記者丨倪雨晴

編輯丨張偉賢

視頻丨楊浩凱

《阿甘正傳》中，阿甘和丹中尉合伙開(kāi)設(shè)巴布甘捕蝦公司，在風(fēng)暴后成為唯一幸存漁船，賺了大錢(qián)。丹中尉負(fù)責(zé)管錢(qián)，在1974年前后投了10萬(wàn)美元買(mǎi)入蘋(píng)果的股份。

“丹中尉打理著巴布甘的財(cái)產(chǎn)，還幫我投資到一家什么水果公司。后來(lái)他打電話來(lái)說(shuō)，我們?cè)僖膊挥脼殄X(qián)操心了?！?阿甘從信箱中拿出一個(gè)印有蘋(píng)果彩色老Logo的信封，這樣說(shuō)道。

顯然，這是電影的喜劇效果，事實(shí)上蘋(píng)果1976年才成立，1980年才上市。

但這確實(shí)給觀眾帶來(lái)強(qiáng)烈的歷史推背感。第一，蘋(píng)果確實(shí)很賺錢(qián)，如果你在1980年買(mǎi)入，到2026年，上漲2500倍。阿甘的10萬(wàn)美元，要變成2.5億美元。第二，蘋(píng)果是一家50年的老公司了，2026年恰逢蘋(píng)果成立50周年。在它成立的前一年（1975年），接棒庫(kù)克、即將履新的CEO特努斯才出生。

一個(gè)50歲的人，遇到幾乎同歲的公司，這個(gè)世界早已大變樣，但蘋(píng)果似乎依然年輕。

圖源：圖蟲(chóng)

庫(kù)克十五年

自從2011年超越?？松梨冢匠蔀槿蚴兄档谝恢?，在2011年—2023年13個(gè)完整年度，蘋(píng)果每年都穩(wěn)居美股全球市值第一。盡管這中間微軟、谷歌有過(guò)幾周短暫反超，但全年結(jié)果來(lái)看，蘋(píng)果始終霸榜。

除了早期20世紀(jì)20年代AT&T（美國(guó)電話電報(bào)）持續(xù)41年保持美股第一，以及20世紀(jì)60到80年代的IBM保持了20年的美股第一，蘋(píng)果是全球霸榜時(shí)間第三長(zhǎng)的巨無(wú)霸。并且，蘋(píng)果是處在微軟、谷歌、亞馬遜等科技企業(yè)群雄并起的時(shí)代。

而蘋(píng)果市值霸榜的13年，完全落在蒂姆·庫(kù)克任職CEO的任期內(nèi)。從2011年出任CEO到2026年卸任，庫(kù)克在15年的任期內(nèi)交出的答卷是13年全球市值第一，11倍市值的增長(zhǎng)。這份業(yè)績(jī)，是市場(chǎng)的印戳。

（蒂姆·庫(kù)克 圖源：蘋(píng)果官網(wǎng)）

另一種聲音則是，庫(kù)克繼承了喬布斯的遺產(chǎn)，用現(xiàn)在時(shí)興的說(shuō)法，是吃了喬布斯時(shí)代紅利，沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)差異化的突破。他不像微軟CEO納德拉，刷新了微軟的使命；也沒(méi)有像谷歌掌舵者皮查伊，從印度普通家庭到全球頂級(jí)科技公司CEO，打破了種族天花板。

庫(kù)克似乎沒(méi)有什么特別的標(biāo)簽。他待人寬厚和善，并無(wú)棱角，在媒體和發(fā)布會(huì)上始終笑臉盈盈，完全沒(méi)有執(zhí)掌一個(gè)全球最高市值企業(yè)的霸道總裁范。既沒(méi)有像馬斯克那樣時(shí)常拋出犀利的觀點(diǎn)，也沒(méi)有像黃仁勛那樣常年穿皮衣的話題人設(shè)，庫(kù)克在硅谷這樣標(biāo)榜個(gè)性的創(chuàng)業(yè)家生態(tài)中，似乎是另類(lèi)的隱形人。

全球并沒(méi)有多少企業(yè)和CEO會(huì)成為人們關(guān)注的明星，庫(kù)克也不是喬布斯這樣開(kāi)宗立派式的傳奇人物。但庫(kù)克的歷史定位，最重要的或許還不是商業(yè)價(jià)值的現(xiàn)狀，而是他留給了繼任者一個(gè)怎樣的未來(lái)。

巨頭的接班

《基業(yè)長(zhǎng)青》（Built to Last）的核心思想是，企業(yè)長(zhǎng)期成功不靠天才領(lǐng)袖，不靠運(yùn)氣，而是打造一套能自我運(yùn)轉(zhuǎn)、自我進(jìn)化、價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的組織系統(tǒng)，從而跨越周期、長(zhǎng)盛不衰。

庫(kù)克是否做到了？我們先在產(chǎn)業(yè)中橫向?qū)Ρ取?/p>

同為職業(yè)經(jīng)理人，杰克·韋爾奇一度被譽(yù)為“全球第一CEO”。1981年—2001年，他執(zhí)掌通用電氣（GE）20年，將市值120億美元的工業(yè)巨頭推升至4100億美元。杰克·韋爾奇還是末位淘汰“活力曲線271”的關(guān)鍵實(shí)踐者，該方法長(zhǎng)期以來(lái)被很多企業(yè)效法。他寫(xiě)的書(shū)是《贏》和《贏的答案》。

而他的繼任者伊梅爾特寫(xiě)的是《如坐針氈》（HOT SEAT），因?yàn)樵?001年杰克·韋爾奇卸任后的第二年，股價(jià)就暴跌了50%。到2008年金融危機(jī)時(shí)，市值僅剩巔峰時(shí)的10%。到2020年，其市值約980億美元，較高點(diǎn)蒸發(fā)3120億美元。

根本原因，簡(jiǎn)而言之，是杰克·韋爾奇力推GE Capital金融板塊，制造業(yè)空心化。他更像是財(cái)務(wù)高手，靠個(gè)人能力與短期主義把GE推到巔峰。有觀點(diǎn)認(rèn)為，伊梅爾特接手的時(shí)候就是“爛攤子”。

另一位值得對(duì)比的CEO則來(lái)自蘋(píng)果的老對(duì)手微軟。

比爾·蓋茨之后，第二任CEO鮑爾默任期內(nèi)，公司經(jīng)歷了市值長(zhǎng)期低迷、Windows 8重大失敗、錯(cuò)過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等多個(gè)敗局。

1999年底比爾·蓋茨卸任前，微軟市值約6000億美元，而2013年鮑爾默宣布退休時(shí)，市值約2770億美元，遠(yuǎn)落后于蘋(píng)果、谷歌。在這段時(shí)間的產(chǎn)品方面，堪稱經(jīng)典災(zāi)難，2012年微軟發(fā)布的Windows 8用全屏 “Metro 磁貼” 取代經(jīng)典開(kāi)始菜單，鍵鼠用戶極度不適，連關(guān)機(jī)都難找；在戰(zhàn)略方面，當(dāng)時(shí)微軟堅(jiān)持Windows Phone，對(duì)抗 iOS/Android，生態(tài)崩盤(pán)，和諾基亞一起徹底錯(cuò)失移動(dòng)端時(shí)代，幾乎淪為全球商業(yè)界笑柄。

杰克·韋爾奇為通用的繼任者留下的不是護(hù)城河，而是高風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)炸彈。微軟雖然留下了極深的護(hù)城河，但繼任者卻一意孤行盲目狂奔，戰(zhàn)略更是大面積誤判，幾乎要將巨頭毀于一旦。

庫(kù)克的加入

再看庫(kù)克的十五年，具體表現(xiàn)如何？

記者認(rèn)為，至少有三個(gè)標(biāo)簽來(lái)濃縮庫(kù)克的作為：其一是供應(yīng)鏈管理大師，其二是全球手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈締造者，其三是師承喬布斯的產(chǎn)品大師。

事實(shí)上，很多人認(rèn)為手機(jī)這樣的產(chǎn)品，創(chuàng)意是絕對(duì)重要的部分，占據(jù)整個(gè)產(chǎn)品功能要素的90%以上。實(shí)際上，從全球產(chǎn)品的成功來(lái)看，至少要給供應(yīng)鏈40%，甚至一半的功勞。

庫(kù)克加入蘋(píng)果可不是在蘋(píng)果的高光時(shí)刻，甚至幾乎是“諸葛亮加入劉備草臺(tái)班子”的階段。

1997年，微軟如日中天，Windows系統(tǒng)占據(jù)了九成以上的PC市場(chǎng)，強(qiáng)大到被反壟斷的陰影籠罩，隨時(shí)可能被拆分。蘋(píng)果則步履維艱，連續(xù)虧損、市場(chǎng)份額暴跌至不足4%，連續(xù)12個(gè)季度虧損，現(xiàn)金流接近斷裂，瀕臨破產(chǎn)清算的邊緣。

微軟拿出1.5億美元，買(mǎi)下了蘋(píng)果無(wú)投票權(quán)的股票，不插手蘋(píng)果的任何決策，同時(shí)承諾繼續(xù)為Mac系統(tǒng)開(kāi)發(fā)Office辦公軟件，保住蘋(píng)果最關(guān)鍵的用戶群體，幫蘋(píng)果勉強(qiáng)撐過(guò)難關(guān)。

當(dāng)時(shí)的決策邏輯堪稱商業(yè)歷史上的經(jīng)典。比爾·蓋茨的盤(pán)算是，若是蘋(píng)果徹底倒下，整個(gè)PC系統(tǒng)市場(chǎng)就只剩微軟一家獨(dú)大，反壟斷的錘子只會(huì)來(lái)得更重。與其被監(jiān)管拆分，不如留一個(gè)“對(duì)手”在身邊，既能緩沖監(jiān)管壓力，也能避免市場(chǎng)陷入完全壟斷的僵局。

這場(chǎng)看似“養(yǎng)對(duì)手擋刀”的無(wú)奈之舉，讓微軟躲過(guò)了反壟斷的重罰，更意外救活了后來(lái)的科技巨頭蘋(píng)果。

1996年，蘋(píng)果宣布收購(gòu)喬布斯創(chuàng)辦的NeXT公司，他也以顧問(wèn)身份回歸。1997年蘋(píng)果解雇時(shí)任CEO阿梅里奧，喬布斯出任臨時(shí)（interim）CEO，被戲稱“iCEO”，正式執(zhí)掌公司。2000年1月，喬布斯才去掉 “臨時(shí)” 二字，成為蘋(píng)果正式的CEO。

庫(kù)克正是在蘋(píng)果危機(jī)時(shí)的1998年加入。庫(kù)克回憶：“不到五分鐘，我就想拋開(kāi)所有謹(jǐn)慎和邏輯，加入蘋(píng)果。這是一生只有一次的機(jī)會(huì)，為一個(gè)創(chuàng)意天才工作?！闭^，一見(jiàn)傾心無(wú)別計(jì)，便拋塵慮逐英雄。

庫(kù)存的克星

彼時(shí)的蘋(píng)果供應(yīng)鏈與庫(kù)存管理，堪稱“一團(tuán)亂麻”。庫(kù)存周期長(zhǎng)達(dá)4個(gè)月，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均的1個(gè)月水平，大量滯銷(xiāo)產(chǎn)品堆積在倉(cāng)庫(kù)，占用了蘋(píng)果本就緊張的現(xiàn)金流。供應(yīng)鏈體系分散混亂，全球供應(yīng)商缺乏統(tǒng)一的品控標(biāo)準(zhǔn)和協(xié)同機(jī)制，零部件交付延遲、質(zhì)量參差不齊的問(wèn)題頻發(fā)，不僅推高了生產(chǎn)成本，更導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)與量產(chǎn)進(jìn)度嚴(yán)重滯后。

非業(yè)內(nèi)人士其實(shí)不了解，庫(kù)存和供應(yīng)鏈管理是僅次于產(chǎn)品創(chuàng)意的命脈。很多企業(yè)真正的死亡并不是產(chǎn)品設(shè)計(jì)不好賣(mài)不出去，而是庫(kù)存和生產(chǎn)失敗，國(guó)內(nèi)最有名的就是羅永浩錘子科技，也可以說(shuō)羅永浩沒(méi)有組建好庫(kù)克這個(gè)崗位的合伙人。

在庫(kù)克眼中，“庫(kù)存就是魔鬼”。

庫(kù)克，庫(kù)存克星。

他加入蘋(píng)果后，率先聚焦庫(kù)存優(yōu)化，通過(guò)引入精準(zhǔn)需求預(yù)測(cè)與準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)模式，精簡(jiǎn)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)、壓縮冗余備貨，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存周期從2個(gè)月銳減到6天。后來(lái)再壓縮到2天，甚至突破至15小時(shí)的行業(yè)奇跡，大幅提升資金周轉(zhuǎn)效率與市場(chǎng)響應(yīng)能力。

庫(kù)存高效周轉(zhuǎn)的核心支撐是供應(yīng)商體系革新。當(dāng)時(shí)，蘋(píng)果將供應(yīng)商從100家精簡(jiǎn)至24家，通過(guò)集中資源綁定核心伙伴，強(qiáng)化質(zhì)量管控，發(fā)揮規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)?；趲?kù)存與供應(yīng)商的優(yōu)化，企業(yè)打造出全球最高效、最準(zhǔn)時(shí)、最可控的供應(yīng)鏈體系，實(shí)現(xiàn)零部件采購(gòu)、生產(chǎn)組裝至全球配送的全流程可控，為iPod、iPhone、iPad的全球爆發(fā)式增長(zhǎng)提供了堅(jiān)實(shí)支撐。

如果說(shuō)喬布斯是為蘋(píng)果張開(kāi)了翱翔的翅膀，打開(kāi)了想象的天空，庫(kù)克則為蘋(píng)果提供空氣動(dòng)力，為起飛保駕護(hù)航。

中國(guó)供應(yīng)鏈

2011年庫(kù)克出任蘋(píng)果CEO后，海外首訪即鎖定中國(guó)，明確 “中國(guó)是蘋(píng)果全球供應(yīng)鏈最主要基地” 的戰(zhàn)略定位。與喬布斯一生未踏足中國(guó)不同，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，庫(kù)克15年間至少23次訪華，深入鄭州、深圳、上海等城市的一線工廠，將個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力與中國(guó)供應(yīng)鏈深度綁定。他的核心邏輯很清晰：蘋(píng)果負(fù)責(zé)定義偉大產(chǎn)品，中國(guó)負(fù)責(zé)高效、低成本、全球化地交付產(chǎn)品。

在業(yè)內(nèi)看來(lái)，歷史上對(duì)中國(guó)和全球供應(yīng)鏈認(rèn)知最深刻的，庫(kù)克保守能排名前三，甚至可以爭(zhēng)第一。沃爾瑪雖然是全球供應(yīng)，但復(fù)雜度遠(yuǎn)不如蘋(píng)果。豐田供應(yīng)鏈雖然有復(fù)雜度，但依然圍繞以日本為核心的生產(chǎn)能力，全球影響力特別是與中國(guó)的合作，也遠(yuǎn)不如蘋(píng)果。

早年蘋(píng)果將生產(chǎn)外包、由富士康代工iPhone，更多是喬布斯定下的大方向，由庫(kù)克負(fù)責(zé)落地執(zhí)行，那時(shí)還只是簡(jiǎn)單地 “找中國(guó)工廠代工”，規(guī)模、產(chǎn)業(yè)集中度與鏈條深度都十分有限。

而真正把中國(guó)打造成蘋(píng)果全球核心供應(yīng)鏈基地的，是庫(kù)克的戰(zhàn)略決策。加入蘋(píng)果后，庫(kù)克便著手重構(gòu)供應(yīng)鏈，先是關(guān)停蘋(píng)果自有工廠，全面轉(zhuǎn)向以中國(guó)為重點(diǎn)的亞洲外包布局，更是主導(dǎo)推動(dòng)富士康在深圳、鄭州、成都等地建設(shè)超級(jí)產(chǎn)業(yè)園。這些關(guān)鍵產(chǎn)能布局并非富士康自主決定，而是它與蘋(píng)果和庫(kù)克的共同合作中，長(zhǎng)期鎖定了中國(guó)制造基地。

喬布斯專(zhuān)注產(chǎn)品，相對(duì)較少過(guò)問(wèn)工廠與供應(yīng)鏈?zhǔn)聞?wù)，而庫(kù)克常年深入中國(guó)各地廠區(qū)，親自對(duì)接政策、協(xié)調(diào)產(chǎn)能、規(guī)劃布局。沒(méi)有庫(kù)克，就沒(méi)有蘋(píng)果如今扎根中國(guó)的超級(jí)制造體系。庫(kù)克搭建起從零部件、組裝到物流的完整體系，讓中國(guó)從單純的組裝加工地，徹底升級(jí)為蘋(píng)果乃至全球電子產(chǎn)業(yè)的制造中樞。

庫(kù)克是訪華次數(shù)最多的全球科技巨頭CEO之一，從中國(guó)和全球意義上看，庫(kù)克甚至可以被稱為供應(yīng)鏈地緣政治大師，也是中國(guó)供應(yīng)鏈全球化的老朋友。他還是出席中國(guó)發(fā)展高層論壇的常客。

喬布斯的衣缽

庫(kù)克當(dāng)年與喬布斯的接班更像是接力賽，中間有很長(zhǎng)一段交接棒一起陪跑的過(guò)程。

2004年、2009年，喬布斯因健康問(wèn)題兩次病休，時(shí)任蘋(píng)果COO的庫(kù)克臨危受命，負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)營(yíng)，成為事實(shí)上的“隱形CEO”。

2004年，庫(kù)克發(fā)揮供應(yīng)鏈管理優(yōu)勢(shì)，精簡(jiǎn)供應(yīng)商、優(yōu)化庫(kù)存，最終實(shí)現(xiàn)營(yíng)收同比增長(zhǎng)30%，穩(wěn)住了公司上升勢(shì)頭。2009年，庫(kù)克更加從容，牽頭推進(jìn)iPhone 3GS發(fā)布，優(yōu)化供應(yīng)鏈、布局海外市場(chǎng)、嚴(yán)控成本，蘋(píng)果營(yíng)收突破420億美元，凈利潤(rùn)同比大漲35%，iPhone銷(xiāo)量首次破千萬(wàn)臺(tái)。

兩次代管，庫(kù)克低調(diào)務(wù)實(shí)，履職盡責(zé)，守住蘋(píng)果核心價(jià)值，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破。他也進(jìn)一步贏得喬布斯的信任，并證明了可以執(zhí)掌公司的能力，完成了從運(yùn)營(yíng)高手到企業(yè)掌舵人的蛻變。

回頭看，喬布斯與庫(kù)克之間，堪稱創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人之間交接班的典范。

從企業(yè)發(fā)展史看，創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人交接失敗是多數(shù)，甚至第一代創(chuàng)始人交給自己長(zhǎng)期培養(yǎng)的子女，都難以確保企業(yè)正常運(yùn)作。

善戰(zhàn)者無(wú)赫赫之功，庫(kù)克繼承喬布斯的衣缽，發(fā)揚(yáng)光大了蘋(píng)果的核心能力，為基業(yè)長(zhǎng)青打下更堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

作為頂級(jí)企業(yè)的CEO，庫(kù)克的任務(wù)還沒(méi)有結(jié)束，要評(píng)價(jià)他的功業(yè)，還需要最后一步，就是是否為蘋(píng)果選好了接班人。

約翰·特努斯，何許人？

他是喬布斯時(shí)代的老臣、庫(kù)克時(shí)代的核心干將，兼具產(chǎn)品極致追求與穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)執(zhí)行力，被視為 “喬布斯產(chǎn)品精神與庫(kù)克管理風(fēng)格”的融合者。

（約翰·特努斯 圖源：蘋(píng)果官網(wǎng)）

2001年至2011年喬布斯執(zhí)掌蘋(píng)果期間，特努斯從產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)基層起步，參與Apple Cinema Display、iMac G5等核心項(xiàng)目，并投身初代iPhone與iPad硬件研發(fā)，在透明塑料工藝、機(jī)身縫隙、螺絲紋理等細(xì)節(jié)打磨中，塑造了嚴(yán)苛的產(chǎn)品審美與工藝標(biāo)準(zhǔn)，成長(zhǎng)為蘋(píng)果硬件設(shè)計(jì)的核心骨干。

2011年至2021年庫(kù)克時(shí)代，特努斯晉升為硬件工程副總裁，主導(dǎo)Mac、iPad、AirPods等產(chǎn)品線開(kāi)發(fā)，并持續(xù)迭代iPhone硬件。在穩(wěn)固蘋(píng)果核心營(yíng)收并打造出第二增長(zhǎng)曲線的過(guò)程中，他完成了從核心骨干到高管的關(guān)鍵跨越。

2021年至今，特努斯升任硬件工程高級(jí)副總裁后，全面統(tǒng)領(lǐng)蘋(píng)果全品類(lèi)硬件團(tuán)隊(duì)，直接向庫(kù)克匯報(bào)，主導(dǎo)完成Mac從英特爾芯片向Apple Silicon M系列的史詩(shī)級(jí)轉(zhuǎn)型，大幅提升Mac性能與市場(chǎng)份額；同時(shí)，他牽頭Vision Pro空間計(jì)算硬件研發(fā)，推進(jìn)iPhone、MacBook等新品迭代，成為蘋(píng)果硬件技術(shù)革新與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心掌舵者。

庫(kù)克的坐標(biāo)

庫(kù)克身上，最明顯的標(biāo)簽是庫(kù)存大師、掌管供應(yīng)鏈的神。特努斯才露頭角，目前來(lái)看應(yīng)該是產(chǎn)品設(shè)計(jì)方向的專(zhuān)業(yè)人士，有機(jī)會(huì)為蘋(píng)果在產(chǎn)品方向上實(shí)現(xiàn)更多突破。

只有時(shí)代的企業(yè)，沒(méi)有企業(yè)的時(shí)代。蘋(píng)果是硬件消費(fèi)品時(shí)代的巔峰，但AI大潮之下，英偉達(dá)快速占領(lǐng)潮頭，谷歌和蘋(píng)果位列二三。

是否真英雄，需要時(shí)代潮流的淘洗和檢驗(yàn)。

繼任者特努斯面臨的核心命題，是蘋(píng)果能否在AI范式切換中完成能力重構(gòu)與價(jià)值重估。目前，蘋(píng)果的“Apple Intelligence”表現(xiàn)未達(dá)預(yù)期，在產(chǎn)品化落地上有所滯后。與此同時(shí)，AI終端的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，比如OpenAI也要開(kāi)始做手機(jī)了。

未來(lái)的蘋(píng)果，要把iPhone變成AI時(shí)代的“終極入口”，還是主動(dòng)“自我顛覆”，推出下一代計(jì)算平臺(tái)？蘋(píng)果是否還能再造一個(gè)“iPhone級(jí)別”的創(chuàng)新？這些都是特努斯要面臨的抉擇和挑戰(zhàn)。

如何在AI浪潮的大時(shí)代中執(zhí)掌蘋(píng)果這艘巨輪，特努斯需要時(shí)間證明自己。

當(dāng)然，庫(kù)克并未和蘋(píng)果“告別”，他將繼續(xù)擔(dān)任蘋(píng)果執(zhí)行董事長(zhǎng)，在產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、地緣政治上，他仍能給出指導(dǎo)性建議。

如果要定義庫(kù)克的歷史坐標(biāo)，應(yīng)通過(guò)全球最頂尖的職業(yè)經(jīng)理的刻度來(lái)確認(rèn)。

風(fēng)格使然，庫(kù)克固然不是杰克·韋爾奇那樣光芒四射的管理學(xué)明星，不是IBM郭士納那般力挽狂瀾的傳奇舵手，也不是稻盛和夫兼具哲學(xué)高度與經(jīng)營(yíng)智慧的商界圣人。

庫(kù)克是從喬布斯這樣具備現(xiàn)實(shí)扭曲場(chǎng)的精神教父手上接過(guò)衣缽，為繼任者留下了一個(gè)不輸喬布斯時(shí)代的強(qiáng)大蘋(píng)果。我們稱庫(kù)克是全球一流企業(yè)家，供應(yīng)鏈盈利大師，絕不為過(guò)。

喬布斯說(shuō)，“Stay Hungry, Stay Foolish?！?/p>

多次采訪中，庫(kù)克始終笑臉盈盈，謙卑如許，相信他做到了。

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