【潮汐商業(yè)評(píng)論/原創(chuàng)】

距離預(yù)產(chǎn)期還有一個(gè)月，95后準(zhǔn)媽媽林曉已經(jīng)為寶寶的口糧做足了功課。

她加了3個(gè)母嬰交流群，翻遍了小紅書上的配方測(cè)評(píng)，還專門去線下母嬰店試喝了樣品。她最終的選擇，來自一個(gè)深耕母嬰領(lǐng)域5年的博主直播間——主播結(jié)合案例拆解了奶粉配方，評(píng)論區(qū)里全是寶媽分享的真實(shí)反饋。

這是當(dāng)下一個(gè)極具代表性的消費(fèi)切片。90后、95后父母貢獻(xiàn)了超六成的嬰配粉線上消費(fèi)。他們的決策鏈條不短，但路徑卻已轉(zhuǎn)移：線上測(cè)評(píng)、科研背書、真實(shí)反饋，構(gòu)成了選擇奶粉的核心依據(jù)。

這種消費(fèi)決策鏈路的底層遷移，對(duì)于整個(gè)中國(guó)乳業(yè)而言，無異于一場(chǎng)悄無聲息的變革。而對(duì)于把線下渠道做到極致、將人海戰(zhàn)術(shù)發(fā)揮到巔峰的飛鶴來說，這卻繞過了它最擅長(zhǎng)的防線。

二十年前，中國(guó)嬰配粉市場(chǎng)的底色是渠道為王。飛鶴的“地推鐵軍”守在藥店和母嬰店柜臺(tái)，營(yíng)養(yǎng)顧問穿著白大褂，一場(chǎng)場(chǎng)“媽媽班”把更適合中國(guó)寶寶體質(zhì)的認(rèn)知刻進(jìn)一代消費(fèi)者的腦海。

那套打法簡(jiǎn)單、笨重，但卻有效。它順應(yīng)了那個(gè)時(shí)代人口紅利爆發(fā)、線下母嬰業(yè)態(tài)狂飆的歷史進(jìn)程。

2025年，飛鶴依然在辦線下活動(dòng)，全年超過70萬場(chǎng)，日均近2000場(chǎng)。但這份驚人的勤奮換來的，卻是一份并不亮眼財(cái)報(bào)：全年?duì)I收181.13億元，同比下降12.7%；歸母凈利潤(rùn)19.39億元，同比下跌45.68%，創(chuàng)下上市以來最大降幅。嬰配粉收入從190.62億元縮水至158.68億元，一年蒸發(fā)32億。

同期，對(duì)手卻在逆勢(shì)上揚(yáng)。伊利嬰配粉市占率同比提升至18.1%，首次在尼爾森口徑下反超飛鶴。健合集團(tuán)中國(guó)內(nèi)地嬰配粉銷售額同比增長(zhǎng)28.3%；達(dá)能專業(yè)特殊營(yíng)養(yǎng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)13.2%。

雖然，出生率下行是明牌，2025年中國(guó)新生兒792萬，同比凈減少162萬。但如果把下滑全甩給大環(huán)境，可能忽略了更復(fù)雜的內(nèi)部因素。一個(gè)總量在緩慢萎縮的存量市場(chǎng)中，為什么飛鶴面臨的挑戰(zhàn)尤為突出？

01 存量分化，“老打法”撞上“認(rèn)知之墻”

要看懂飛鶴的困局，還須先拉長(zhǎng)視角，了解中國(guó)嬰配粉市場(chǎng)正在發(fā)生的底層分化。

過去二十年，嬰配粉行業(yè)經(jīng)歷了兩個(gè)時(shí)代。1.0時(shí)代是配方補(bǔ)齊期，誰有奶源、誰拿到注冊(cè)制批文誰就能賣；2.0時(shí)代是渠道深度分銷期，飛鶴是這一時(shí)代的絕對(duì)王者——靠高舉高打的廣告定調(diào)，靠十萬“地推鐵軍”精準(zhǔn)攔截。

但現(xiàn)在，行業(yè)進(jìn)入了3.0時(shí)代，也就是科研與認(rèn)知驅(qū)動(dòng)期。

在3.0時(shí)代，玩家大致分三類，命運(yùn)迥異。

第一類是綜合乳企。伊利、蒙�？恐簯B(tài)奶龐大的底盤和資金池，把奶粉當(dāng)?shù)诙�養(yǎng)。它們的優(yōu)勢(shì)在于品牌心智的天然信任感和全渠道的杠桿能力。2025年，伊利嬰配粉市占率沖到18.1%，蒙牛奶粉業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)8.7%至66.47億元。綜合乳企的抗周期能力，也在這一刻顯現(xiàn)。

第二類是差異化選手。澳優(yōu)的羊奶粉、君樂寶的區(qū)域深耕與全產(chǎn)業(yè)鏈，各自守著護(hù)城河。

第三類是高端專業(yè)戶。健合、達(dá)能、飛鶴都在這條賽道上。但同樣是主打高端，健合中國(guó)內(nèi)地嬰配粉銷售額同比增長(zhǎng)28.3%、達(dá)能專業(yè)特殊營(yíng)養(yǎng)業(yè)務(wù)（含嬰配粉與醫(yī)學(xué)營(yíng)養(yǎng)）同比增長(zhǎng)13.2%，而飛鶴的嬰配粉收入同比下滑16.8%，一漲一跌，反差明顯。

飛鶴過去十年的打法極其清晰：高端定價(jià)撐起65%以上的毛利，再用這筆錢養(yǎng)一支“地推鐵軍”，巔峰時(shí)期，飛鶴線下網(wǎng)點(diǎn)超11萬個(gè)。

這套打法的核心前提有兩個(gè)：一是新生兒基數(shù)夠大，線下流量源源不斷；二是線下母嬰店是絕對(duì)的流量入口，能攤薄高昂的地推成本。

當(dāng)2025年出生人口將至792萬，當(dāng)年輕父母的注意力被手機(jī)屏幕徹底鎖死，飛鶴所面臨的深層變化，是渠道權(quán)力正在發(fā)生轉(zhuǎn)移。

過去的母嬰店不僅是銷售終端，更是實(shí)質(zhì)上的信任代理機(jī)構(gòu)，導(dǎo)購(gòu)說什么，寶爸寶媽信什么。

而今天，信任代理權(quán)被拆解到了無數(shù)個(gè)抖音博主、小紅書KOC和三甲醫(yī)院兒科醫(yī)生的文章里。飛鶴的地推大軍依然在物理世界里勤勉奔跑，但消費(fèi)者的心智，卻已經(jīng)在數(shù)字世界里完成了交易閉環(huán)。

02 地推鐵軍：從護(hù)城河到利潤(rùn)「黑洞」

當(dāng)渠道權(quán)力的轉(zhuǎn)移成為既定事實(shí)，飛鶴財(cái)報(bào)上的數(shù)字便不再令人費(fèi)解，拆解其財(cái)報(bào)會(huì)發(fā)現(xiàn)四層環(huán)環(huán)相扣的矛盾。

首先是費(fèi)用結(jié)構(gòu)的剛性反噬。2025年，飛鶴銷售及經(jīng)銷開支71.62億元，幾乎和上年持平，但營(yíng)收縮水了12.7%。銷售費(fèi)用率卻在上漲，上半年漲到了39.5%，下半年則沖到44.49%。這意味著，每賣100塊錢奶粉，近40塊錢花在了營(yíng)銷上。

飛鶴的費(fèi)用率遠(yuǎn)超同行，同期數(shù)據(jù)顯示：蒙牛銷售費(fèi)用率26.28%，伊利約18%。

飛鶴并非不知道要降本增效。但地推體系已經(jīng)長(zhǎng)成組織的骨架，甚至融入了渠道的利益土壤。超70萬場(chǎng)線下活動(dòng)要辦，數(shù)萬名導(dǎo)購(gòu)要發(fā)底薪，渠道返點(diǎn)要給，一旦大幅削減費(fèi)用，沒有活動(dòng)拉動(dòng)的母嬰店或會(huì)倒向其他品牌。這71億似乎是飛鶴不得不花的渠道維穩(wěn)成本。

其次是流量效率的邊際遞減。71億元砸下去，換來的卻是線下網(wǎng)點(diǎn)從巔峰的超11萬個(gè)萎縮至約7萬個(gè)。母嬰店的大量關(guān)閉，讓地推失去了部分物理據(jù)點(diǎn)。日均2000場(chǎng)活動(dòng)，單場(chǎng)的觸達(dá)效率和轉(zhuǎn)化率也在急劇下降。

線上線下的協(xié)調(diào)問題，也在一定程度上制約了飛鶴的線上拓展，2025年，飛鶴線上收入占比約23%，線下渠道長(zhǎng)期作為核心收入來源，在資源分配和定價(jià)體系上擁有更高的話語權(quán)，線上渠道若采取靈活定價(jià)，容易與線下350-450元的高端價(jià)格體系形成沖突，這一結(jié)構(gòu)性約束，也使得飛鶴在線上渠道的推進(jìn)節(jié)奏相對(duì)謹(jǐn)慎。

反觀伊利、健合，線上線下的利益梳理早已完成，它們?cè)诙兑敉ㄟ^專業(yè)營(yíng)養(yǎng)知識(shí)輸出、總裁直播等場(chǎng)景化玩法，輕裝上陣，精準(zhǔn)截流。

第三是庫(kù)存暗雷與壓貨模式的調(diào)整。2025年末，飛鶴存貨25.06億元，連續(xù)三年走高。經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流從41.79億元降到22.14億元，下滑47%。

對(duì)于奶粉這類高客單、長(zhǎng)決策周期的品類，品牌與渠道長(zhǎng)期維系著一種微妙的“壓貨-動(dòng)銷”平衡。飛鶴過去的高增長(zhǎng)，可以說相當(dāng)一部分是靠這套平衡撐起來的。

在增量時(shí)代，線下母嬰店如雨后春筍，終端消化能力強(qiáng)，渠道壓貨是放大業(yè)績(jī)的利器；隨著母嬰店數(shù)量回落、客流減少，渠道的庫(kù)存承載能力相應(yīng)下降。2025年，飛鶴啟動(dòng)主動(dòng)去庫(kù)存，短期收入因此承壓。壓貨與去庫(kù)存之間的節(jié)奏把握，成為渠道管理的新課題。

最后是第二曲線的毛利結(jié)構(gòu)與挑戰(zhàn)。飛鶴講全生命周期營(yíng)養(yǎng)的故事講了三年。2025年其成人及兒童奶粉等非嬰配粉業(yè)務(wù)營(yíng)收20.61億元，同比增長(zhǎng)36.1%。但毛利率卻只有1%。

嬰配粉毛利率73.5%，第二曲線毛利率1%。為什么？因?yàn)橐坏┟撾x了嬰配粉這個(gè)具有極強(qiáng)溢價(jià)空間的品類，飛鶴跨入的其實(shí)是伊利、蒙牛等盤踞多年的液態(tài)奶和成人奶粉紅海。

拿成人奶粉來說，其邏輯跟嬰配粉不同。嬰配粉是剛需，家長(zhǎng)對(duì)價(jià)格不敏感，對(duì)配方極度挑剔。成人奶粉是養(yǎng)生補(bǔ)充，消費(fèi)者價(jià)格敏感度高，品牌忠誠(chéng)度相對(duì)較低。

嬰配粉可以在母嬰店靠營(yíng)養(yǎng)顧問做深度教育，成人奶粉在商超貨架上跟幾十個(gè)品牌貼身肉搏。飛鶴用了二十年建起來的地推體系，在成人奶粉這條賽道上幾乎用不上。

成人奶粉的業(yè)務(wù)邏輯與嬰配粉存在明顯差異：品牌認(rèn)知需要重新建立，渠道網(wǎng)絡(luò)需要重新搭建，消費(fèi)者溝通需要重新開始。這些投入需要相應(yīng)的利潤(rùn)空間來支撐，而1%的毛利率使這一過程的推進(jìn)面臨一定約束。飛鶴在該領(lǐng)域的拓展，尚處于早期階段。

03 底層的「鎖」與突圍的「牌」

飛鶴的轉(zhuǎn)型，并非沒有基礎(chǔ)。資金儲(chǔ)備與研發(fā)積累，構(gòu)成了其下一階段調(diào)整的兩個(gè)支撐點(diǎn)。

第一張牌是雄厚的資金儲(chǔ)備。盡管經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流下滑，但2025年末飛鶴賬上現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物仍有約75.4億元。這一資金體量，為其業(yè)務(wù)調(diào)整和渠道梳理提供了一定的緩沖空間。

第二張牌是扎實(shí)的科研底子。外界常批評(píng)飛鶴重營(yíng)銷輕研發(fā)，但這是一種信息滯后。飛鶴2024年研發(fā)投入占比約2.82%，在乳企中并不低，伊利約1.79%，蒙牛約1.5%。

而事實(shí)上，飛鶴也已承擔(dān)40余項(xiàng)國(guó)家及省級(jí)科研項(xiàng)目，建成中國(guó)最大的母子健康隊(duì)列，其核心配方在硬指標(biāo)上已與國(guó)際巨頭達(dá)能、惠氏處于同一梯隊(duì)。

向上做高端，年底推出跡萃、啟萃超高端新品，首月銷售破6900萬；向外找出路，加拿大工廠投產(chǎn)，進(jìn)入沃爾瑪?shù)?600余家商超；向內(nèi)做數(shù)字化，星媽會(huì)會(huì)員突破8800萬。這些動(dòng)作都在做，方向也基本正確。

但為什么這兩張好牌沒打出效果？根源在于組織慣性這個(gè)底層的鎖。

資金雖厚，卻仍在慣性驅(qū)動(dòng)下，大量流向效率遞減的地推網(wǎng)絡(luò)，而非大刀闊斧地重構(gòu)線上組織；科研雖強(qiáng)，卻依然沿用開研討會(huì)、發(fā)行業(yè)論文的傳統(tǒng)B端敘事，未能轉(zhuǎn)化為C端消費(fèi)者可感知的內(nèi)容。

達(dá)能、惠氏的科研成果，會(huì)拆解成幾百篇小紅書圖文、幾十個(gè)兒科醫(yī)生科普短視頻，直擊年輕寶媽的焦慮點(diǎn)。飛鶴的科研，依然停留在實(shí)驗(yàn)室和學(xué)術(shù)期刊里，中間隔著一道巨大的內(nèi)容轉(zhuǎn)化鴻溝。

過去十年的成功經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)刻進(jìn)飛鶴的組織基因：定高價(jià)、鋪網(wǎng)點(diǎn)、砸廣告、辦媽媽班。這套打法在每年1800萬新生兒的時(shí)代是利器，但當(dāng)新生兒跌到792萬，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)從渠道攔截戰(zhàn)轉(zhuǎn)向心智爭(zhēng)奪戰(zhàn)，這套模式反而成了枷鎖。

71億營(yíng)銷費(fèi)用與科研成果的無法落地形成鮮明對(duì)比——不是飛鶴不努力，而是努力的方向還停留在上一個(gè)周期。

回到文章開頭那個(gè)叫林曉的準(zhǔn)媽媽。她在直播間下單的時(shí)候，并非對(duì)飛鶴毫無認(rèn)知。星飛帆、卓睿的配方品質(zhì)在業(yè)內(nèi)確有口碑。然而問題在于，她獲取信任的路徑，已經(jīng)完全繞過了飛鶴那支11萬人規(guī)模的“地面部隊(duì)”。

她信任的是算法精準(zhǔn)推送到面前的科普，是同齡人真實(shí)評(píng)價(jià)構(gòu)成的云端口碑。而這，正是飛鶴目前組織架構(gòu)和營(yíng)銷體系最薄弱的環(huán)節(jié)。

商業(yè)史無數(shù)次證明，打敗巨頭的往往不是另一個(gè)巨頭，而是時(shí)代的切換。飛鶴不是被對(duì)手打敗的，而是被自己最擅長(zhǎng)、曾賴以成名的打法困住了。

那套打法在過去十年定義了怎么在中國(guó)賣奶粉，但在今天，它正在變成飛鶴身上最重的包袱。

短期看，75億現(xiàn)金儲(chǔ)備讓飛鶴有足夠的時(shí)間推進(jìn)轉(zhuǎn)型。但庫(kù)存高企、現(xiàn)金流承壓、第二曲線未成氣候——飛鶴需要的不是在舊模式上修修補(bǔ)補(bǔ)，而是一場(chǎng)從渠道防御到內(nèi)容進(jìn)攻的底層切換。

不僅要持續(xù)投入科研，更要學(xué)會(huì)把科研能力轉(zhuǎn)化為跨越屏幕的內(nèi)容穿透力。

壓力正從四面八方涌來，留給飛鶴的時(shí)間不多了，但這艘巨輪若能真正調(diào)轉(zhuǎn)船頭，依然有駛出新海域的可能。