溫氏發(fā)文稱(chēng)，4月15日凌晨，一輛載有300只溫氏中華土雞的運(yùn)輸車(chē)順利抵達(dá)佛山順德陳村莫氏雞煲門(mén)店，溫氏股份此前承諾贈(zèng)送的1000只優(yōu)質(zhì)土雞首批正式交付。

有很多人在這個(gè)事情里面，提出的觀點(diǎn)，就是引申到了普遍的小微餐飲企業(yè)的供應(yīng)鏈問(wèn)題之上，按我說(shuō)，這些人大概是沒(méi)有關(guān)注過(guò)最廣大的小微餐飲商戶(hù)的。

據(jù)查詢(xún)數(shù)據(jù)所知，僅2024年上半年，國(guó)內(nèi)餐飲相關(guān)企業(yè)注銷(xiāo)吊銷(xiāo)105.6萬(wàn)家。這些沉默的大多數(shù)里，絕大多數(shù)店主從來(lái)沒(méi)有為“養(yǎng)雞場(chǎng)產(chǎn)能不足”發(fā)過(guò)愁。

他們的焦慮是另一種，如今天進(jìn)的菜能不能賣(mài)完，明天的本錢(qián)還在不在手里。

輿論場(chǎng)習(xí)慣于把一切問(wèn)題歸結(jié)為“供應(yīng)鏈”，這個(gè)詞在商業(yè)報(bào)道里已經(jīng)被用得失去了重量。莫氏雞煲的危機(jī)和那些經(jīng)營(yíng)面積不足五十平米的小店面臨的日常，根本不是同一種困境。

前者是使用價(jià)值的絕對(duì)短缺，是物理意義上可宰殺的走地雞數(shù)量觸達(dá)了天花板。后者是交換價(jià)值的相對(duì)短缺，是口袋里流動(dòng)資金的捉襟見(jiàn)肘，是W-G-W循環(huán)中最樸素的道理。

用莫氏雞煲的邏輯去說(shuō)明街角那家夫妻店的供應(yīng)鏈困難，從出發(fā)點(diǎn)上就錯(cuò)了位。

1.莫氏雞煲的“絕對(duì)短缺”

馬爾薩斯的幽靈從未真正離開(kāi)過(guò)人類(lèi)的經(jīng)濟(jì)生活，它只是換了一副面孔潛伏在現(xiàn)代商業(yè)的毛細(xì)血管里。莫氏雞煲的少東家對(duì)著媒體說(shuō)“養(yǎng)雞場(chǎng)最多再撐一兩個(gè)月”，實(shí)際上也無(wú)意間道出了被流量狂歡掩蓋的事實(shí)，在某些生產(chǎn)領(lǐng)域，資本的魔力撞上了一堵名為“生物學(xué)時(shí)間”的墻，而這道墻，迄今為止沒(méi)有任何商業(yè)模式能夠真正推倒。

我們需要先理解“使用價(jià)值的物理邊界”這個(gè)概念。

使用價(jià)值是一個(gè)物品滿(mǎn)足人類(lèi)需要的具體屬性，一只雞的使用價(jià)值在于它的肉質(zhì)、口感、風(fēng)味。這些屬性不是工業(yè)流水線(xiàn)上可以無(wú)限復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)件，它們必須依附于一個(gè)活生生的有機(jī)體，而這個(gè)有機(jī)體從破殼到出欄，需要經(jīng)歷一百二十天到一百八十天的自然生長(zhǎng)周期。這是資金周轉(zhuǎn)問(wèn)題，不是供應(yīng)鏈整合問(wèn)題，而是陽(yáng)光、飼料、基因和時(shí)間的化學(xué)反應(yīng)。

你可以用資本加速很多事，但雞的肌肉纖維形成速度、肌間脂肪的沉積節(jié)奏，至今仍遵循著千百年來(lái)的生物學(xué)節(jié)律。這就是“物理邊界”——它不是成本邊界，不是技術(shù)邊界，而是自然規(guī)律對(duì)生產(chǎn)可能性施加的硬約束。

網(wǎng)紅劉雨鑫的探店視頻將莫氏雞煲推上流量巔峰，經(jīng)典的蛛網(wǎng)模型就開(kāi)始了運(yùn)轉(zhuǎn)。

什么意思呢？就是當(dāng)本期價(jià)格由本期產(chǎn)量決定，而本期產(chǎn)量由上期價(jià)格決定時(shí)，市場(chǎng)會(huì)在供需錯(cuò)位中反復(fù)震蕩。

在莫氏雞煲的案例中，需求信號(hào)被互聯(lián)網(wǎng)放大到了遠(yuǎn)超實(shí)際產(chǎn)能的水平，但供給曲線(xiàn)在這一端幾乎是垂直的——無(wú)論價(jià)格如何上漲，短期內(nèi)能夠出欄的符合標(biāo)準(zhǔn)的雞就那么多。

于是我們看到一個(gè)悖論式的景象，門(mén)店越是火爆，產(chǎn)能危機(jī)越是迫近；排隊(duì)隊(duì)伍越長(zhǎng)，可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的時(shí)間窗口反而越短。

這就是“爆單即爆雷”的內(nèi)在邏輯，流量不是解藥，它加速暴露了長(zhǎng)周期生產(chǎn)部門(mén)與短周期需求波動(dòng)之間的結(jié)構(gòu)性矛盾。

這個(gè)困境在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)史上并不新鮮。

養(yǎng)豬業(yè)的“豬周期”就是典型，肉價(jià)上漲刺激養(yǎng)殖戶(hù)補(bǔ)欄，但母豬懷孕到生豬出欄需要十個(gè)月以上，當(dāng)這批豬集中上市時(shí)，價(jià)格早已回落甚至暴跌。

莫氏雞煲的處境，本質(zhì)上是一個(gè)被壓縮到單店尺度的農(nóng)業(yè)周期困境，只是這一次，周期的驅(qū)動(dòng)力不是市場(chǎng)價(jià)格信號(hào)，而是社交媒體算法。更棘手的是，莫氏雞煲面臨的不是一般意義上的產(chǎn)能不足，而是特定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)能不足。

如果用冷凍雞替代，口味下降必然引發(fā)口碑崩塌；如果提價(jià)，那些驅(qū)車(chē)數(shù)百公里而來(lái)的食客會(huì)用腳投票；如果限購(gòu)，排了三四個(gè)小時(shí)隊(duì)的消費(fèi)者很難保持理性。

這些方向，最終的結(jié)果就是，流量賦予的繁榮，透支了這家小店最核心的資產(chǎn)——那一鍋需要時(shí)間喂養(yǎng)出來(lái)的味道。

那么，自建規(guī)?；B(yǎng)殖場(chǎng)是不是出路呢？

無(wú)疑這里面成本太重了，養(yǎng)殖業(yè)的資本有機(jī)構(gòu)成——生產(chǎn)資料價(jià)值與勞動(dòng)力價(jià)值的比率——遠(yuǎn)高于餐飲環(huán)節(jié)。這意味著大量資本將被固定在土地、雞舍、設(shè)備這些固定資產(chǎn)上，而疫病風(fēng)險(xiǎn)、飼料價(jià)格波動(dòng)、環(huán)保合規(guī)成本都會(huì)持續(xù)侵蝕利潤(rùn)。

對(duì)于一個(gè)從街坊小店起家的品牌而言，這種資產(chǎn)重型化的轉(zhuǎn)型無(wú)異于讓一艘漁船去執(zhí)行遠(yuǎn)洋貨輪的航程，船體的結(jié)構(gòu)強(qiáng)度根本不足以承受這種跨越。

而且，莫氏雞煲的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是養(yǎng)殖技術(shù)，而是那口炭爐的火候、中藥材調(diào)理的養(yǎng)生、一勺醬料的比例、一種鄰里街坊的熟絡(luò)感。當(dāng)它被迫將精力分散到養(yǎng)雞場(chǎng)的管理上時(shí)，它實(shí)際上是在用自己最不擅長(zhǎng)的方式，去解決一個(gè)被互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)加給它的問(wèn)題。

這才是真正值得深思的地方。

莫氏雞煲原本運(yùn)行在一個(gè)相對(duì)自洽的經(jīng)濟(jì)生態(tài)里，固定的客群、穩(wěn)定的消耗量、匹配的養(yǎng)殖規(guī)模。是流量的暴力介入打破了這種平衡，將這個(gè)前現(xiàn)代的手藝活生生拽進(jìn)了工業(yè)化生產(chǎn)的評(píng)價(jià)體系里。

它的炭爐還在慢火細(xì)煨，但它的供應(yīng)鏈已經(jīng)被要求像一條傳送帶那樣精確運(yùn)轉(zhuǎn)。這種撕裂感，不是莫氏雞煲獨(dú)有的困境，而是所有被流量偶然選中的傳統(tǒng)小生意的共同命運(yùn)——它們被要求以手工業(yè)的靈魂，去支撐工業(yè)化的肉身。

而這兩者之間，隔著一百二十天無(wú)法壓縮的生長(zhǎng)周期。

2.普通小店的“相對(duì)短缺”

如果莫氏雞煲的困境是物理上的，那么街頭巷尾那些面積不足百平米、員工不超過(guò)五個(gè)人的個(gè)體小店，每天面對(duì)的則是關(guān)于數(shù)學(xué)上。

這兩道題看上去都寫(xiě)著“缺”字，但一個(gè)缺的是雞，另一個(gè)缺的是把雞買(mǎi)回來(lái)的那份底氣。商品流通有一個(gè)經(jīng)典公式，即W-G-W，商品轉(zhuǎn)化為貨幣，貨幣再轉(zhuǎn)化為商品。這個(gè)看似簡(jiǎn)單的循環(huán)，被馬克思稱(chēng)為“驚險(xiǎn)的跳躍”，因?yàn)槿绻唐焚u(mài)不出去，摔壞的不是商品本身，而是商品所有者。對(duì)于中國(guó)數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的小微餐飲店主而言，每一天的營(yíng)生都是在完成這場(chǎng)跳躍，而他們最擔(dān)心的從來(lái)不是產(chǎn)地有沒(méi)有雞，而是口袋里有沒(méi)有足夠的錢(qián)去完成下一次起跳。

我在查資料時(shí)發(fā)現(xiàn)有相關(guān)的研報(bào)說(shuō)，中國(guó)有86.5%是個(gè)體戶(hù)，82.5%經(jīng)營(yíng)面積小于100平方米，95.9%員工人數(shù)不足10人。

所以，在我看來(lái)，中國(guó)餐飲的基本盤(pán)不是連鎖品牌的報(bào)表，而是散落在社區(qū)街道里的微型經(jīng)濟(jì)單元。他們的供應(yīng)鏈半徑短得幾乎可以忽略不計(jì)——從批發(fā)市場(chǎng)的菜販子手里接過(guò)食材，經(jīng)過(guò)幾個(gè)小時(shí)的加工，送到幾百米外的小區(qū)住戶(hù)餐桌上。

而另一方面，是50.5%的外賣(mài)訂單流向住宅區(qū)，所以，這些小店是社區(qū)生活圈的寄生型業(yè)態(tài)，它們的生存邏輯完全依附于周邊居民的一日三餐。在這樣的生態(tài)位里，“供應(yīng)鏈”這個(gè)詞本身就帶有某種話(huà)語(yǔ)的錯(cuò)位。一個(gè)在菜市場(chǎng)跟賣(mài)菜阿姨討價(jià)還價(jià)了10年的老板娘，她關(guān)心的不是養(yǎng)殖場(chǎng)的出欄周期，而是今天進(jìn)的2斤香菜如果賣(mài)不完，明天蔫了就是凈虧損。

這就是所謂的流動(dòng)性偏好，它描述的是人們?cè)敢獬钟鞋F(xiàn)金而不愿意將其轉(zhuǎn)換為其他資產(chǎn)的心理傾向，其背后是對(duì)未來(lái)不確定性的防御。

對(duì)于一個(gè)社區(qū)快餐店的老板來(lái)說(shuō)，銀行賬戶(hù)里那幾萬(wàn)塊錢(qián)的活期存款是他應(yīng)對(duì)生意波動(dòng)、家庭開(kāi)支、突發(fā)狀況的最后緩沖墊。每多囤一箱凍貨、多進(jìn)一批調(diào)料，都意味著將流動(dòng)性轉(zhuǎn)化為存貨，而存貨一旦無(wú)法及時(shí)變現(xiàn)，就變成了賬本上的沉沒(méi)成本。

首先，這就不是所謂供應(yīng)鏈管理能力的問(wèn)題，最多只能算是抗風(fēng)險(xiǎn)能力的約束。他當(dāng)然知道一次性多進(jìn)些貨可以壓低單價(jià)，但他更清楚地知道，如果明天下雨客流減半，那些多進(jìn)的食材不會(huì)變成收入，只會(huì)變成垃圾桶里的損耗。于是他的經(jīng)營(yíng)策略被迫走向另一個(gè)方向，以天為單位采購(gòu)，以小時(shí)為單位備料，用極高的周轉(zhuǎn)頻率來(lái)對(duì)沖極低的容錯(cuò)空間。

這種模式可以被稱(chēng)為“損耗經(jīng)濟(jì)”，它與莫氏雞煲面臨的“產(chǎn)能經(jīng)濟(jì)”構(gòu)成了一個(gè)對(duì)稱(chēng)的對(duì)照。莫氏雞煲的痛苦在于生產(chǎn)周期太長(zhǎng)，無(wú)法響應(yīng)需求的暴漲；社區(qū)小店的智慧則在于庫(kù)存周期極短，避免了需求波動(dòng)帶來(lái)的損失放大。

這兩種困境看似都是“不夠”，但一個(gè)是物理時(shí)間上的剛性約束，另一個(gè)是資金流動(dòng)性的柔性約束。更有趣的是，當(dāng)宏觀數(shù)據(jù)呈現(xiàn)在我們面前時(shí)，這種看似弱勢(shì)的模式反而顯示出某種韌性。

2025年12月限額以上單位餐飲收入同比下降1.1%，但全國(guó)餐飲收入整體增長(zhǎng)3.2%。大型連鎖在承壓，中小微在增長(zhǎng)，這種背離不是偶然性的。

大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模效應(yīng)，但規(guī)模效應(yīng)的背面是固定成本的剛性支出和庫(kù)存管理的沉重負(fù)擔(dān)。當(dāng)消費(fèi)需求出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，那些重資產(chǎn)、長(zhǎng)鏈條、高庫(kù)存的餐飲企業(yè)往往最先感受到壓力，因?yàn)樗麄兊馁Y本有機(jī)構(gòu)成決定了調(diào)整方向的遲鈍。

而一家夫妻店今天發(fā)現(xiàn)某個(gè)菜品賣(mài)不動(dòng)，明天就可以從菜單上劃掉，后天就能換成另一個(gè)品類(lèi)。

普通小店之所以“打不死”，恰恰是因?yàn)樗鼈儧](méi)有能力做大。

資金有限迫使它們形成了近乎極致的零庫(kù)存模式，用管理學(xué)語(yǔ)言說(shuō)是JIT，用街頭語(yǔ)言說(shuō)就是“用多少買(mǎi)多少”。這種模式在擴(kuò)張邏輯下是劣勢(shì)，因?yàn)樗鼰o(wú)法支撐規(guī)?；膹?fù)制；但在生存邏輯下卻成了優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗鼘?kù)存風(fēng)險(xiǎn)、資金占用、損耗成本都?jí)嚎s到了最低。

一家小店可能永遠(yuǎn)做不大，但它的倒閉風(fēng)險(xiǎn)也被分?jǐn)偟搅嗣恳惶斓木蚣?xì)算里。它不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)月的生意清淡就資金鏈斷裂，因?yàn)樗緵](méi)有把資金鎖定在倉(cāng)庫(kù)里。

在這個(gè)意義上，那些戴在小微店主手上的“資金手銬”，反而為他們贏得了一種不被資本邏輯裹挾的自由。

他們不必為了攤薄固定成本而拼命開(kāi)店，不必為了消化庫(kù)存而強(qiáng)行促銷(xiāo)，不必為了滿(mǎn)足投資人的增長(zhǎng)預(yù)期而扭曲自己的經(jīng)營(yíng)節(jié)奏。他們只需要算清楚今天進(jìn)賬多少、支出多少，月底還剩下多少，這就夠了。

這種生存狀態(tài)當(dāng)然談不上舒適，但它至少保留了某種自主性——一種不被標(biāo)準(zhǔn)化、不被規(guī)?；⒉槐还?yīng)鏈話(huà)語(yǔ)權(quán)所定義的自主性。

當(dāng)整個(gè)商業(yè)世界都在鼓吹做大做強(qiáng)、整合供應(yīng)鏈、打通上下游的時(shí)候，這些在社區(qū)角落里默默周轉(zhuǎn)的小店，用它們?nèi)諒?fù)一日的W-G-W循環(huán)提醒我們，商業(yè)的本質(zhì)不一定是擴(kuò)張，有時(shí)候僅僅是活下去本身，就已經(jīng)是一種值得認(rèn)真對(duì)待的經(jīng)濟(jì)學(xué)。

3.“拯救供應(yīng)鏈”是一種話(huà)語(yǔ)霸權(quán)

但為什么那么多人要從莫氏雞煲的事件中，去談供應(yīng)鏈？

我認(rèn)為，或者陰謀論一些，其實(shí)是把對(duì)食材流通路徑的技術(shù)性描述，變成一種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即有供應(yīng)鏈的是先進(jìn)的，沒(méi)有的是落后的；整合供應(yīng)鏈的是有遠(yuǎn)見(jiàn)的，依賴(lài)菜市場(chǎng)的是短視的。這套話(huà)語(yǔ)的形成和擴(kuò)散，是最為值得警惕的現(xiàn)象。

那些倒下的企業(yè)，未必是因?yàn)楣?yīng)鏈太弱，而是因?yàn)樗麄儽徽f(shuō)服去玩一場(chǎng)本不屬于自己的游戲。把泰勒制的標(biāo)準(zhǔn)化邏輯、福特制的規(guī)?；壿嫞瑥?qiáng)行灌注到一個(gè)原本運(yùn)行在鄰里節(jié)奏中的前工業(yè)化生態(tài)里，死亡是大概率事件。

因此，當(dāng)我們?cè)谡務(wù)摗靶省钡臅r(shí)候，我們?cè)谡務(wù)撜l(shuí)的效率？

資本的效率觀是這樣的：規(guī)模越大越好，標(biāo)準(zhǔn)越統(tǒng)一越好，可復(fù)制性越強(qiáng)越好，利潤(rùn)越厚越好。

比如，商場(chǎng)招商只青睞頭部品牌，萬(wàn)達(dá)的招商名單里70%來(lái)自全國(guó)前三的主力店，留給地方小品牌的空間被壓縮到個(gè)位數(shù)。

但資本效率并非效率的唯一形態(tài)。

一家在社區(qū)開(kāi)了八年的早餐店，老板能記住老顧客的口味偏好，知道張阿姨不吃香菜、李叔要多加辣，能在寒暄中完成交易并在這種重復(fù)中穩(wěn)定地養(yǎng)家糊口——這是一種完全不同的效率，可以稱(chēng)之為“生活的效率”。

它不以規(guī)模取勝，而以人情為紐帶；不追求爆發(fā)式增長(zhǎng)，而追求細(xì)水長(zhǎng)流的穩(wěn)定。

比如有數(shù)據(jù)提到，小餐飲解決了一千五百多萬(wàn)人的就業(yè)，這個(gè)數(shù)字就是對(duì)這種效率形態(tài)的量化證明。

當(dāng)資本邏輯以“拯救者”的姿態(tài)降臨，告訴小店老板們“你們的供應(yīng)鏈有問(wèn)題、需要升級(jí)改造”的時(shí)候，實(shí)際上就對(duì)定義權(quán)的剝奪。

它將一種特定歷史條件下形成的商業(yè)模式宣稱(chēng)為普世標(biāo)準(zhǔn)，然后將不符合這一標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)形態(tài)標(biāo)記為“落后”和“待拯救”。

現(xiàn)在我們?cè)絹?lái)越多人說(shuō)“煙火氣”，就是說(shuō)明這種被標(biāo)記為落后的業(yè)態(tài)里，包含著標(biāo)準(zhǔn)化連鎖永遠(yuǎn)無(wú)法提供的價(jià)值——隨機(jī)性、人情味、在地性。這才是問(wèn)題的核心，不是所有小微餐飲都面臨供應(yīng)鏈困境。

莫氏雞煲的困境是真實(shí)的，它的物理產(chǎn)能確實(shí)撞上了天花板，供應(yīng)鏈對(duì)它而言是必須跨越的鴻溝。但對(duì)于絕大多數(shù)街角夫妻店來(lái)說(shuō)，“供應(yīng)鏈困境”在很大程度上是一個(gè)被發(fā)明出來(lái)的偽需求。他們真正需要的不是一套冷鏈物流系統(tǒng)，而是在平臺(tái)算法的補(bǔ)貼博弈中不被剝削殆盡的權(quán)利，是擺攤設(shè)點(diǎn)不被驅(qū)趕的基本穩(wěn)定性，是在“消費(fèi)升級(jí)”話(huà)語(yǔ)的裹挾下保留自己定價(jià)權(quán)和經(jīng)營(yíng)節(jié)奏的生存尊嚴(yán)。

資本的邏輯總想告訴每一個(gè)小店主，你不夠大，所以你需要改變。

但或許真正需要反思的是這種“越大越好”的邏輯本身。

不是每一家店都需要成為連鎖品牌，正如不是每一個(gè)手藝人都需要成為流水線(xiàn)。

有些價(jià)值，恰恰存在于“做不大”的狀態(tài)里。

因?yàn)椴皇撬行∥⒉惋?，都叫莫氏雞煲。

莫氏雞煲的痛，是生產(chǎn)力跟不上生產(chǎn)關(guān)系變革的痛。

千萬(wàn)小店的難，是流動(dòng)資金抵抗未來(lái)不確定性的難。

當(dāng)我們?cè)谟蒙虒W(xué)院PPT解剖莫氏雞煲時(shí)，請(qǐng)別忘記，中國(guó)餐飲的底色，不是那一只買(mǎi)不到的走地雞，而是千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)在社區(qū)路燈下，數(shù)著今天收來(lái)的零錢(qián)、盤(pán)算著明天買(mǎi)兩斤排骨還是一斤牛肉的普通人。

這種細(xì)水長(zhǎng)流的權(quán)利，不應(yīng)被現(xiàn)代供應(yīng)鏈的宏大敘事所覆蓋或輕視。

本文作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來(lái)源 | 網(wǎng)絡(luò)

編輯出品 | 東針商略

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