來源｜出海老斯基

作者｜李廣

安踏海外布局2026年明顯提速。一邊是主品牌正式進(jìn)入印度市場，在新德里、孟買等核心城市開出首批門店；另一邊，斥資15億歐元收購彪馬29.06%股權(quán)的交易也進(jìn)入監(jiān)管審批階段，預(yù)計(jì)年內(nèi)完成交割。

2026年4月，安踏正式進(jìn)入印度市場，與當(dāng)?shù)亓闶凵藼randman Retail達(dá)成合作，由其作為印度獨(dú)家總代理負(fù)責(zé)渠道運(yùn)營與門店拓展，同時(shí)引入旗下Wilson品牌。計(jì)劃先以孟買、德里、班加羅爾等核心城市為起點(diǎn)開設(shè)獨(dú)立專賣店，產(chǎn)品將結(jié)合印度消費(fèi)偏好定制。安踏計(jì)劃在12至18個(gè)月內(nèi)逐步向二線城市擴(kuò)張，采用輕資產(chǎn)模式依托本地伙伴快速布局。印度作為安踏南亞市場首站，將以此為基礎(chǔ)復(fù)制東南亞市場經(jīng)驗(yàn)，穩(wěn)步推進(jìn)全球化布局。

一手突進(jìn)新興市場，一手重倉國際老牌，安踏的全球化路線圖看似非常清晰，但這場雙線擴(kuò)張，遠(yuǎn)沒有賬面看上去那么輕松。

安踏2025年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)

從基本面看，安踏確實(shí)具備出海的底氣。2026年一季度，安踏主品牌零售流水保持高單位數(shù)增長，F(xiàn)ILA同比增長10%—20%，迪桑特、可隆等高端線增速更是達(dá)到40%以上。集團(tuán)現(xiàn)金流充裕，收購彪馬的資金全部來自自有現(xiàn)金，并未加杠桿，財(cái)務(wù)壓力相對可控。

業(yè)內(nèi)人士看來，安踏選擇印度，本質(zhì)是尋找國內(nèi)市場之外的第二增長曲線。作為全球人口第二大國，印度運(yùn)動服飾市場年增速保持在15%以上，本土品牌整體偏弱，耐克、阿迪又因定價(jià)偏高未能充分下沉，給高性價(jià)比品牌留出了明顯空間。對安踏而言，印度是繼東南亞之后最重要的增量市場，也是其實(shí)現(xiàn)“海外收入占比提升至15%以上”目標(biāo)的關(guān)鍵一環(huán)。

而拿下彪馬，則是為了快速補(bǔ)齊全球化短板。彪馬在全球120多個(gè)國家擁有渠道，歐美市場收入占比超八成，在足球、F1等頂級賽事IP上具備天然優(yōu)勢，剛好填補(bǔ)安踏在潮流運(yùn)動與高端海外渠道上的空白。完成入股后，安踏將一躍成為全球第三大運(yùn)動集團(tuán)，正式站到與耐克、阿迪同臺競爭的位置。

但機(jī)遇之外，現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)同樣刺眼。

首當(dāng)其沖的就是印度市場的本土化難題。宗教文化、消費(fèi)習(xí)慣、渠道結(jié)構(gòu)、政策規(guī)則都與國內(nèi)差異巨大，外資品牌在印度運(yùn)營成本高、回本周期長，稍有不慎就容易陷入“開店容易盈利難”的困境。安踏習(xí)慣的國內(nèi)運(yùn)營模式能否直接復(fù)制，還是未知數(shù)。

彪馬這邊的壓力則更為現(xiàn)實(shí)。這筆收購溢價(jià)超過60%，而彪馬2025年已出現(xiàn)營收下滑與虧損，庫存高企、渠道效率偏低，短期并表大概率會攤薄安踏凈利潤。更棘手的是跨文化整合，德國品牌的管理體系、工會規(guī)則與安踏的高效運(yùn)營邏輯存在天然隔閡，如何做到不破壞品牌獨(dú)立性，又能真正實(shí)現(xiàn)協(xié)同，考驗(yàn)極大。

放到行業(yè)層面看，安踏的動作也標(biāo)志著中國運(yùn)動品牌出海進(jìn)入新階段：從早年的產(chǎn)品出口、零散開店，升級為資本并購+重點(diǎn)市場深耕的模式。這不僅拉高了行業(yè)出海門檻，也讓全球運(yùn)動服飾格局從雙寡頭逐漸走向多強(qiáng)競爭。

但風(fēng)險(xiǎn)也隨之升級：歐盟監(jiān)管審查、地緣波動、海外消費(fèi)疲軟、本地競爭加劇，每一項(xiàng)都可能影響最終成效。

安踏這一輪全球化擴(kuò)張，戰(zhàn)略方向清晰，野心也足夠大，但印度市場能不能站穩(wěn)、彪馬能不能盤活，仍是兩道現(xiàn)實(shí)考題。出海容易，融入難，擴(kuò)張容易，盈利難。安踏能不能在異國他鄉(xiāng)吃慣這碗“咖喱飯”，未來一兩年，就會給出答案。