• 店長荒、督導(dǎo)斷檔，零售業(yè)正在被“缺人”鎖死增長。

作者：王憲裕 編輯：鶴翔

出品：零售商業(yè)財經(jīng) ID：Retail-Finance

在零售行業(yè)，幾乎所有企業(yè)都繞不開同一個核心痛點(diǎn)：人才。

企業(yè)制定經(jīng)營策略時，往往會重點(diǎn)討論品類結(jié)構(gòu)、門店擴(kuò)張速度、供應(yīng)鏈效率或數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但回歸到真實(shí)的日常運(yùn)營現(xiàn)場，真正決定一家門店經(jīng)營表現(xiàn)的，反而是站在柜臺后、貨架前、賣場走道里的那些人。

零售業(yè)是一個極度依賴“人”的產(chǎn)業(yè)。

其一，門店網(wǎng)點(diǎn)多、服務(wù)觸點(diǎn)密、運(yùn)營節(jié)奏快，全鏈路的每一個環(huán)節(jié)，都需要大量具備實(shí)操能力的人員支撐。從一線店員、資深員工、店長到區(qū)域主管，每一個角色都像一個精密的齒輪，共同推動整個零售系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。

而當(dāng)前便利店等零售業(yè)態(tài)中，一線服務(wù)人員的短缺問題尤為突出、由于多數(shù)便利店實(shí)行24小時營業(yè)模式，員工作息晝夜顛倒，不健康的作息狀態(tài)往往容易造成身心疲憊，甚至產(chǎn)生負(fù)面情緒與戾氣，導(dǎo)致人員流動性大、實(shí)操人員供給不足，直接影響門店服務(wù)質(zhì)量與運(yùn)營穩(wěn)定性。

圖：7-ELEVEn便利店

其二，零售門店的擴(kuò)張與穩(wěn)定運(yùn)營，離不開優(yōu)質(zhì)加盟商的支撐，加盟商也是零售人才體系中不可或缺的一環(huán)。

但很多品牌為追求快速擴(kuò)張、搶占市場份額、輸出供應(yīng)鏈與商品，不斷降低加盟門檻，從早年的有準(zhǔn)入要求、收取加盟費(fèi)，逐步放寬至免加盟費(fèi)，甚至提供開店補(bǔ)貼吸引加盟。這種松散型加盟模式，導(dǎo)致大量缺乏品牌意識、只追求盈利、不愿承擔(dān)經(jīng)營虧損與品牌責(zé)任的從業(yè)者入局，這類加盟商的不規(guī)范經(jīng)營與失誤，不僅影響單店效益，更會給品牌口碑帶來難以挽回的硬傷，本質(zhì)上也是加盟端人才的短缺與失衡。

其三，零售行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，離不開穩(wěn)定的消費(fèi)群體，消費(fèi)者作為零售鏈路的終端角色，其流失也構(gòu)成了“人”的短缺痛點(diǎn)。

隨著購物渠道日益多元化，便利店等零售業(yè)態(tài)原本的便捷優(yōu)勢未能充分凸顯，導(dǎo)致到店消費(fèi)人群逐年縮減，客流的流失直接影響門店?duì)I收，也進(jìn)一步加劇了一線人員、加盟商的經(jīng)營壓力，形成惡性循環(huán)。

回歸到經(jīng)營人員本身，很多企業(yè)在快速門店擴(kuò)張或激烈的市場競爭壓力下，往往只盯著眼前的人力缺口，卻忽略了一個更深層的核心問題：企業(yè)是否真正建立了一套能夠持續(xù)培養(yǎng)管理干部的人才體系。這套體系就像企業(yè)自辦的大學(xué)，全球范圍內(nèi)已有諸多成熟范本，比如麥當(dāng)勞大學(xué)、臺灣地區(qū)的全家企業(yè)大學(xué)。

以臺灣地區(qū)全家便利店打造的全家企業(yè)大學(xué)為例，其設(shè)置了流通學(xué)院、物流學(xué)院、加盟專班、儲備主管等完整培養(yǎng)體系。這套體系不僅完成了員工能力的系統(tǒng)性賦能，更打破了部門壁壘，讓跨部門員工在共同學(xué)習(xí)中建立連接，為跨領(lǐng)域協(xié)作、創(chuàng)新業(yè)務(wù)試點(diǎn)埋下了伏筆。

圖：全家FamilyMart便利店

在多年的行業(yè)實(shí)操中我們發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)在業(yè)績增長、門店擴(kuò)張的初期看似順風(fēng)順?biāo)�，可一旦�?guī)模邁過特定門檻，各類問題就會集中爆發(fā)：合格店長儲備不足、督導(dǎo)層級出現(xiàn)斷層、運(yùn)營經(jīng)理及以上的核心管理干部難以培養(yǎng)。新店開得越快，管理能力的短板就越明顯，最終導(dǎo)致運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)失控、服務(wù)質(zhì)量下滑、組織內(nèi)耗加劇。

這類情況在行業(yè)內(nèi)屢見不鮮，根源就在于很多企業(yè)始終將人才視為“即招即用的資源”，而非需要長期投入、持續(xù)增值的核心資產(chǎn)。

反觀那些能夠穿越行業(yè)周期、長期穩(wěn)健發(fā)展的零售企業(yè)，幾乎都有一個共同特征：建立了清晰完善的人才梯隊(duì)制度。

從基層到管理層，每一個崗位都有明確的培養(yǎng)路徑與晉升機(jī)制，企業(yè)也通過教育培訓(xùn)、輪崗制度與績效評估，讓人才在組織內(nèi)獲得持續(xù)成長。當(dāng)企業(yè)需要補(bǔ)充新任店長或區(qū)域主管時，無需臨時對外招聘，就能從既有的人才池中完成精準(zhǔn)匹配與自然補(bǔ)位。

因此對零售企業(yè)而言，真正需要解決的核心問題，是如何搭建一條能夠持續(xù)培養(yǎng)管理人才的生產(chǎn)線。當(dāng)企業(yè)能夠系統(tǒng)化地培養(yǎng)店長、督導(dǎo)與運(yùn)營干部時，人才梯隊(duì)就不再只是簡單的人力補(bǔ)充工具，而會成為支撐企業(yè)長期增長的核心底層基礎(chǔ)。

01 人才梯隊(duì)的底層邏輯,從“補(bǔ)人”到“育人”

在零售企業(yè)的日常運(yùn)營中，人力管理往往是以“補(bǔ)缺”為核心邏輯運(yùn)轉(zhuǎn)的。

當(dāng)門店缺人時才啟動招聘，當(dāng)干部離職時才緊急尋找接班人，當(dāng)企業(yè)計劃開新店時才發(fā)現(xiàn)沒有足夠的管理團(tuán)隊(duì)帶隊(duì)。

這樣的管理方式雖然能暫時解決眼前的缺口，長期來看，卻會讓企業(yè)陷入“永遠(yuǎn)在找人”的惡性循環(huán)，甚至出現(xiàn)“為了留人盲目晉升，能力不匹配反而拖垮門店運(yùn)營”的行業(yè)通病。

其實(shí)，零售業(yè)真正需要的并不是一套單純的人力補(bǔ)充機(jī)制，而是一個能夠持續(xù)造血、培養(yǎng)人才的完整系統(tǒng)。也就是說，企業(yè)必須從“補(bǔ)人”的思維，徹底轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝恕钡乃季S。只有當(dāng)企業(yè)將人才培養(yǎng)視為長期戰(zhàn)略投資，人才梯隊(duì)的建設(shè)才算真正扎下了根。

在成熟的零售組織中，人才的成長往往呈現(xiàn)出清晰的層級遞進(jìn)結(jié)構(gòu)。

以門店運(yùn)營體系為例，一名新進(jìn)員工通常會從基層店員開始，逐步累積商品管理、顧客服務(wù)與門店實(shí)操的全流程經(jīng)驗(yàn)，接著成長為資深員工或副店長，再進(jìn)一步晉升為獨(dú)當(dāng)一面的店長，之后才有機(jī)會發(fā)展成為區(qū)域主管或運(yùn)營經(jīng)理。這樣的職業(yè)發(fā)展路徑，代表著核心能力的逐層累積與系統(tǒng)升級。

然而，如果企業(yè)缺乏制度化的人才培養(yǎng)機(jī)制，這條成長路徑往往會變得模糊不清。員工不知道下一個成長目標(biāo)在哪里，管理者也無法精準(zhǔn)判斷誰具備晉升潛力。久而久之，組織就容易出現(xiàn)兩種核心困境：一是優(yōu)秀員工因?yàn)榭床坏桨l(fā)展機(jī)會而選擇離職，造成核心人才的持續(xù)流失；二是當(dāng)企業(yè)需要管理干部時，內(nèi)部找不到合適的人選，只能依賴外部市場臨時招聘，既增加了用人成本，也面臨著文化磨合、標(biāo)準(zhǔn)落地難的諸多風(fēng)險。

圖：企業(yè)人才結(jié)構(gòu)

因此，建立人才梯隊(duì)的核心，其實(shí)是在企業(yè)內(nèi)部形成一種穩(wěn)固的“人才金字塔”結(jié)構(gòu)�；鶎訂T工是整個體系最廣泛的基礎(chǔ)，中層干部是支撐全鏈路運(yùn)營的核心力量，高階管理者則負(fù)責(zé)帶領(lǐng)整個組織穩(wěn)步前進(jìn)。企業(yè)必須確保每一個層級都有充足的人才儲備，并且讓人才可以在組織內(nèi)逐步成長、有序晉升，而不是始終依賴外部市場臨時補(bǔ)位。

當(dāng)企業(yè)能夠建立這樣的結(jié)構(gòu)時，人才梯隊(duì)就不再只是人力管理的單一模塊，而會逐漸形成一條可循環(huán)的人才生產(chǎn)線。透過持續(xù)的培養(yǎng)、評估與晉升，企業(yè)可以源源不斷地輸出合格的店長與運(yùn)營干部，讓組織在門店擴(kuò)張、市場調(diào)整等各類變化中，依然保持穩(wěn)定的運(yùn)營能力與核心競爭力。

02 零售企業(yè)的人才梯隊(duì)四大系統(tǒng)

如果說人才梯隊(duì)是一條能夠持續(xù)培養(yǎng)干部的生產(chǎn)線，那么企業(yè)就必須建立一套完整協(xié)同的人才培養(yǎng)系統(tǒng)。

結(jié)合多年來在兩岸零售行業(yè)的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為，能夠長期維持穩(wěn)定發(fā)展的零售企業(yè)，往往都不是單靠某一項(xiàng)制度取勝，而是透過多個制度相互配合，逐步建立起完整的人才培養(yǎng)閉環(huán)，這套閉環(huán)核心由四個相互銜接、彼此支撐的系統(tǒng)構(gòu)成。

人才梯隊(duì)建設(shè)的起點(diǎn)，是穩(wěn)定可控的招募系統(tǒng)，這是整個培養(yǎng)體系的源頭活水。

如果企業(yè)缺乏穩(wěn)定的人才入口，后續(xù)的所有培養(yǎng)體系都難以持續(xù)運(yùn)作。行業(yè)內(nèi)的成熟企業(yè)，往往會通過校園招聘、內(nèi)部推薦、管理培訓(xùn)生計劃、校企合作等多元渠道搭建穩(wěn)定的人才來源，這些動作的核心目標(biāo)不只是補(bǔ)充當(dāng)下的人力缺口，更是為企業(yè)提前篩選、鎖定具備成長潛力的苗子，從源頭把控人才質(zhì)量，為后續(xù)的培養(yǎng)體系打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

有了穩(wěn)定的人才入口，就需要配套分層分級的培訓(xùn)系統(tǒng)，為人才的全周期成長提供持續(xù)的能力支撐。

在零售業(yè)中，單靠碎片化的工作經(jīng)驗(yàn)往往不足以培養(yǎng)出合格的管理人才，因此企業(yè)需要建立分層的教育培訓(xùn)體系。

一般而言，新進(jìn)員工會接受基礎(chǔ)運(yùn)營培訓(xùn)，核心覆蓋商品陳列、顧客服務(wù)與門店操作流程等基礎(chǔ)內(nèi)容；當(dāng)員工逐漸成長為資深人員或副店長時，訓(xùn)練內(nèi)容則會同步升級，重點(diǎn)增加人員管理、銷售分析與運(yùn)營管控等核心能力；而對于即將晉升為店長或區(qū)域主管的人員，企業(yè)則會安排更高層次的管理課程，比如運(yùn)營策略、商圈經(jīng)營與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力等內(nèi)容。

通過這種分階段、全周期的培養(yǎng)方式，人才的能力可以隨著職位提升而逐步累積，實(shí)現(xiàn)能力與崗位的精準(zhǔn)匹配。

能力的成長需要清晰的發(fā)展通道承接，這就需要一套透明規(guī)范的晉升系統(tǒng)，讓人才的努力有明確的方向，讓企業(yè)的人才儲備有穩(wěn)定的來源。人才梯隊(duì)若要有效運(yùn)作，就必須讓員工看見清晰可預(yù)期的職業(yè)發(fā)展路徑。

行業(yè)內(nèi)的成功企業(yè)，通常會設(shè)計一條明確的晉升階梯，比如從店員、資深員工、副店長、店長，再到區(qū)域主管，每一級晉升都有明確、可量化的能力標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績要求與考核機(jī)制，徹底避免“論資排輩”“憑感覺晉升”的亂象。

這樣的制度不僅能讓員工清楚了解自己的努力方向，也能讓企業(yè)在需要管理干部時，優(yōu)先從內(nèi)部選拔合適人選。對企業(yè)而言，內(nèi)部晉升不僅能降低招聘與磨合成本，也能確保管理干部更熟悉企業(yè)文化與運(yùn)營模式，有效提振團(tuán)隊(duì)士氣，強(qiáng)化員工的歸屬感與忠誠度。

圖：便利店

要培養(yǎng)能夠承擔(dān)更高層級職責(zé)的綜合型管理人才，還需要配套完善的輪調(diào)系統(tǒng)，打破崗位與部門的邊界，拓寬人才的業(yè)務(wù)視野與全局思維。

許多零售企業(yè)在培養(yǎng)管理人才時，會安排干部在不同部門、不同區(qū)域或不同門店之間輪調(diào)，比如從門店?duì)I運(yùn)轉(zhuǎn)崗到商品管理、教育培訓(xùn)或市場營銷部門。

經(jīng)歷了全鏈路歷練，干部可以更全面地理解企業(yè)的整體運(yùn)作邏輯，跳出單一崗位的思維局限，培養(yǎng)全局思維與跨部門協(xié)作能力，避免出現(xiàn)“只懂門店運(yùn)營，不懂供應(yīng)鏈邏輯”“只會單店管理，不會區(qū)域統(tǒng)籌”的能力短板，為企業(yè)培養(yǎng)能夠獨(dú)當(dāng)一面的復(fù)合型管理人才。

當(dāng)招募、培訓(xùn)、晉升與輪調(diào)這四個系統(tǒng)能夠彼此銜接、協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)時，企業(yè)就能逐步形成一套穩(wěn)定的人才培養(yǎng)機(jī)制。人才不再是零散地、偶然地成長，而是沿著清晰的制度路徑逐步累積能力，最終形成一支能夠支撐企業(yè)長期發(fā)展的核心管理團(tuán)隊(duì)。

03 打造零售企業(yè)的人才生產(chǎn)線

當(dāng)企業(yè)建立了招募、培訓(xùn)、晉升與輪調(diào)等核心制度后，下一個更重要的問題是：如何讓這些制度形成一套持續(xù)運(yùn)作、自我循環(huán)的人才培養(yǎng)機(jī)制。

從運(yùn)營管理的角度來看，零售企業(yè)若希望長期維持穩(wěn)定發(fā)展，最理想的狀態(tài)從來不是“偶爾培養(yǎng)出幾位優(yōu)秀干部”，而是建立一條可以不斷產(chǎn)生管理人才的“人才生產(chǎn)線”。

所謂的人才生產(chǎn)線，并不是將人才機(jī)械化復(fù)制，而是透過制度化的流程設(shè)計，讓人才在組織中有規(guī)律、可預(yù)期地成長。

一般而言，這條生產(chǎn)線可以分為五個環(huán)環(huán)相扣的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：招募、培養(yǎng)、評估、晉升與復(fù)制。

首先，企業(yè)透過多元招募管道引入具備潛力的人才，為生產(chǎn)線提供穩(wěn)定的源頭供給；接著透過教育培訓(xùn)與實(shí)操歷練，逐步培養(yǎng)其運(yùn)營能力與管理能力，完成人才的系統(tǒng)化成長；在人才成長的全周期中，企業(yè)必須透過績效評估與能力評量，精準(zhǔn)判斷員工是否具備更高層級職務(wù)所需的核心條件；當(dāng)員工能力成熟后，便可以透過透明的晉升制度承擔(dān)更重要的管理角色；而當(dāng)一名店長或主管成熟之后，又能在新的門店或團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)下一批人才，形成一種持續(xù)循環(huán)的人才培養(yǎng)閉環(huán)。

圖：全家便利店

在這條生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，企業(yè)會自然形成穩(wěn)固的五級人才梯隊(duì)結(jié)構(gòu)，最底層是穩(wěn)定的人才來源，為整個體系提供持續(xù)的新鮮血液，往上是基層一線人才，直接決定著門店的服務(wù)品質(zhì)與運(yùn)營穩(wěn)定性，再往上是儲備干部隊(duì)伍，是未來店長的核心儲備池，第四層是店長梯隊(duì)，作為單店經(jīng)營的核心角色，直接決定門店的盈利水平與標(biāo)準(zhǔn)落地效果，最頂層則是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，承擔(dān)著跨門店管理、組織戰(zhàn)略落地的核心職責(zé)。

這套層層遞進(jìn)的結(jié)構(gòu)，讓人才生產(chǎn)線的每一個環(huán)節(jié)都有明確的培養(yǎng)目標(biāo)與輸出標(biāo)準(zhǔn)，確保人才供給的穩(wěn)定性與持續(xù)性。

對企業(yè)而言，這樣的人才生產(chǎn)線具有不可替代的戰(zhàn)略意義。

當(dāng)企業(yè)計劃門店擴(kuò)張時，可以迅速從既有的人才池中選拔匹配的店長與干部，實(shí)現(xiàn)“新店開到哪里，成熟的管理團(tuán)隊(duì)就覆蓋到哪里”；當(dāng)某個管理職位出現(xiàn)空缺時，也不必倉促從外部市場尋找人選，而是能夠透過內(nèi)部晉升機(jī)制自然補(bǔ)位。

換句話說，企業(yè)的人才供給不再依賴不可控的外部市場，而是逐漸轉(zhuǎn)為由組織內(nèi)部自行培養(yǎng)，徹底打破“擴(kuò)張-缺人-亂招人-運(yùn)營失控”的行業(yè)怪圈。

圖：便利店

通過這套體系培養(yǎng)出來的管理團(tuán)隊(duì)，不僅熟悉全鏈路的運(yùn)營流程，也更能深刻理解一線門店的實(shí)際經(jīng)營狀況，能夠更好地將企業(yè)的經(jīng)營策略落地到門店端。當(dāng)企業(yè)能夠讓多數(shù)管理干部來自內(nèi)部培養(yǎng)時，組織文化與運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)也會更容易被傳承與復(fù)制，避免出現(xiàn)“空降干部水土不服”“門店標(biāo)準(zhǔn)千店千面”的問題。

因此，從長期競爭力的角度來看，零售企業(yè)的核心壁壘，從來不止是門店數(shù)量或商品策略，而是在于是否具備持續(xù)培養(yǎng)管理人才的能力。當(dāng)企業(yè)能夠建立穩(wěn)定運(yùn)作的人才生產(chǎn)線時，人才梯隊(duì)就不再只是組織管理的一項(xiàng)制度，而會逐漸成為支撐企業(yè)持續(xù)成長的重要戰(zhàn)略底盤。

結(jié)語：

從表面上看，零售業(yè)的競爭往往體現(xiàn)在門店數(shù)量、商品結(jié)構(gòu)、價格策略或服務(wù)質(zhì)量等層面，但如果把時間軸拉長來觀察，真正決定企業(yè)能否長期發(fā)展的，其實(shí)是組織的人才能力。

門店可以快速復(fù)制，商品可以被競爭對手模仿，促銷活動也可以在短時間內(nèi)被市場跟進(jìn)，但一套成熟的人才梯隊(duì)體系，往往需要多年時間才能逐步建立起來，是競爭對手無法在短期內(nèi)模仿和超越的核心壁壘。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

對零售業(yè)而言，最常見的發(fā)展瓶頸，正是缺乏能夠承接戰(zhàn)略、落地戰(zhàn)略的人才。當(dāng)企業(yè)計劃門店擴(kuò)張時，如果沒有足夠的合格店長與干部，擴(kuò)張速度很快就會遇到天花板；當(dāng)市場競爭加劇時，如果組織缺乏具備經(jīng)營能力的管理者，再好的商品與營銷策略也難以在門店端落地。

換句話說，企業(yè)的發(fā)展上限，往往取決于人才培養(yǎng)的速度。

因此，建立人才梯隊(duì)并不是人力資源部門單一的工作，而應(yīng)該成為企業(yè)一把手主抓的核心經(jīng)營策略。企業(yè)需要從長期發(fā)展的角度，系統(tǒng)性規(guī)劃人才來源、培養(yǎng)機(jī)制、晉升制度與輪調(diào)體系，讓每一個職位都有清晰的成長路徑，也讓組織在不同發(fā)展階段都能持續(xù)產(chǎn)生新的管理人才。當(dāng)人才培養(yǎng)逐漸形成制度與文化時，企業(yè)便能在組織內(nèi)部形成穩(wěn)定的人才造血能力。

當(dāng)一家企業(yè)能夠不斷培養(yǎng)出新的店長、新的區(qū)域主管與新的運(yùn)營干部時，人才梯隊(duì)便會成為支撐企業(yè)長期發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，也會逐漸形成難以被競爭對手復(fù)制的核心競爭力。