最近聽(tīng)了Lenny's Podcast的一期訪談，訪談對(duì)象是Anthropic Cloud Code產(chǎn)品負(fù)責(zé)人Kat Wu。

眾所周知，Claude Code擁有現(xiàn)有AI模型中最強(qiáng)的編程能力，而這位華人女孩Kat Wu也是負(fù)責(zé)了Claude Code最核心產(chǎn)品功能的開(kāi)發(fā)。

Kat的分享頗為讓震撼，原因只有一個(gè)：他們迭代產(chǎn)品的速度，其他公司根本無(wú)法想象。

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從6個(gè)月到1天：AI正在重寫(xiě)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的底層邏輯

Kat Wu分享了一個(gè)細(xì)節(jié)："過(guò)去我們一個(gè)功能從規(guī)劃到上線要六個(gè)月，現(xiàn)在壓縮到一個(gè)月，有時(shí)候甚至只要一天。"

這不是在吹牛，這是Anthropic的真實(shí)狀態(tài)。為什么會(huì)這么快？Kat的回答很直接：代碼變便宜了。

當(dāng)AI可以以接近零成本生成代碼時(shí)，傳統(tǒng)的"多團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)""季度規(guī)劃""詳細(xì)產(chǎn)品文檔"這些機(jī)制，突然全部變成了瓶頸。

對(duì)照其他公司傳統(tǒng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)狀態(tài)：產(chǎn)品經(jīng)理寫(xiě)完需求，給到項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)，項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)研發(fā)、測(cè)試、設(shè)計(jì)、市場(chǎng)，再開(kāi)個(gè)評(píng)審會(huì)，再走個(gè)發(fā)布流程……一個(gè)功能從需求到上線，三個(gè)月算快的。

但Kat提到一個(gè)事實(shí)：協(xié)調(diào)本身就是成本。當(dāng)代碼變得極其廉價(jià)時(shí)，過(guò)多的協(xié)調(diào)反而成了最大的浪費(fèi)。

于是Anthropic做了一件反常識(shí)的事：大幅減少流程，減少協(xié)調(diào)，減少文檔。取而代之的是：每周一個(gè)功能上線，讓用戶來(lái)決定什么值得留下來(lái)。

2產(chǎn)品經(jīng)理（PM）的角色正在被徹底顛覆

Kat對(duì)PM未來(lái)的判斷："代碼變得越便宜，決定做什么就越有價(jià)值。"

以前PM的核心價(jià)值是什么？寫(xiě)PRD，定需求，協(xié)調(diào)各方，管理進(jìn)度。但當(dāng)這些都可以被AI替代時(shí)，PM還剩下什么？

Kat的答案是：產(chǎn)品品味。

不是寫(xiě)PRD的能力，不是協(xié)調(diào)各方利益的能力，而是判斷"什么值得做""什么用戶體驗(yàn)最好""什么是最優(yōu)雅的解決方案"的直覺(jué)。

這個(gè)判斷，需要對(duì)用戶有極深的理解，需要對(duì)技術(shù)邊界有清醒的認(rèn)知，還需要一點(diǎn)點(diǎn)審美判斷。

這不是任何一個(gè)培訓(xùn)能教出來(lái)的。這需要天賦，需要大量練習(xí)，需要對(duì)產(chǎn)品有極度的熱愛(ài)。

Kat還提到一個(gè)更激進(jìn)的觀察：他們團(tuán)隊(duì)里很多工程師，完全可以端到端從用戶洞察到產(chǎn)品上線，不需要PM介入。

這意味著未來(lái)最稀缺的人才，是那些既有工程能力、又有產(chǎn)品直覺(jué)的人。純PM或者純研發(fā)，都會(huì)面臨壓力。

3Anthropic的三個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作

根據(jù)Kat的分享，我也總結(jié)了Anthropic的三個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作，每一個(gè)都值得其他技術(shù)或非技術(shù)團(tuán)隊(duì)參考：

第一，使命驅(qū)動(dòng)而非KPI驅(qū)動(dòng)

Anthropic的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)特點(diǎn)：愿意為了公司使命犧牲個(gè)人KR。

Kat舉了一個(gè)例子："如果Cloud Code失敗了，但Anthropic成功了，我會(huì)非常高興。"

這句話初聽(tīng)起來(lái)很不符合常識(shí)。Cloud Code難道不是Anthropic最重要的產(chǎn)品之一嗎？但仔細(xì)想想，使命就是讓人類受益于AI，Cloud Code只是手段之一。

這種文化讓決策變得異常簡(jiǎn)單：當(dāng)兩個(gè)優(yōu)先項(xiàng)沖突時(shí)，選那個(gè)更符合使命的。沒(méi)有人會(huì)質(zhì)疑，因?yàn)榇蠹夷繕?biāo)一致。

其他公司經(jīng)常設(shè)置了團(tuán)隊(duì)KPI，但最后還是"各自為戰(zhàn)"。真正的統(tǒng)一，是使命和目標(biāo)的統(tǒng)一，而不是指標(biāo)的統(tǒng)一。

第二，用Research Preview（研究預(yù)覽）代替正式發(fā)布

Anthropic幾乎所有功能都先以"Research Preview"的形式上線。

這意味著：這是一個(gè)實(shí)驗(yàn)，不是承諾。用戶知道這是早期產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)知道這是驗(yàn)證假設(shè)。沒(méi)有心理負(fù)擔(dān)，沒(méi)有"完美發(fā)布"的壓力。

這對(duì)有一些團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)幾乎是不可能接受的。因?yàn)樗麄兞?xí)慣了"要么不發(fā)，要么精品"。但Research Preview的核心邏輯是：先快速驗(yàn)證，再?zèng)Q定要不要投入。

這才是真正的"小步快跑"。不是快速迭代一個(gè)已知的方案，而是用最小成本去測(cè)試假設(shè)。錯(cuò)了就撤，對(duì)了就放大。

第三，每周指標(biāo)通曬，全公司完全透明

每個(gè)星期，整個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)會(huì)一起回顧所有關(guān)鍵指標(biāo)。沒(méi)有信息差，沒(méi)有層層傳達(dá)，沒(méi)有人需要"匯報(bào)"給誰(shuí)。

每個(gè)人都知道全局在發(fā)生什么。每個(gè)人都知道什么在驅(qū)動(dòng)數(shù)字。每個(gè)人都知道下一個(gè)目標(biāo)是什么。

這種透明度帶來(lái)的是信任。當(dāng)所有人都知道全部事實(shí)時(shí)，協(xié)調(diào)成本趨近于零。

后 記

作為AI時(shí)代最領(lǐng)先的公司，Anthropic的做法有哪些是值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)的？尤其是今天，當(dāng)我們?cè)谟懻撊绾螌?shí)現(xiàn)AI時(shí)代的組織進(jìn)化的時(shí)刻。

我們傳統(tǒng)做法的那些習(xí)慣于"完美發(fā)布"，習(xí)慣于"一次性規(guī)劃清楚"，習(xí)慣于"多團(tuán)隊(duì)充分協(xié)調(diào)"。這三條，每一條都是AI時(shí)代的阻力。

追求方案的完美意味著等待，等待意味著錯(cuò)過(guò)窗口期；市場(chǎng)變化太快，如果什么都等一次性規(guī)劃清楚，等你規(guī)劃完，需求已經(jīng)變了。

而多團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)的問(wèn)題：協(xié)調(diào)鏈條越長(zhǎng)，摩擦成本越高，迭代速度越慢。

我個(gè)人總結(jié)，有三個(gè)點(diǎn)是其他公司和團(tuán)隊(duì)可以借鑒的：

第一，接受"半成品的快速驗(yàn)證"：與其花幾個(gè)月打磨一個(gè)功能、規(guī)劃一件事情，不如立刻動(dòng)手，快速落地，上線后看數(shù)據(jù)、聽(tīng)反饋。錯(cuò)了就改，比"正確地錯(cuò)"好得多。小步快跑，快速迭代。

第二，重新定義員工的核心能力。從"寫(xiě)文檔、定流程、協(xié)調(diào)各方"轉(zhuǎn)向"用戶洞察、產(chǎn)品品味"。這是AI時(shí)代最稀缺的能力。

今天一個(gè)好的HR，也應(yīng)該是一個(gè)優(yōu)秀的PM。Ta應(yīng)該具備一定的使用AI工具開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的能力，同時(shí)比AI更懂員工需求，比設(shè)計(jì)師更懂體驗(yàn)。

第三，使命優(yōu)先于KPI。當(dāng)團(tuán)隊(duì)所有人真正相信團(tuán)隊(duì)或公司的使命時(shí)，團(tuán)隊(duì)之間、部門(mén)之間的內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)成本會(huì)有效避免，工作效率也會(huì)以數(shù)量級(jí)提升。

課程：新課小龍蝦實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營(yíng)將于明日開(kāi)課，歡迎假期有時(shí)間的同學(xué)報(bào)名參加，用一天時(shí)間把自己變成使用小龍蝦的高手。

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