達成“TO YOU”品牌理念，落地“with China，for China”的全新本土化行動指南，RCE們都將是豐田在中國市場極為重要的鋒線和底座。

2026北京車展豐田展臺，7位中國工程師成為耀眼的主角。

他們職務(wù)相同，都是RCE，首席工程師。

剛剛過去的2025年，絕大多數(shù)外資車企在中國遭遇滑鐵盧，南北豐田卻實現(xiàn)了合資車企中唯二的正增長。

原因在于，豐田不僅在混動領(lǐng)域推出個性化車型，純電動車也是一路高歌，鉑智3X七個月訂單破7萬臺，鉑智7把激光雷達和鴻蒙座艙壓進14萬區(qū)間。

以上產(chǎn)品技術(shù)的快速落地，RCE們是最直接的研發(fā)貢獻者。

但臺上意氣風(fēng)發(fā)，不是故事的全部。

三年前，豐田把中國研發(fā)中心更名為智能電動研發(fā)中心。

輿論冷淡，市場看衰，認為是換湯不換藥，新瓶裝舊酒。

而不到3年時間，豐田看似沉默的磨合中，爆發(fā)出驚人的速度和效率，實現(xiàn)了從換牌到換“心”的體系力進化。

這也讓行業(yè)看到，世界級公司不靠一款車、一個市場撐起來，而是擁有能在任何土壤扎根的體系作為支撐。

01

CE制度的升華：產(chǎn)品最終責(zé)任人

RCE不是憑空誕生，其源于豐田CE制度。

這是豐田沿用幾十年的總工程師負責(zé)制。

每款車有一個大當家，對產(chǎn)品全生命周期負責(zé)。

這套制度回答一個根本問題：誰對產(chǎn)品負最終責(zé)任。

答案不是某個部門，不是某個委員會，而是一個人。

責(zé)任到人的好處是，提升效率，精益求精，這也是豐田精益管理方式的核心價值。

但由于豐田的長期成功，全球CE必須兼顧多個市場的平衡，研發(fā)和設(shè)計要做最大公約數(shù)。

而中國市場由于智能化和電動化的突飛猛進，最大公約數(shù)難以滿足用戶需求，必須給出新的解題思路。

這也是RCE與CE的繼承和區(qū)別關(guān)系。

因為中國市場太超前，變化太快，中國的研發(fā)體系需要專屬設(shè)計，專屬定制。

RCE葉志輝

對此，RCE葉志輝的解釋非常直白，定義權(quán)更大，責(zé)任也更重。

權(quán)力是工具，責(zé)任是本質(zhì)。

更大變化在組織層面。

過去跨國車企在中國做產(chǎn)品，本質(zhì)是翻譯，把全球車型翻譯成中國版本。

如今的RCE們要做的是中國原創(chuàng)，甚至是先發(fā)設(shè)計。

RCE王君華

按RCE王君華的描述，過去所有部門向日本匯報，現(xiàn)在中國的產(chǎn)銷研全鏈條圍著RCE轉(zhuǎn)，中國本部和總部提供支持。

這不是權(quán)力的勝利，是效率的勝利?？绮块T協(xié)調(diào)流程，被壓縮到新制度的決策半徑，成為豐田實現(xiàn)“中國速度”的組織基礎(chǔ)。

需要指出的是，RCE并非是脫離豐田體系的獨立存在，而是源于其“現(xiàn)地現(xiàn)物”的管理哲學(xué)，也是豐田管理方式的核心原則：誰最接近現(xiàn)場，誰最有發(fā)言權(quán)。

產(chǎn)品不是坐總部想出來的，是站在產(chǎn)線邊、坐在用戶家里、跑在真實道路上磨出來的。

RCE就是把“現(xiàn)場”從日本搬到中國，也讓豐田真正實現(xiàn)了從外來者，到“本地人”的進化。

02

贏得總部信任，加速體系化落地

外界很容易把RCE想象成中方爭取、日方讓步的權(quán)力博弈。

但現(xiàn)實運行邏輯其實非常簡單，博弈的前提是立場不同，而RCE是豐田體系的延申和進階。

RCE江曉的講述清晰呈現(xiàn)了實質(zhì)。

RCE江曉

他負責(zé)全球車型，研發(fā)主體在日本，但必須為中國深度定制。

這里有一個關(guān)鍵細節(jié)：全球車型有既定開發(fā)節(jié)點。

一旦錯過時間窗口，需求就塞不進去。

不是誰愿不愿意的問題，是體系運轉(zhuǎn)的物理規(guī)律。

江曉說：“必須把中國需求在那個時間點放進去。錯過就無法對應(yīng)?！?/p>

這句話背后的組織學(xué)含義極深。

豐田全球的開發(fā)節(jié)奏是鎖死的。中國需求不是想加就能加。

RCE的價值不是打破節(jié)奏，是讓中國聲音在正確節(jié)點被聽見。

怎么才能被聽見？

RCE許天龍

RCE許天龍用自己工作給出回答，在研發(fā)全球車型時，有一半時間在日本，和本社同事做企劃，同吃同住，全程參與匯報，共同溝通改善。

高頻次的互動和高強度的溝通，讓總部看到了RCE們的努力，也贏得了協(xié)同部門的信任，甚至信賴。

通過RCE，也使得中國供應(yīng)商，以及各個領(lǐng)域職能與總部的聯(lián)系更為緊密和融洽。

這種融洽讓總部授權(quán)和中國本土產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴，成為豐田一套體系中串聯(lián)與并行同時運作的特殊軌道。

這種效率的達成，不僅有RCE們的努力，也依托于豐田長期的企業(yè)文化基礎(chǔ)。

03

效率和安全并重，豐田體系不做單選題

從發(fā)起到獲得核心授權(quán)，RCE帶動豐田體系在1年多時間里展現(xiàn)了諸多中國速度。

不過RCE們集體強調(diào)，豐田全球統(tǒng)一的標準堅持和長期主義價值觀沒有絲毫妥協(xié)。

RCE李杰說，在榮放開發(fā)15.6英寸大屏的過程中，觸發(fā)安全氣囊干涉問題，重新開發(fā)氣囊需要增加預(yù)算，這在每家企業(yè)都是非常重要的抉擇，涉及到產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)和財務(wù)等一系列問題。

在RCE強烈且果斷地堅持下，最終的結(jié)果是，追加預(yù)算提供大屏。

這不僅是RCE和總部達成合力和共識，推進了體系改變，更重要的意義在于，豐田堅決追加預(yù)算、調(diào)整供應(yīng)鏈體系保證安全的決策。

RCE葉志輝

鉑智7的負責(zé)人RCE葉志輝提出，針對于中國市場的創(chuàng)新設(shè)計中，總部唯一的要求就是把控安全，比如空懸、無邊框車門等新事物，必須品質(zhì)可控才能上車。

RCE柳文斌

RCE柳文斌總結(jié)了三句話，品質(zhì)是豐田底線；說到做到，嚴格落實；中國速度加智能化，堅決加快。

這三句話既是中國團隊共識，更是豐田全球的統(tǒng)一理念。

第一代RCE王君華點出了更深層的變化：中國優(yōu)秀供應(yīng)商，慢慢進入豐田全球體系，商品力、品質(zhì)感、智能化，都有明顯提升。

這進一步表明，RCE沒有獨立于豐田體系之外，而是講中國供應(yīng)鏈效率，無縫嫁接進豐田全球品控框架。

這正是豐田全球利潤最高的核心秘密，通過建立本土化體系，實現(xiàn)低成本本土化與高標準全球品控。

不是二選一，是必須同時做到。

所以，在新車蜂擁的市場中，豐田依然堅持，設(shè)計一款全新產(chǎn)品，要24個月時間的充分驗證。

這是對用戶最基礎(chǔ)的責(zé)任，今天卻讓人倍感沉甸甸的厚重。

04

與時間賽跑，體系活力自我進化

豐田中國總經(jīng)理李輝說，RCE不是一次性設(shè)計的產(chǎn)物，而是豐田體系直面挑戰(zhàn)、客服壓力，迎難而上的過程中塑造，面對動態(tài)的市場環(huán)境，豐田體系將持續(xù)升級，不斷進化。

熟悉中國汽車市場的人都知道，這并非夸夸其談的官方表白。

事實上，RCE葉志輝說了一句讓全場安靜并引起深思的話。

“如果合資變成歷史性產(chǎn)物，廣汽豐田的一萬五千人怎么辦？我們抱著這樣的覺悟在做?！?/p>

這不是悲情，是清醒。

窗口不會永遠打開，外在企業(yè)能在不同地區(qū)存續(xù)，就是源于其可以帶動當?shù)厥袌霭l(fā)展。

他進一步闡釋，豐田有兩個軸，商品軸和地域軸。

商品軸是產(chǎn)品符合當?shù)匦枨螅óa(chǎn)品價值），地域軸是企業(yè)在當?shù)貏?chuàng)造價值（企業(yè)社會責(zé)任）。

豐田常說的“量產(chǎn)幸?！?，實現(xiàn)路徑就是把兩個軸打通。

RCE則是在中國市場變革期，豐田為打通商品軸和地域軸的進化形態(tài)。

05

從適應(yīng)者到定義者，引領(lǐng)全球電動化升級

誕生于日本，成長在世界。

以前看到豐田，只能知道是一家連續(xù)十多年蟬聯(lián)全球銷量最大、利潤最高的汽車公司。

但很難了解豐田是如何穿越時間周期和空間限制，得以長盛不衰的企業(yè)底色。

通過RCE制度，我們看到豐田現(xiàn)地現(xiàn)物哲學(xué)的具體實踐。

中國團隊不僅是應(yīng)對中國市場轉(zhuǎn)型，還要走進豐田體系，將本土速度、效率和洞察，融入豐田全球品控框架。

RCE許天龍說，豐田總部非常重視中國聲音，現(xiàn)在的中國，可能就是將來的東南亞和歐洲。

這種重視在研發(fā)和產(chǎn)品層面得到充分體現(xiàn)，鉑智3X七個月完成三次大OTA和六次小迭代，這個節(jié)奏豐田全球從未有過。

RCE在中國跑通了低成本開發(fā)、快速迭代、供應(yīng)鏈融合，這套能力是豐田全球電動化轉(zhuǎn)型最需要，也是最迫切的。

展望未來，中國的RCE們將是豐田在全球電動化市場競爭的先遣隊。豐田中國的經(jīng)驗和能力，將通過豐田體系流向豐田全球。

RCE制度的實踐落地，不僅是豐田“立全球，更中國”的本土化戰(zhàn)略成果，也是豐田體系力在中國市場長出來的樣子，更為“TO YOU”品牌理念奠定了基礎(chǔ)。

而在豐田全新本土化行動指南“with China，for China”中，RCE更是“生態(tài)共創(chuàng)”新階段的第一道鋒線，通過管理本土化，實現(xiàn)研發(fā)協(xié)同化和產(chǎn)品場景化，最終達成產(chǎn)業(yè)生態(tài)共建。

在我看來，從研發(fā)中心更名到RCE制度落地，從困難到加速，再到共同融入的發(fā)展歷程，是豐田體系能力的深入表達。

讀懂RCE，就能知道豐田為什么能成為世界級公司，且長盛不衰。