2026年6月，第三屆出海全球峰會(huì)即將舉辦。峰會(huì)以“生而全球·為增長而出�！睘楹诵闹黝}，匯聚1500+尋求增長突破的企業(yè)決策者與實(shí)戰(zhàn)派，在峰會(huì)舉辦前，我們特別推出“為增長而出�！は盗兄辈ァ弊鳛轭A(yù)熱。

本篇內(nèi)容我們聚焦歐美市場，以《歐美市場的增長機(jī)遇》為主題，邀請(qǐng)到京東國際中國品牌出海業(yè)務(wù)總負(fù)責(zé)人、擁有超過16年全球出海管理經(jīng)驗(yàn)、《出海36法則》作者雷凌，與華商出海產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟理事長卓立展開深度對(duì)談，從市場選擇、品牌策略到組織能力與長期投入，拆解中國企業(yè)進(jìn)入歐美市場的關(guān)鍵變量與增長路徑。

文 / 巴九靈（微信公眾號(hào)：吳曉波頻道）

出海壁壘不在價(jià)格而在能力

卓立：對(duì)于真正有壁壘的出海企業(yè)，核心要點(diǎn)有哪些？

雷凌：主要有三個(gè)核心壁壘。第一個(gè)是技術(shù)不可替代，企業(yè)不能只依靠價(jià)格優(yōu)勢，必須具備明顯不可替代的技術(shù)。第二個(gè)是本地貢獻(xiàn)可被證明，所謂“重資產(chǎn)投入”并不是絕對(duì)要求，更多是一種形象比喻，企業(yè)的本地貢獻(xiàn)，無論是就業(yè)帶動(dòng)、基礎(chǔ)設(shè)施搭建，還是生態(tài)影響，都需要有明確的證明，才能真正被當(dāng)?shù)厥袌鼋蛹{。

第三個(gè)核心是合規(guī)可信。歐洲市場非常注重規(guī)則感，企業(yè)需要通過透明的認(rèn)證和數(shù)據(jù)，證明自己并非短期套利者。目前出海歐洲的難度確實(shí)在提升，但合規(guī)做得好的企業(yè)，優(yōu)勢會(huì)越來越明顯，這是一個(gè)良幣驅(qū)逐劣幣的過程。

卓立：這是否意味著，中小企業(yè)進(jìn)入歐洲市場的門檻會(huì)越來越高，歐洲市場對(duì)中小企業(yè)來說不再是理想選擇？

雷凌：對(duì)于中小型企業(yè)或賣家而言，歐洲市場需要長期投入。我一直認(rèn)為，歐洲市場是“下限高、上限也高”，門檻高的同時(shí)，市場空間也更廣闊。

但企業(yè)情況不同，如果需要門檻低、能快速試水的市場，歐洲確實(shí)不應(yīng)該是第一選擇。通常，中小型企業(yè)會(huì)先在其他市場積累足夠的能力，再進(jìn)軍歐洲這個(gè)主流市場。

不過目前行業(yè)內(nèi)形成了兩種不同的打法邏輯。一種是從易到難，這是常規(guī)的邏輯思維；另一種是從一開始就聚焦最難的事情。最難的事情往往更有愿景，也更能吸引志同道合的人一起推進(jìn)，最終成功的概率也不低。

卓立：現(xiàn)在美國市場和歐洲市場有類似性嗎？

雷凌：兩者有類似性，都是存量發(fā)達(dá)市場。美國和中國，被稱為全球最大的兩個(gè)單一市場，一旦一種商業(yè)模式被驗(yàn)證可行，在這兩個(gè)市場最容易撬動(dòng)杠桿、擴(kuò)大規(guī)模。所以很多中國企業(yè)，在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟后，有強(qiáng)烈野心的，會(huì)優(yōu)先選擇美國市場。但美國市場的問題在于不確定性過高。

不確定性高的同時(shí)，行業(yè)內(nèi)出海時(shí)，美國市場的優(yōu)先級(jí)往往高于歐洲，這也導(dǎo)致美國市場成為紅海市場。大部分企業(yè)進(jìn)軍發(fā)達(dá)國家主流市場時(shí)，70%、80%都會(huì)選擇美國。所以如果是新手企業(yè)，進(jìn)入美國市場，面臨的就是紅海競爭加不確定性，需要結(jié)合自身商業(yè)模式，綜合權(quán)衡選擇歐洲還是美國。

卓立：但大家似乎有一個(gè)共識(shí)，覺得美國市場比歐洲市場更容易做，對(duì)嗎？

雷凌：是的，從操作難度來說，美國市場的可規(guī)�；潭雀摺ｋm然美國也有不同州的法律差異，但整體大的法律框架是統(tǒng)一的。一旦商業(yè)模式驗(yàn)證成功，擴(kuò)規(guī)模時(shí)的可擴(kuò)展性很強(qiáng)，不像歐洲市場那樣分散。

即使打通了歐洲的“五大國”，進(jìn)入其他小國，可能會(huì)面臨完全不同的規(guī)章和制度，可復(fù)制性弱，規(guī)�；芰σ蚕鄬�(duì)不足，這就導(dǎo)致大家普遍覺得美國市場更好做。

卓立：現(xiàn)在有“新興歐洲”的說法，包括波蘭、匈牙利等國家，這些市場的增長預(yù)期很高。據(jù)國際貨幣基金組織預(yù)判，2026年這些國家的GDP增速可達(dá)10.8%，制造業(yè)發(fā)展也很出色，甚至出現(xiàn)反向收購西歐企業(yè)的情況。你對(duì)這個(gè)市場怎么看？

雷凌：我關(guān)注過這個(gè)市場的相關(guān)數(shù)據(jù)，它的增長率確實(shí)比西歐高，非常有吸引力。但有兩點(diǎn)需要注意：一是看增長率時(shí)，也要看基數(shù)，中東歐市場的基數(shù)較小，所以增長率才顯得格外高；二是雖然它是快速增長的區(qū)域，很多企業(yè)會(huì)選擇從東歐切入歐洲市場，但核心問題在于，業(yè)務(wù)的核心是人，中東歐市場的相關(guān)人才相對(duì)匱乏，政策扶持力度也稍弱。企業(yè)需要結(jié)合自身業(yè)務(wù)模式，綜合評(píng)估整個(gè)市場盤子。

卓立：中東歐市場與歐洲（西歐）的關(guān)系，是不是類似于東南亞與亞太的關(guān)系？

雷凌：核心邏輯是相似的，大家選擇中東歐市場，本質(zhì)上是時(shí)間差邏輯，就像東南亞之于中國。商業(yè)模式是有時(shí)間差的，在一個(gè)市場驗(yàn)證成功的模式，放到發(fā)展相對(duì)滯后的市場，大概率能再次成功。很多企業(yè)進(jìn)入中東歐市場，就是想利用這種時(shí)間差。

但整體來看，還是要結(jié)合自身商業(yè)模式和品類，如果品類與中東歐市場貼合度高，可以嘗試；但如果只是單純想找一個(gè)輕松、增長率高的市場，就要注意，它的高增長率源于低基數(shù)，市場規(guī)模其實(shí)有限。

即使在中東歐市場做到最好，最終還是要進(jìn)軍主流市場，到時(shí)候企業(yè)組織仍需重新升級(jí)，這都是需要權(quán)衡的。

卓立：中東歐市場雖然不成熟，人才、供應(yīng)鏈體系不完善，但也有優(yōu)勢，比如勞動(dòng)力成本低、機(jī)會(huì)開放。隨著歐洲市場對(duì)中國企業(yè)的防范加劇，有沒有可能把中東歐作為生產(chǎn)基地，把西歐作為目標(biāo)市場？這種打法的可行性高嗎？

雷凌：這種打法難度較高，但可行性很強(qiáng)。中國作為制造業(yè)大國，制造能力雄厚，隨著國家實(shí)力提升，中國企業(yè)會(huì)逐漸從“制造者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r(jià)值分配者”。當(dāng)企業(yè)能夠穩(wěn)定掌控整個(gè)供應(yīng)鏈鏈條時(shí)，就可以選擇將最優(yōu)環(huán)節(jié)留在主戰(zhàn)場，將純制造等價(jià)值度相對(duì)較低的環(huán)節(jié)，分散到成本更優(yōu)的市場，這就是供應(yīng)鏈分散。

現(xiàn)在中國企業(yè)出海，無論是品牌出海還是供應(yīng)鏈布局，都在向這個(gè)方向發(fā)展，這也是企業(yè)進(jìn)步的體現(xiàn)。但這有一個(gè)大前提：企業(yè)必須具備足夠的供應(yīng)鏈掌控力。很多企業(yè)會(huì)提前擔(dān)心“做大后被歐盟限制”，但其實(shí)這是“幸福的煩惱”，先把企業(yè)做大，再考慮供應(yīng)鏈分散的問題，反而更務(wù)實(shí)。過于長遠(yuǎn)的規(guī)劃，反而可能影響當(dāng)下的執(zhí)行力。

用“白牌心態(tài)”深耕信任

卓立：你覺得中國企業(yè)全球化，未來會(huì)不會(huì)出現(xiàn)“不同區(qū)域用不同品牌”的模式？

雷凌：這取決于企業(yè)的打法，兩種模式各有優(yōu)劣。同一品牌的優(yōu)勢是能借助品牌勢能，聚焦發(fā)力，而多品牌布局，主要是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)品牌在某個(gè)國家面臨合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，其他國家的不同品牌可以不受影響，雖然母公司相同，但能有效降低風(fēng)險(xiǎn)。

現(xiàn)在市場上兩種打法都有，而且都有知名企業(yè)成功案例。比如做跨境的企業(yè)，做掃地機(jī)器人和出行類產(chǎn)品，可能會(huì)用不同品牌；也有企業(yè)堅(jiān)持同一品牌，深耕全球市場。

具體選擇哪種，要看品類的韌性：如果品類脆弱，容易被合規(guī)政策顛覆，建議多品牌布局；如果品類核心競爭力強(qiáng)、韌性足，建議聚焦同一品牌，打造全球影響力。

但即使是同一品牌，進(jìn)入每個(gè)新市場，都要有“白牌心態(tài)”。哪怕是中國知名品牌，到了歐洲，初期也是白牌；在歐洲成功后，移植到其他市場，可能依然是白牌。只有保持不斷重啟的心態(tài)，才能逐步擴(kuò)大品牌影響力。

卓立：中國的商品全球領(lǐng)先，但中國的品牌影響力還很薄弱，這種情況下是不是做本地化品牌更好？

雷凌：很多中國品牌出海，第一步就沒做好：本地消費(fèi)者不認(rèn)識(shí)你，更談不上信任。建立信任的方法，我們今天聊了很多，比如做好合規(guī)、提升本地貢獻(xiàn)，這些都是基礎(chǔ)。

其實(shí)，談品牌力已經(jīng)是出海的中后期階段了。當(dāng)企業(yè)完成0到1、1到10的突破，進(jìn)入10到100、100到1000的發(fā)展階段，才會(huì)真正考慮品牌力打造、渠道管控、區(qū)域定價(jià)等問題。

卓立：當(dāng)年日韓、歐美品牌出海到中國，只要說是“日本品牌”“美國品牌”，就有加分項(xiàng)，自帶品牌信任度。但現(xiàn)在中國品牌出海，還沒有這樣的加分項(xiàng)，你覺得原因是什么？

雷凌：日韓品牌之所以能成為“品質(zhì)代表”，是因?yàn)樗鼈冊(cè)诤Ｍ馐袌錾罡耸暌陨希托淖銐�。而很多中國企業(yè)出海，往往急于求成，我和歐洲的經(jīng)銷商、渠道商溝通時(shí)，他們常說：每隔一年，就會(huì)有中國企業(yè)的不同團(tuán)隊(duì)來談合作，同一個(gè)公司，不同項(xiàng)目，缺乏持續(xù)性。

不過最近我明顯感覺到，越來越多優(yōu)秀的中國品牌，正在重塑中國供應(yīng)鏈的全球形象。我相信未來3到5年、5到10年，中國企業(yè)能一起提升中國供應(yīng)鏈的全球口碑，讓它不僅代表低價(jià)，更代表高品質(zhì)。

卓立：但中國企業(yè)過于追求效率、追求迭代，但這種心態(tài)在海外市場可能會(huì)讓當(dāng)?shù)睾献骰锇闊o所適從，對(duì)嗎？

雷凌：是的。我們?cè)?jīng)認(rèn)為，最好的用戶體驗(yàn)是“超出預(yù)期”：比如預(yù)期100塊的商品，我們賣80塊，品質(zhì)不變；預(yù)期3天到貨，我們1天就送到，還不額外收費(fèi)。我們當(dāng)時(shí)確實(shí)這么做了，卻發(fā)現(xiàn)徹底打亂了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的節(jié)奏。

歐洲消費(fèi)者是“計(jì)劃性消費(fèi)”，他們會(huì)提前規(guī)劃收貨時(shí)間，比如準(zhǔn)備3天后在家收貨，我們突然當(dāng)天送達(dá)，很多人在上班，無法簽收，導(dǎo)致貨物需要回倉，再次履約，反而增加了成本。我們本來想給驚喜，結(jié)果變成了驚嚇。核心原因就是，我們沒有做好規(guī)劃，沒有充分考慮當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的習(xí)慣。

中國電商打法出海需重構(gòu)

卓立：中國電商非常成熟，尤其是流量打法、營銷打法，這套模式出海后，適用度有多高？

雷凌：最典型的就是直播電商和社交電商，在國內(nèi)非常成功，但移植到海外，會(huì)出現(xiàn)很強(qiáng)的不適配性，甚至?xí)白冃巍�。但不�?huì)出現(xiàn)國內(nèi)那種“無論什么品類，都能通過直播帶貨賣得很好”的情況，成熟度遠(yuǎn)不及國內(nèi)。

中國社交電商的成功，有幾個(gè)特殊條件：移動(dòng)支付成熟、物流快捷、消費(fèi)者已經(jīng)養(yǎng)成直播購物習(xí)慣、平臺(tái)生態(tài)形成閉環(huán)、達(dá)人商業(yè)化成熟。

但歐美市場完全不同：消費(fèi)者注重隱私和品牌獨(dú)立性，重視售后，對(duì)強(qiáng)推式的直播售賣、過度營銷非常抵觸。甚至有海外專家認(rèn)為，過度營銷是“欺詐”，是利用人性弱點(diǎn)刺激消費(fèi)，并非道德正義的行為。

但這并不意味著社交電商、直播在海外沒有機(jī)會(huì)，它已經(jīng)演變成了更側(cè)重內(nèi)容種草的形態(tài)。所以國內(nèi)成熟的電商模式，出海后不能完全復(fù)制，但可以起到補(bǔ)充作用，推動(dòng)當(dāng)?shù)匦袠I(yè)進(jìn)步。

卓立：中國電商滲透率全球最高，接近90%，你覺得歐美市場能達(dá)到這個(gè)比例嗎？

雷凌：大概率達(dá)不到。中國電商滲透率高，和一二線城市人們工作節(jié)奏快、時(shí)間緊張有關(guān)，大家沒時(shí)間線下逛街，更傾向于手機(jī)下單、次日達(dá)。但歐洲人的生活方式不同，他們有大量空閑時(shí)間，五點(diǎn)下班后，會(huì)愿意去線下逛街、逛超市，甚至把購物當(dāng)作家庭活動(dòng)。

消費(fèi)者的行為習(xí)慣和空閑時(shí)間，決定了電商滲透率。歐洲人空閑時(shí)間多，線下購物是一種生活方式，所以電商滲透率很難達(dá)到中國的水平。但這并不影響它是一個(gè)大市場，即使?jié)B透率只有20%—30%，憑借龐大的市場規(guī)模，依然能支撐多種商業(yè)模式的存在。

卓立：那新興市場呢？歐美市場的消費(fèi)形態(tài)已經(jīng)很固定，比如周末去商場購物，習(xí)慣很難改變。但新興市場，比如俄羅斯，電商增長很快，會(huì)不會(huì)電商成長速度更快？

雷凌：與其改變已有習(xí)慣的消費(fèi)者，不如去沒有相關(guān)習(xí)慣的市場，創(chuàng)造新的習(xí)慣，相對(duì)更容易成功。新興市場的優(yōu)勢是，消費(fèi)者沒有固定的購物習(xí)慣，企業(yè)可以慢慢教育、培養(yǎng)，而歐美市場消費(fèi)者的習(xí)慣已經(jīng)固化，改變難度極大。

卓立：那你們?cè)谶x擇進(jìn)入市場時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)是什么？

雷凌：從商業(yè)邏輯來說，大公司進(jìn)入一個(gè)市場，首先會(huì)看市場規(guī)模——“魚夠多”，其次看目標(biāo)消費(fèi)者人數(shù)是否足夠、增長率是否強(qiáng)勁，最后會(huì)關(guān)注年輕消費(fèi)者的比例，年輕消費(fèi)者占比高，市場活躍度也會(huì)更高。

卓立：如果是這樣，歐洲似乎不應(yīng)該是首選？畢竟歐洲年輕人比例不高，也不是增量市場。

雷凌：要結(jié)合品類來看，比如賣潮玩，核心消費(fèi)群體就是年輕人，即使整個(gè)歐洲年輕人比例不高，但潮玩的目標(biāo)消費(fèi)者足夠多，依然值得進(jìn)入。所以，市場選擇最終還是和品類相關(guān)。

卓立：現(xiàn)在很多企業(yè)用AI工具做電商出海營銷，這種方式對(duì)多平臺(tái)打通的作用有多大？

雷凌：AI工具在效率提升上，作用非常明顯，但核心問題在于，AI只是工具，關(guān)鍵還是人。企業(yè)的戰(zhàn)略思路、品類策略、內(nèi)容策略，這些才是核心。你的產(chǎn)品賣點(diǎn)是什么？賣點(diǎn)是否和產(chǎn)品本身匹配？競爭對(duì)手在做什么？這些都需要企業(yè)自己統(tǒng)籌規(guī)劃。

我經(jīng)常問自己一個(gè)問題：“為什么是我？”如果大家都用AI工具，都能在一分鐘內(nèi)生成內(nèi)容，為什么消費(fèi)者會(huì)選擇我？這個(gè)問題，需要企業(yè)不斷思考。AI工具能提升效率，但不能替代企業(yè)的核心競爭力：產(chǎn)品力和運(yùn)營能力。

出海本質(zhì)是一場持久戰(zhàn)

卓立：我想請(qǐng)雷老師再跟大家分享一下書中兩個(gè)令我印象深刻的法則。第一個(gè)是法則05：“別讓自己打敗自己”，下面有一行字：“真正困住全球化的不是外部市場，而是內(nèi)部結(jié)構(gòu)�！� 你能不能用案例或通俗的語言，給大家介紹一下這句話的含義？

雷凌：企業(yè)出海的“內(nèi)部結(jié)構(gòu)” 問題主要有兩層。一是很多企業(yè)出海遇問題就換團(tuán)隊(duì)，卻不反思戰(zhàn)略、資源、市場預(yù)期是否合理，其實(shí)最大瓶頸往往是管理者自身。二是內(nèi)部認(rèn)知不統(tǒng)一，全球化需要長期海外經(jīng)驗(yàn)才能理解，摸索階段內(nèi)耗會(huì)很嚴(yán)重，80%左右的出海困難都來自內(nèi)部。

出海得是“一號(hào)位” 或 “二號(hào)位工程”，需要老板全力投入，管理者也要正視自身問題，別總指責(zé)團(tuán)隊(duì)。

國內(nèi)高增長慣性會(huì)讓老板對(duì)海外預(yù)期過高，比如國內(nèi)增長100%就覺得海外能做到30%—40%，但實(shí)際可能只有5%—10%，這種認(rèn)知差需要海外管理者做好內(nèi)部溝通和認(rèn)知對(duì)齊，這有時(shí)比做業(yè)務(wù)更重要。

卓立：第二個(gè)我想請(qǐng)教的是法則07：“不是人人都適合出海”�！安怀龊＞统鼍帧边@句話，只能聽半句，有些企業(yè)可能“一出海就出局”，人也是一樣，不是所有人都適合出海。請(qǐng)您介紹一下，哪些人適合出海？老板選人出海時(shí)，應(yīng)該優(yōu)先考慮什么特質(zhì)？

雷凌：我選人會(huì)優(yōu)先選擇本身就對(duì)外部世界充滿好奇心、愛探索的人。有幾十年不關(guān)注海外的人，指望靠一份工作快速適應(yīng)，就是閉門造車。所以選人第一看動(dòng)機(jī)，要是只為賽道熱、旅游或找工作，就很難堅(jiān)持，因此愿力很重要。

第二個(gè)核心是“空杯心態(tài)”，能夠忘記過去的成功。出海是一個(gè)全新的事情，消費(fèi)者變了、商品需要適配、場景也不同了，套用國內(nèi)成型的方法論，適配度會(huì)很低。只有放下過去的成功經(jīng)驗(yàn)，從零開始學(xué)習(xí)、適應(yīng)，才有機(jī)會(huì)取得新的成功。

卓立：書中還有36條法則，我們今天只講了其中一部分，大家可以自己去閱讀、學(xué)習(xí)《出海三十六法則》。最后，想請(qǐng)雷老師分享一下，書中還有哪條法則，你覺得特別值得跟大家強(qiáng)調(diào)？

雷凌：我最想強(qiáng)調(diào)的，是“出海是一場持久戰(zhàn)”，這句話很簡單，但它決定了企業(yè)的心態(tài)和戰(zhàn)略設(shè)置。出海沒有速勝的邏輯，也沒有快速成功的捷徑，必須做好長期準(zhǔn)備。

不是每個(gè)企業(yè)都必須出海，如果決心不夠，海外業(yè)務(wù)反而會(huì)影響主營業(yè)務(wù)。一旦決定出海，就要做好最壞的打算：可能3—5年都看不到任何回報(bào)，只有能承受這個(gè)結(jié)果，才有足夠的信心和基礎(chǔ)，去真正嘗試出海。

卓立：最后，想請(qǐng)雷老師用幾個(gè)詞，總結(jié)一下2026年，中國企業(yè)去歐美市場，如何實(shí)現(xiàn)增長？

雷凌：如果只用一個(gè)詞，我會(huì)選“韌性”。它不是速度、不是規(guī)模、不是流量，而是企業(yè)抵御波動(dòng)、快速調(diào)整的能力。

未來，歐美這個(gè)成熟市場，肯定有增長機(jī)會(huì)，但增長不會(huì)是線性的：關(guān)稅政策會(huì)變、合規(guī)政策會(huì)變、消費(fèi)者信心會(huì)變、供應(yīng)鏈也會(huì)調(diào)整，真正能活下來、實(shí)現(xiàn)增長的企業(yè)，不是最會(huì)沖刺的，而是最能扛波動(dòng)、最能快速調(diào)整的。

這種韌性，體現(xiàn)在四個(gè)方面：供應(yīng)鏈的韌性、財(cái)務(wù)的韌性、組織的韌性、品牌的韌性。2026年的增長，需要企業(yè)更穩(wěn)、更深、更本地化，耐得住寂寞，扛得住波動(dòng)，才能在長期競爭中獲得優(yōu)勢。

歐美市場的增長機(jī)遇，本質(zhì)是全球化從“拼規(guī)�！毕颉捌错g性”的范式轉(zhuǎn)移，既有合規(guī)升級(jí)、消費(fèi)習(xí)慣變遷帶來的入場挑戰(zhàn)，更有技術(shù)溢價(jià)、品牌信任重構(gòu)帶來的高質(zhì)紅利。

存量時(shí)代，出海不再是簡單的流量博弈，而是深度的本地化耕耘，既要守住合規(guī)底線，更要以“白牌心態(tài)”構(gòu)建長期競爭力，才能在成熟市場博取確定性增長。2026年6月，“生而全球·為增長而出�！钡谌龑贸龊Ｈ蚍鍟�(huì)，將為深耕全球化的企業(yè)搭建一個(gè)實(shí)戰(zhàn)型交流平臺(tái)：

◎ 多維度思想碰撞：海外知名學(xué)者、國家級(jí)智庫專家與跨國企業(yè)掌舵人同臺(tái)，從宏觀政經(jīng)格局到區(qū)域市場動(dòng)態(tài)，拆解多極化世界里的出海邏輯。

◎針對(duì)性問題破解：五大主題分論壇聚焦出海生態(tài)搭建、AI 賦能、海外品牌營銷等核心議題，匯集實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，直面出海過程中的具體痛點(diǎn)。

◎全鏈條資源對(duì)接：政企學(xué)研多方力量聯(lián)動(dòng)，覆蓋合規(guī)、營銷、資本等出海關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為企業(yè)搭建高效資源網(wǎng)絡(luò)。

◎真實(shí)案例復(fù)盤：出海標(biāo)桿企業(yè)分享從區(qū)域突破到全球布局的實(shí)踐歷程，提煉可借鑒的路徑與避坑指南。

我們誠邀你加入這場盛會(huì)，與1500+企業(yè)決策者一起，遇見同行者、碰撞新想法、對(duì)接真資源，讓企業(yè)的全球化之路走得更穩(wěn)、更長遠(yuǎn)。

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