國內(nèi)咖啡賽道投資一度呈現(xiàn)瑞幸獨(dú)受青睞的格局，挪瓦咖啡以亮眼成績破局出圈，成為新的風(fēng)向標(biāo)桿。

作者 | 百葉

過去這個(gè)假期，咖啡行業(yè)最新的刷屏事件來自挪瓦（NOWWA COFFEE），它不僅正式官宣演員楊洋作為全球品牌代言人，還啟動(dòng)了5億元的「生意增長基金」，用于品牌、產(chǎn)品、運(yùn)營、效率四個(gè)方面，聚焦于幫合作伙伴練內(nèi)功、找增長。

一位常年在深圳工作的消費(fèi)者這么跟我們描述她對挪瓦的體感：之前只是零星見過挪瓦，但從25年開始發(fā)現(xiàn)身邊很多便利店里都有了挪瓦，「線上線下都能買」，今年五一回四川四線城市老家，她更是驚訝地發(fā)現(xiàn)，那里的便利店也有挪瓦，「還不止一家」。

消費(fèi)者的感知印證著挪瓦的發(fā)展軌跡。挪瓦2019年成立，悶聲發(fā)展了數(shù)千家門店，初期并沒有引來市場的注意，直到挪瓦在2025年迎來加速拐點(diǎn)，一年之內(nèi)覆蓋300多個(gè)城市，點(diǎn)位破萬。

也就是說，在不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為行業(yè)大局已定的環(huán)境下，挪瓦硬是以「閃電戰(zhàn)」一樣的速度，在2025年躍升為本土4家萬店規(guī)�？Х绕放浦�。

挪瓦奇襲的關(guān)鍵在于它差異化的開店方式——除了獨(dú)立門店外，主要采取「店中店」的合作方式。當(dāng)行業(yè)加密導(dǎo)致能達(dá)成健康單店成本模型的點(diǎn)位越來越少時(shí)，「店中店」的形式迎來紅利周期——在既有的線下渠道里找合作伙伴，通過輕資產(chǎn)、高坪效的方式，將咖啡業(yè)務(wù)嵌入便利店、網(wǎng)吧、加油站等各類場景，從而加快擴(kuò)張?zhí)貏e是下沉市場的擴(kuò)張速度。

見福便利店里的挪瓦咖啡

連鎖咖啡表明上看是開店規(guī)模的競爭，但更本質(zhì)的核心是如何通過多維運(yùn)營能力讓生意能跑通且持久。如果說是差異化的單店模型，讓挪瓦在2025年迎來井噴。那5億元的增長基金，則是其錨定夯實(shí)供應(yīng)鏈、運(yùn)營和品牌這些核心基勢的戰(zhàn)略布局，為未來的加速打根基、蓄動(dòng)能。

輕店面與重資產(chǎn)

可以說，挪瓦咖啡是中國第一家啟動(dòng)「店中店」模式的連鎖品牌，這一靈感來自創(chuàng)始人郭星君在餓了么工作時(shí)期的觀察。當(dāng)時(shí)他從后臺數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，很多快餐品牌在賣快餐時(shí)也會(huì)順帶賣咖啡，且訂單量一直在持續(xù)增長，郭星君意識到，咖啡這個(gè)賽道在中國大有可為。

因此，在創(chuàng)業(yè)初期，挪瓦就把現(xiàn)磨咖啡嵌入其他渠道，提供口味多樣，但價(jià)格親民的產(chǎn)品。

在挪瓦的合作方式里，公司不只輸出單純的咖啡產(chǎn)品，更是會(huì)提供包括品牌資產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈基建、精細(xì)化運(yùn)營在內(nèi)的核心能力，合作伙伴則只用在既有門店中騰出2-4平方米的閑置空間，并讓店員接收挪瓦的系統(tǒng)性培訓(xùn)。這種「店中店」，可以讓合作方在無需額外投入的情況下，通過高毛利咖啡品類顯著增收。

根據(jù)《食品內(nèi)參》報(bào)道，挪瓦過去數(shù)年的復(fù)合增長率超過了100%，2025年規(guī)模增幅更是達(dá)4倍以上，甚至創(chuàng)下了單月開店1800家的紀(jì)錄。

挪瓦位列全球連鎖咖啡門店數(shù)TOP5

點(diǎn)位的快速擴(kuò)張來自行業(yè)的兩個(gè)變化，一是傳統(tǒng)咖啡店的成本模型受到挑戰(zhàn)。

具體來講，一家咖啡店身上往往背著「三座大山」，首當(dāng)其沖的就是高昂的租金和人工，以及裝修、設(shè)備和運(yùn)營等成本，它們讓一家店不得不一天賣出250-300杯咖啡才能盈利。

第二座大山就是選址的難度，隨著競爭和點(diǎn)位的加密，能滿足這一出杯數(shù)量要求的門店越來越少。

而回本周期則成了第三座大山，目前多數(shù)咖啡茶飲門店的回本周期已經(jīng)拉長到兩年左右，業(yè)內(nèi)更有說法是，「一年半內(nèi)能回本的加盟品牌都是好品牌」。

目前，正在積極擁抱挪瓦的合作渠道便利店也在求變。面對新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)和舊業(yè)態(tài)的跨界——比如零食折扣店的包抄、茶飲店開始賣零食、正在調(diào)改的商超和新興零食折扣店主打的輕食和烘焙，便利店自身的差異化優(yōu)勢變小，亟需做更多品類延伸來提振客流和連帶銷售。

而挪瓦「店中店」合作方式正好提供了針對上述痛點(diǎn)的整套解決方案。對合作伙伴而言，它們相當(dāng)于在沒有包袱的情況下新增了引流業(yè)務(wù)，畢竟租金、人工等成本已經(jīng)發(fā)生，「店中店」更像是復(fù)用閑置的生產(chǎn)資料，延伸出了現(xiàn)制咖啡這一品類，非常自然和輕便。

有投資人告訴《窄播》，他原本覺得如今的咖啡市場「只有瑞幸值得投」，但從挪瓦的超高增速意外發(fā)現(xiàn)了其底層差異化優(yōu)勢，并最終參投了后者今年1月數(shù)億元的C輪投資（也是近一年內(nèi)國內(nèi)餐飲最大規(guī)模的單筆融資）。

上述投資人提到的理由之一便是，挪瓦的單店模型一天只需要賣出幾十杯即可盈利，在如今高度競爭的行業(yè)環(huán)境下，滿足這一出杯數(shù)量的點(diǎn)位顯然更多，它也成了挪瓦能快速攻城略地、未來還有更多空間的關(guān)鍵。

面對諸多線下伙伴，挪瓦也積攢了足夠多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與產(chǎn)業(yè)資源來回答它們，為什么在延伸做咖啡時(shí)，與其自己單做，不如與它合作店中店。

一方面，國內(nèi)咖啡市場仍在發(fā)展早期，消費(fèi)者更易接受的是飲料化的咖啡而非單純的美式或拿鐵，這對品牌提出了更多產(chǎn)品研發(fā)上的要求。而相比于合作渠道，挪瓦組建的專業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，能夠提供更多及時(shí)響應(yīng)消費(fèi)需求的產(chǎn)品。

一個(gè)例證是，在洞察到近年來有70%的飲料用戶傾向于選擇低糖飲品后，挪瓦很早就全面下架了高熱量產(chǎn)品，主打0糖、0脂、低熱量系列，并推出了控糖版生椰拿鐵、0脂拿鐵、超級果蔬咖等爆款產(chǎn)品，在健康咖啡賽道上有明確心智。

挪瓦超級果蔬咖系列

此外，挪瓦也會(huì)圍繞合作和伙伴的自身特點(diǎn)，尋找更高效的增收方式。比如團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)店中店不必采用傳統(tǒng)咖啡店那么重的菜單結(jié)構(gòu)，就將SKU控制在了15-20個(gè)左右，并優(yōu)化操作空間動(dòng)線，把操作步驟精簡在三步之內(nèi)，減輕店員操作難度。

由于不少合作零售商本身缺乏外賣業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)又用他們在外賣運(yùn)營上的先天優(yōu)勢做了補(bǔ)齊：通過在線上平臺，挪瓦可以幫合作伙伴獲取更多優(yōu)質(zhì)新增流量，大幅拓展了門店覆蓋范圍，其中去年11月挪瓦與某平臺的深度合作，讓全國80%的門店在推廣當(dāng)天出現(xiàn)了線上訂單峰值。

挪瓦C輪融資的投資人、昇望基金管理合伙人范冠廷在點(diǎn)評其模式和能力時(shí)表示，「挪瓦咖啡創(chuàng)新的合作模式，線下深度融合多元消費(fèi)場景，線上抓住即時(shí)零售爆發(fā)紅利，將標(biāo)準(zhǔn)化的現(xiàn)制咖啡變成一種隨處可得、即時(shí)滿足的『基礎(chǔ)設(shè)施型』產(chǎn)品。」

目前，挪瓦已經(jīng)與近100多個(gè)線下品牌建立合作，包括美宜佳、天福、羅森等知名連鎖便利店，其中僅美宜佳的合作門店數(shù)量就達(dá)到了4000多家。挪瓦高級副總裁李立旭則在近期的公開分享中透露，在公司與便利店的合作中，「門店除了咖啡收入，聯(lián)單銷售率能做到20%。即如果門店一天賣100杯咖啡，能額外帶動(dòng)店里20到30個(gè)高毛利商品出售」。

五億基金的面子與里子

在挪瓦將店中店模式做出起色后，業(yè)內(nèi)相繼出現(xiàn)了效仿者，但仍然只有挪瓦率先跑出了萬店已驗(yàn)證的規(guī)模，效仿者尚在一千店左右徘徊。有業(yè)內(nèi)人士告訴《窄播》，店中店這種合作方式看似簡單，其實(shí)找到伙伴「開進(jìn)去」只是起始門檻，更關(guān)鍵也更有挑戰(zhàn)的，是讓模式「跑得通」，從而讓合作方快速、持續(xù)且穩(wěn)定地賺錢。

具體來講，當(dāng)咖啡行業(yè)的戰(zhàn)線被無限拉長，玩家們也會(huì)從單純的模式戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)，升級為品質(zhì)戰(zhàn)和效率戰(zhàn)，比拼的是品牌、供應(yīng)鏈、運(yùn)營等多維度能力。這種水面之下的競爭看起來簡單，但做起來卻并非易事，需要更重的投入和更極致的經(jīng)營能力。而文章開頭提到的5億「增長基金」，顯然是挪瓦在為其長期運(yùn)營及合作伙伴的加速發(fā)展提供的蓄力。

這種蓄力首先體現(xiàn)在品牌形象的建設(shè)上。

挪瓦咖啡的高管認(rèn)為，海外成熟市場（如日韓）的咖啡是「品類認(rèn)知」——消費(fèi)者買的是咖啡因和便利，便利店咖啡早已是日常。而在中國內(nèi)地，現(xiàn)制咖啡的消費(fèi)教育由品牌完成，消費(fèi)者認(rèn)的是品牌，不是咖啡本身。這意味著，零售渠道如果能提供挪瓦這樣的品牌化選擇，更容易被用戶看見和接受。

基于對「品牌認(rèn)知」的重視，挪瓦近年頻繁聯(lián)名《永劫無間》《奇跡暖暖》等優(yōu)質(zhì)IP以觸達(dá)年輕消費(fèi)者，還贊助了今年的武漢馬拉松，希望通過和戶外運(yùn)動(dòng)的聯(lián)動(dòng)來匹配健康定位。

簽約楊洋，則是挪瓦在品牌形象上的又一次加碼。對挪瓦來說，這次代言是品牌一系列策略中，一次對年輕用戶的滲透。

如果簽約新代言人是挪瓦在加碼品牌知名度這個(gè)「面子」，那5億基金里砸向供應(yīng)鏈、運(yùn)營和效率的部分，則是它的「里子」：輕前端、重后端，夯實(shí)最核心的競爭力。

供應(yīng)鏈方面，挪瓦已在2025年正式投產(chǎn)自有咖啡烘焙工廠。今年3月，它又開建設(shè)計(jì)年產(chǎn)能2萬噸的烘焙工廠，這些疊加它遍布全國的15個(gè)倉配中心，構(gòu)建起支撐萬店規(guī)模的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。

消費(fèi)者側(cè)，供應(yīng)鏈上的重資產(chǎn)投入，可以提升產(chǎn)品品質(zhì)和穩(wěn)定性；合作伙伴側(cè)，重資產(chǎn)供應(yīng)鏈體系的建立，則能對沖原料波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，在優(yōu)化利潤空間的同時(shí)形成穩(wěn)定供貨，也拉高了行業(yè)準(zhǔn)入門檻。

運(yùn)營方面，挪瓦則在不斷加碼對門店運(yùn)營的支持，通過提供從門店運(yùn)營到客流引流的全鏈路助力來提升伙伴盈利能力，并堅(jiān)持提升數(shù)字化能力來提升效率。

一個(gè)典型例子是挪瓦自主搭建的智慧運(yùn)營系統(tǒng)，它將巡店、訂貨、排班、營銷、數(shù)據(jù)分析等模塊集于一體，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營流程的自動(dòng)化和管理的標(biāo)準(zhǔn)化。借助該系統(tǒng)，挪瓦只需要一個(gè)運(yùn)營人員就能統(tǒng)籌上百家門店。此外挪瓦還在研究通過AI、AR識別門店操作動(dòng)作是否標(biāo)準(zhǔn)，并對異常進(jìn)行預(yù)警。這些都能讓它對萬店的管理兼顧高效、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，且不會(huì)隨著門店的擴(kuò)張而發(fā)生效率衰減和操作變形。

數(shù)字化運(yùn)營手段也給合作伙伴帶去了更直觀的收益。據(jù)了解，其新店的外賣上線周期已期大幅縮短 60%，未來還將進(jìn)一步壓縮，直接幫助門店提前開始產(chǎn)生線上營收；它的進(jìn)銷存智能預(yù)警可有效避免旺季缺貨、減少原料損耗；正在推進(jìn)的、基于大數(shù)據(jù)的商圈分析與科學(xué)選址，也能進(jìn)一步保障單店盈利空間。

多場景+多時(shí)段，挪瓦的未來

在核心能力的多維加碼下，挪瓦也正在向更多渠道、更多消費(fèi)場景和時(shí)段的拓展。

在與便利店的合作頗見成效后，挪瓦已經(jīng)吸引到了更多來自酒店、網(wǎng)吧、加油站，甚至零食折扣店的合作伙伴。

其中，挪瓦和某石化巨頭的合作，在半年之內(nèi)在湖北全省30多個(gè)站點(diǎn)累計(jì)售出11萬杯咖啡，為加油站帶去了更多非油業(yè)務(wù)的增長。圍繞車主通勤、長途駕駛的核心需求，挪瓦針對性主推的大容量、易攜帶「噸噸桶」，還成了這些加油站站點(diǎn)的銷量主力，更是有加油站合作伙伴希望挪瓦提供烘焙類產(chǎn)品，作為連帶銷售的搭配。

由于不同類型合作伙伴類的拓展，挪瓦覆蓋的消費(fèi)場景和時(shí)段也會(huì)進(jìn)一步拓寬——想象這么一個(gè)場景，你某天熬夜加班需要來杯咖啡，但不少咖啡店在夜間都已經(jīng)打烊，而挪瓦合作的便利店、網(wǎng)吧、加油站等都有更長的營業(yè)時(shí)間，其中不少更是24小時(shí)營業(yè)，這也意味著無論是在深夜還是凌晨，消費(fèi)者的咖啡需求都能被挪瓦的合作點(diǎn)位覆蓋到。

未來幾年，挪瓦還會(huì)有更多發(fā)展空間還來自下沉市場。根據(jù)李立旭的分享，公司目前約6成門店在三線級以上市場，4成門店在四五線及縣域市場，而團(tuán)隊(duì)最近復(fù)盤發(fā)現(xiàn)，挪瓦在一些低線城市門店的銷售表現(xiàn)反而更好：「低線城市咖啡供給較少，消費(fèi)者可選擇的少，而高線城市咖啡店密集，以上海為例，已有上萬家咖啡店，流量被高度分散，獲客成本也更高」。

此外可能還有一層潛在邏輯在于，低線城市尚處于現(xiàn)制咖啡發(fā)展初期，如果按照傳統(tǒng)咖啡店的選址邏輯尋找潛在開店區(qū)域，能滿足單日杯量需求的區(qū)域不會(huì)太多，但如果將單日杯量需求從300杯降低到50杯，則會(huì)出現(xiàn)更多待開店區(qū)域，打開海量可拓店增量空間，形成「人無我有」先發(fā)優(yōu)勢。

在挪瓦門店突破萬店后，其投資人、挑戰(zhàn)者創(chuàng)投管理合伙周華曾評價(jià)道，挪瓦的意義在于它探索出了一條扎實(shí)的中國路徑，即通過高效的線上線下運(yùn)營與模式創(chuàng)新，將咖啡轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定、可及的日常服務(wù)，「背后是將復(fù)雜商業(yè)做簡單、做通透的核心能力，也是其實(shí)現(xiàn)規(guī)�；冶３纸】翟鲩L的關(guān)鍵」。

如今，挪瓦有了更多待開拓的渠道、場景和城市，也有5億基金對供應(yīng)鏈能力、運(yùn)營能力和品牌資產(chǎn)的強(qiáng)化，它仿佛做出了一種表態(tài)——在過去，它從同質(zhì)化的現(xiàn)制咖啡行業(yè)撕開了差異化的口子，現(xiàn)在，它要帶著合作伙伴一起沖向更廣闊的下沉藍(lán)海，搶占行業(yè)新周期的增長紅利。