，不只記錄了一場科創(chuàng)賽事的成長，更向全行業(yè)展現(xiàn)了一條可復(fù)制的破局路徑——當一家銀行跑出創(chuàng)新「馬拉松」，將賽事機制內(nèi)嵌為組織能力，技術(shù)的星火，便有可能真正燎原。

而這條路徑的起點，正是踐行「科技興行」戰(zhàn)略的興業(yè)銀行。

過去幾年，它將數(shù)字化這場曾被視為「生死存亡之戰(zhàn)」的變革，真正推進到沉淀戰(zhàn)略紅利、收獲轉(zhuǎn)型實效的新階段。

1、一場「創(chuàng)新馬拉松」的四年

「興火·燎原」創(chuàng)新馬拉松大賽從誕生之初就不只是為了競技，而是想要解決一個現(xiàn)實問題：

銀行如何打通「研發(fā)—展示—轉(zhuǎn)化—應(yīng)用」全鏈條。

2022年前后，正是銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點。行業(yè)普遍在加大技術(shù)投入，但不少創(chuàng)新仍停留在概念層面，落地難、轉(zhuǎn)化慢是普遍痛點。

也正因如此，在賽事啟動之初，它就被視作挖掘創(chuàng)新潛力、鏈接產(chǎn)學(xué)研用、賦能金融轉(zhuǎn)型的「試驗田」。

隨著賽事面向全國開放不同賽道，廣發(fā)「英雄帖」，不僅累計吸引了越來越多興業(yè)銀行行內(nèi)員工參與，也匯聚了更多來自不同產(chǎn)業(yè)的伙伴，形成創(chuàng)新合力。

復(fù)盤四年歷程，賽事規(guī)模的擴張是「表」，其定位的躍遷、主題的升維、數(shù)實融合的深化才是「里」。

從銀行內(nèi)部來看，2025年，行內(nèi)賽項目數(shù)量同比增長45.7%，覆蓋數(shù)字風(fēng)控、綠色金融、智慧運營等各個核心領(lǐng)域，正是興業(yè)銀行將創(chuàng)新文化內(nèi)化的直接證明。

而從行業(yè)視角出發(fā)，賽事焦點也從單點挖掘轉(zhuǎn)向生態(tài)協(xié)同，不斷完善從「賽事成果」到「生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化」的機制閉環(huán)。

數(shù)據(jù)是最有力的證明。

綜合前三屆比賽的情況來看，233個行內(nèi)賽優(yōu)勝項目中，176個已實現(xiàn)落地應(yīng)用。

例如，破解科技企業(yè)融資難題的 「技術(shù)流」授信管控模式、服務(wù)「雙碳」戰(zhàn)略的「雙碳管理平臺」、扎根鄉(xiāng)村綠色能源場景的「光富鄉(xiāng)村」平臺等一批創(chuàng)新成果，已從賽事原型成長為支撐興業(yè)銀行科技金融、綠色金融與普惠金融業(yè)務(wù)的拳頭產(chǎn)品。

與此同時，公開賽突出重圍的99個優(yōu)勝項目同樣結(jié)出碩果。

其中，金融高算力輕量云平臺已在興業(yè)銀行十余家分行落地；智能調(diào)解平臺「融e調(diào)」累計處置個貸不良案件3.6萬戶。

更難得的是，還有參賽企業(yè)獲得上市公司超3000萬元的投資，實現(xiàn)了創(chuàng)新價值與市場價值的雙重驗證。

至此，這場創(chuàng)新馬拉松賽事已不只是金融創(chuàng)新的「比武場」，更是興業(yè)銀行將外部智慧與內(nèi)部需求高效對接、將創(chuàng)新成果快速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的「轉(zhuǎn)化器」和「加速器」。

2、一以貫之的戰(zhàn)略定力

對于一家股份行而言，舉辦一場創(chuàng)新賽事不難，難的是，既有自上而下的戰(zhàn)略定力，又能激發(fā)自下而上的創(chuàng)新動力。

這背后，是興業(yè)銀行一以貫之、持續(xù)升維的科技戰(zhàn)略。

習(xí)近平總書記在福建工作時要求興業(yè)銀行以「從嚴治行、專家辦行、科技興行」為基本方略，為興業(yè)銀行植入了科技基因。

這份堅持，從興業(yè)成立之初就已埋下種子——「砸鍋賣鐵也要辦科技」。

進入「十四五」期間，面對息差收窄、市場競爭加劇的行業(yè)挑戰(zhàn)，興業(yè)銀行更是把數(shù)字化轉(zhuǎn)型上升為一場「生死存亡之戰(zhàn)」。

與很多銀行在經(jīng)營壓力下的路線搖擺不同，興業(yè)展現(xiàn)了罕見的戰(zhàn)略定力，全方位為數(shù)字化轉(zhuǎn)型保駕護航。

首先是投入夠穩(wěn)。過去幾年，興業(yè)銀行的科技投入不斷加碼，近三年穩(wěn)定保持在80億元左右，為轉(zhuǎn)型提供了充足的「彈藥」。

其次，人才隊伍同步擴容。隨著「科技人才萬人計劃」穩(wěn)步推進，興業(yè)銀行的科技人員數(shù)量從2020年的2000余人增長至超8000人，占員工總數(shù)比例達13.88%。

除了配備專門的科技人員之外，截至2025年末，興業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型培訓(xùn)考試參加人次超6.9萬，「興火科技論壇」累計覆蓋超3.5萬人次，科技素養(yǎng)正成為全行員工的「必修課」。

與此同時，興業(yè)銀行的金融「新基建」也持續(xù)夯實。貴安數(shù)據(jù)中心規(guī)劃8000多個算力機柜，聯(lián)動上海、福州三地形成「多地多中心多活」的算力布局，為未來數(shù)智化爆發(fā)增長備足「數(shù)字糧草」。

當然，這一切都離不開頂層設(shè)計的不斷優(yōu)化——組織架構(gòu)的迭代與優(yōu)化，是釋放數(shù)字生產(chǎn)力的重要前提。

興業(yè)銀行的科技板塊從早期的「一辦一部一司」轉(zhuǎn)變?yōu)椤敢晃〝?shù)字化轉(zhuǎn)型委員會）三部（科技管理部、數(shù)據(jù)管理部、安全保衛(wèi)部）一院（金融科技研究院）一司（興業(yè)數(shù)金）」。

各部門各司其職、協(xié)同發(fā)力。

組織架構(gòu)的迭代，也折射出興業(yè)從「部門級探索」到「企業(yè)級工程」的躍升。

在此基礎(chǔ)上，隨著生成式AI浪潮席卷而來，興業(yè)再次果斷出手，全面啟動「人工智能+」行動，提出「AI人人可用、人人都用AI」的愿景。

目前，興業(yè)銀行已成立由董事長呂家進擔任組長的「人工智能+」行動領(lǐng)導(dǎo)小組，發(fā)布三年行動方案，繪就「1+7」智能應(yīng)用體系藍圖——覆蓋客戶管理、營銷、服務(wù)、風(fēng)控等七大核心領(lǐng)域，穩(wěn)步推進AI落地。

這場關(guān)乎生存的轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)，正式進入以「智慧興業(yè)」為目標的收獲期。

3、數(shù)字能力的全場景兌現(xiàn)

正如「興火·燎原」創(chuàng)新馬拉松賽事始終在業(yè)務(wù)場景中兌現(xiàn)價值——技術(shù)好不好，最終看業(yè)務(wù)實不實、客戶認不認。

在「智慧興業(yè)」的新階段，興業(yè)銀行深入打響「三大戰(zhàn)役」：體驗之戰(zhàn)、敏捷之戰(zhàn)、智能之戰(zhàn)，將技術(shù)能力系統(tǒng)性地轉(zhuǎn)化為全場景的業(yè)務(wù)實效。

其中，「智能之戰(zhàn)」為「智慧興業(yè)」提供了核心支撐。截至2025年末，興業(yè)銀行已構(gòu)建160余項AI開放能力，上線200多個智能體，落地260余個應(yīng)用場景。

與此同時，「敏捷之戰(zhàn)」通過打通需求與交付的堵點，推動IT項目平均交付周期壓降33%，并優(yōu)化超1500個業(yè)務(wù)流程，讓內(nèi)部運轉(zhuǎn)效率大幅提升。

在此基礎(chǔ)上，「體驗之戰(zhàn)」落腳到整個服務(wù)生態(tài)的重塑。

截至目前，興業(yè)銀行打造了「1+5+N」平臺矩陣——以手機銀行為核心，聯(lián)動興業(yè)普惠、興業(yè)管家、興業(yè)生活、錢大掌柜、銀銀平臺5大線上平臺，貫通N個場景，服務(wù)觸點從線下網(wǎng)點延伸至全場景數(shù)字生態(tài)。

也正因如此，隨著銀行業(yè)步入「以客戶為中心」的時代，興業(yè)銀行得以通過體驗優(yōu)化驅(qū)動業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展，實現(xiàn)服務(wù)體驗與服務(wù)覆蓋面的雙重提升。

以財富管理業(yè)務(wù)為例，2025年興業(yè)銀行數(shù)字營銷平臺成效顯著。全年部署策略超2.1萬個、累計觸客7.70億人次，累計帶動客戶綜合金融資產(chǎn)超2000億元，其中主動策略帶動884.36億元，被動策略成功挽回理財金額772.61億元，有效帶動理財復(fù)購增長。

客戶體驗之外，數(shù)字化能力也已深度融入金融「五篇大文章」。

在科技金融領(lǐng)域，2025年，「技術(shù)流」審批金額達1.15萬億元，讓創(chuàng)新要素精準定價；綠色金融方面，自研「雙碳管理平臺」為超5萬企業(yè)、780萬個人客戶建立綠色賬本，并持續(xù)拓展ESG評價等應(yīng)用場景，助力「雙碳」目標落地。

值得關(guān)注的是，在保持戰(zhàn)略投入的同時，興業(yè)銀行的成本收入比依然維持在29.56%的同業(yè)較優(yōu)水平。

這意味著，數(shù)字化不是不計成本的「燒錢」，而是通過機制創(chuàng)新和平臺復(fù)用，實現(xiàn)了投入產(chǎn)出效率的持續(xù)優(yōu)化——降本與增效同步發(fā)生，規(guī)模與質(zhì)量兼得。

從這個角度來看，興業(yè)銀行把創(chuàng)新機制化、數(shù)字化內(nèi)嵌進組織的能力，讓戰(zhàn)略穿越周期、投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，也開啟了一個更具想象力的未來。