經(jīng)濟(jì)不太景氣的時期，一些央國企領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)能力逐漸顯現(xiàn)出來。
在形勢好的時候，乘著大勢，誰都能當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)。資金充足，項(xiàng)目眾多，上級指標(biāo)也好看，即使整個部門表現(xiàn)不佳，賬面上也能說得過去。
然而，當(dāng)降薪潮來臨，項(xiàng)目失敗，利潤表出現(xiàn)虧損，真正考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)能力的時候就到了。

一些領(lǐng)導(dǎo)的第一反應(yīng)不是想辦法解決問題，而是召集會議。
會議的內(nèi)容是什么呢？主要是討論如何向上級匯報(bào)，才能讓情況看起來不那么糟糕。
這不是信口開河。一位來自某建筑央企的基層員工提到，今年的任務(wù)量減少了三成，但PPT匯報(bào)的格式卻變得越來越講究，要求使用深藍(lán)色主題，指定某種字體，數(shù)字還要精確到小數(shù)點(diǎn)后兩位。
業(yè)務(wù)在縮減，而匯報(bào)的形式美感卻在不斷提升。
領(lǐng)導(dǎo)們忙于精心制作提交給集團(tuán)的年度經(jīng)營分析報(bào)告，而下屬們卻不知道下個季度的項(xiàng)目來源。
這樣的領(lǐng)導(dǎo)，不能說他們有多壞。他們只是從未學(xué)習(xí)過如何在逆境中開展工作。
他們的全部經(jīng)驗(yàn)，來自于市場行情好時跟隨趨勢獲利，在會議室里附和點(diǎn)頭，在匯報(bào)材料中修改措辭。
當(dāng)真正需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對困難時，他們的第一反應(yīng)是把壓力向下傳遞，把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給基層。
績效不佳，就說是市場部開拓不力；利潤下滑，就歸咎于項(xiàng)目組執(zhí)行力不足。
某能源央企的員工透露，領(lǐng)導(dǎo)在季度總結(jié)中，將“我判斷失誤”這四個字改寫為“外部環(huán)境復(fù)雜多變”，洋洋灑灑寫了兩千字，卻沒有一句實(shí)質(zhì)性的反思。
對于某些領(lǐng)導(dǎo)而言，反思似乎是別人的任務(wù)。
更典型的做法體現(xiàn)在降本增效的方式上。
某家國資旗下的公司要求“節(jié)約經(jīng)營”，并下發(fā)了通知：打印紙要雙面使用，出差住宿標(biāo)準(zhǔn)再降低一檔，取消餐補(bǔ)。
基層業(yè)務(wù)員跑客戶時甚至需要自己墊付費(fèi)用，報(bào)銷流程也增加了五道審批環(huán)節(jié)。
然而，有一類費(fèi)用卻始終不變，例如領(lǐng)導(dǎo)的接待用餐、內(nèi)部培訓(xùn)的會場租賃、以及向上級匯報(bào)時使用的可視化大屏租賃費(fèi)。
削減的總是基層的開支，保護(hù)的始終是表面的光鮮。
在困難時期，人性往往經(jīng)不起考驗(yàn)。
也不應(yīng)一概而論，這對所有領(lǐng)導(dǎo)并不公平。
同樣處于經(jīng)濟(jì)下行期，有些領(lǐng)導(dǎo)會主動外出洽談合作、承擔(dān)指標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)爭取資源，向上級申請緩沖時間；
而有些領(lǐng)導(dǎo)則第一時間撇清自己的責(zé)任，跑去向上級進(jìn)行“深度匯報(bào)”，一去就是半個月，下屬連一個能做決定的人都找不到。
差距就體現(xiàn)在這個關(guān)鍵時刻。
簡單來說，在經(jīng)濟(jì)狀況好的時候，能力的不足是可以被掩蓋的。大家都忙于分配利益，沒有人去在意誰其實(shí)只會切蛋糕，而不會烤蛋糕。
等到蛋糕變小了，才發(fā)現(xiàn)原來負(fù)責(zé)切蛋糕的人，根本不知道面粉從哪里來。
在這一輪降薪裁員潮中，很多基層員工感到最沮喪的并不是收入減少，而是看到領(lǐng)導(dǎo)們一臉平靜地開會、簽字、宣講精神，卻對實(shí)際困難視而不見，對可行的解決方案一無所知。這種感受，比降薪更讓人心寒。
并不是每一個坐在那個位置上的人，都配得上“領(lǐng)導(dǎo)”這個稱呼。