作者 | 蘇以南

編輯 | 黃運(yùn)濤

在博裕投資拿下星巴克中國(guó)60%股權(quán)五個(gè)月后，4月8日，雙方管理層在上海首次公開亮相。

資本來了，星巴克會(huì)怎么變？

對(duì)于外界普遍關(guān)心的問題——如何應(yīng)對(duì)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、如何重塑產(chǎn)品力、如何平衡規(guī)模與體驗(yàn)——盡管當(dāng)天雙方未及詳述，但博裕數(shù)次表達(dá)了發(fā)展信心，星巴克則公布了戰(zhàn)略方向。

在高管演講和圓桌對(duì)話環(huán)節(jié)，“千店千面”被不斷強(qiáng)化為星巴克的新戰(zhàn)略和未來的核心路徑。

星巴克中國(guó)首席執(zhí)行官劉文娟把千店千面戰(zhàn)略拆解為五個(gè)維度：專業(yè)咖啡首選、高品質(zhì)產(chǎn)品創(chuàng)新、場(chǎng)景化門店拓展、一店一社區(qū)、AI助力人文聯(lián)結(jié)?！叭碌男前涂酥袊?guó)將立足一方水土，以更敏捷的決策、更接地氣的創(chuàng)新，回應(yīng)不同場(chǎng)景的需求?！彼绱丝偨Y(jié)。

右三為星巴克中國(guó) CEO 劉文娟

雪豹財(cái)經(jīng)社受邀參加了星巴克今年的“中國(guó)伙伴論壇”。在全程約兩個(gè)小時(shí)的活動(dòng)中，三位星巴克員工在臺(tái)上約二十分鐘的分享，在現(xiàn)場(chǎng)收獲了在場(chǎng)近千位星巴克員工的掌聲和歡呼。

他們的故事，是千店千面這個(gè)宏大戰(zhàn)略的生動(dòng)注腳。

我們?cè)诖擞涗浟诉@些故事，但也在文末表達(dá)了我們的觀點(diǎn)：放在當(dāng)下8000多家、未來2萬(wàn)家門店的尺度上，我們對(duì)千店千面的新戰(zhàn)略保持一種審慎的樂觀。

這些“千面英雄”的故事，當(dāng)然重要，他們?yōu)樾前涂颂峁┝诵碌南胂筮吔?。但?zhàn)略體系如何更好地支持一線員工，是否能夠沉淀為一套穩(wěn)定、可復(fù)制、可考核的系統(tǒng)能力，讓千店千面“跳出PPT”，成為顧客可感知、愿意為之買單的增長(zhǎng)錨點(diǎn)，仍有待時(shí)間的驗(yàn)證。

以下， please enjoy :

▌凌晨五點(diǎn)的海邊，一輛提前亮燈的咖啡車

四月的海風(fēng)帶著一種近乎刻薄的冷意。凌晨五點(diǎn)，天還沒完全亮，秦皇島阿那亞的海岸線上已經(jīng)站著一些人。他們裹緊外套，一邊微微發(fā)抖，一邊舉起手機(jī)，等待日出。

田芳站在他們中間。

這是她在星巴克的第十二年。去年，她從天津調(diào)到星巴克秦皇島阿那亞店。當(dāng)她聽說店里有一輛咖啡車時(shí)，想到的第一個(gè)問題就是，如果利用咖啡車的靈活性，把營(yíng)業(yè)時(shí)間提前到五點(diǎn)，能不能捕捉到一些客流？

這個(gè)想法并不被同事們看好：看日出的人未必喝咖啡，更何況是在四月凌晨清冷的海邊。

抱著試試看的心態(tài)，她還是去了。后來她形容自己那天“眼淚鼻涕都下來了”，一半是被美景擊中，一半是被凍的。讓她下決心開始營(yíng)業(yè)的，是旁邊那些在寒風(fēng)里來回跺腳、發(fā)抖，卻依然不肯離開取景位置的游客們。他們?cè)诘裙猓苍谌淌芎狻?/p>

于是，在灰蒙蒙的海風(fēng)中，田芳第一次把那輛咖啡車的車燈打開。凌晨五點(diǎn)，在這片尚未完全蘇醒的海岸線上，亮起了一個(gè)綠色的美人魚標(biāo)志。

初次嘗試的結(jié)果不算亮眼：15單交易，720元。雖然錢不多，但是令她印象深刻的是游客們熱烈的反應(yīng)，“這么早，星巴克居然開門了！”“溫暖，太懂我們了！”那是一種被意外滿足的感覺，田芳非常驕傲，還因?yàn)樗齻儎?chuàng)造出了星巴克店從未有過的日出體驗(yàn)。

有了這次的經(jīng)驗(yàn)，原本對(duì)提前營(yíng)業(yè)存疑的同事們，也逐漸參與進(jìn)來，營(yíng)業(yè)額開始慢慢攀升。田芳打趣：“這不僅是一片橘子海，它還是一片商海。”

她開始不斷豐富“海邊服務(wù)”：推出橘子海特調(diào)咖啡，為清晨的人群增加一道獨(dú)特的口味；家庭游客變多的時(shí)候，田芳穿上玩偶熊的服裝，在沙灘上陪孩子看日出、拍照?！罢l(shuí)不想在清晨五點(diǎn)的沙灘上看到一只瘋跑的熊呢？”她反問。

星巴克有很多靈活的店型，咖啡車可以去很多地方。但田芳明白，設(shè)備只是第一步，更重要的是“看見人”。

那些站在寒風(fēng)里等日出的人，需要的不僅僅是一杯熱飲，還有那種被照顧到的感覺?！霸谀骋粋€(gè)特定的時(shí)刻，提前出現(xiàn)，和顧客站在同一側(cè)?！?/p>

▌在河坊街，把咖啡館變成一座微型博物館

鄭笑雯笑稱自己是“地頭蛇”，她在杭州河坊街長(zhǎng)大，對(duì)這條街的熟悉，帶著一種近乎身體記憶的自然。

但當(dāng)她接手星巴克的杭州河坊街非遺概念店時(shí)，很快意識(shí)到，熟悉并不等于理解。

這里本身就帶著鮮明的文化標(biāo)簽：張?jiān)噬儇浥f址、杭羅織造工藝、宋韻表達(dá)——這些元素共同構(gòu)成了一種文化密度。但它們大多停留在空間之中，像展品一樣存在，并不會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)化為顧客的體驗(yàn)。

她決定從頭學(xué)起。新店開業(yè)前，她帶著筆記本去博物館聽講解，一點(diǎn)點(diǎn)補(bǔ)非遺知識(shí)。開業(yè)前一個(gè)月，她反復(fù)打磨門店的講解稿，從最初的版本開始，那份稿子被反復(fù)修改了七八十版。有一天的凌晨?jī)牲c(diǎn)，她盯著稿子自嘲，“高考也沒這么努力過”。

這種近乎笨拙的準(zhǔn)備，慢慢外溢到整個(gè)門店。店里同事們的專業(yè)五花八門，跨度很大：有學(xué)餐飲管理的，有學(xué)空乘的，還有學(xué)雙語(yǔ)播音主持的。但他們被訓(xùn)練成同一種角色：非遺講述者。

門店的服務(wù)也因此發(fā)生了些微變化：顧客點(diǎn)完單，不只是被告知“咖啡好了”，而是被邀請(qǐng)去了解這棟建筑、去聽杭羅織造的故事。

有顧客一邊喝咖啡，一邊記筆記，甚至還會(huì)有顧客舉手提問。講到這里，鄭笑雯玩了一個(gè)諧音梗：“我們這個(gè)星巴克的克，不會(huì)是上課的課吧？”

鄭笑雯希望，顧客走出門店時(shí)，帶走的不只是咖啡，還有關(guān)于這條街的一段記憶。千店千面，不一定是長(zhǎng)得不一樣的門店，而是每家店都長(zhǎng)出自己的文化根須?！拔覀円龊臃唤稚献疃沁z、最會(huì)講故事的星巴克，讓這家星巴克咖啡館變成一座在地微型博物館?！?/p>

▌一家辦公樓門店，成為跑團(tuán)的起點(diǎn)

入職星巴克的九年的周詩(shī)豪剛接手星巴克深圳阿里中心店時(shí)，這里還是一家典型的寫字樓門店：工作日忙得冒汗，周末幾乎沒有人。

改變從門店之外開始。

某個(gè)周末的早晨開始，周詩(shī)豪注意到一群人，他們?cè)诿總€(gè)周六的早上7點(diǎn)45分固定出現(xiàn)在門店周圍，大多數(shù)是外國(guó)人，清一色身穿運(yùn)動(dòng)裝備，講流利的英語(yǔ)。

他連續(xù)觀察了三周，終于找到個(gè)機(jī)會(huì)，在人群中逮到一個(gè)中國(guó)人打聽清楚——原來他們是一個(gè)深圳跑團(tuán)，每周六約在附近活動(dòng)。

幾乎沒有猶豫，他就決定加入，這里面可能還有一個(gè)很私人的理由：借機(jī)練習(xí)英語(yǔ)。

第一次跟跑的體驗(yàn)并不好，他是咬著牙堅(jiān)持走回去的。但在終點(diǎn)，所有人都在給他鼓掌。他決定繼續(xù)跑下去。變化也是慢慢發(fā)生的：從業(yè)余跟跑，到逐漸融入；從長(zhǎng)跑小白，到進(jìn)階為團(tuán)長(zhǎng)。

其他跑團(tuán)也開始把這里當(dāng)做打卡點(diǎn)。阿里中心店從以前周末看不到什么人，現(xiàn)在每周六都擠滿了人。店員們?cè)谂苷哌M(jìn)店的第一時(shí)間遞上紙巾，而不是推薦咖啡。每次跑完步，跑團(tuán)成員就在店里做拉伸，一起喝咖啡、吃早餐，還會(huì)一起嘮嘮家常，這里逐漸變成一個(gè)有節(jié)奏的社交空間。人文連接，聽起來是一個(gè)蠻抽象的詞，在這個(gè)門店有了一個(gè)具體的畫面。

2025年9月，星巴克和小紅書推出了興趣社區(qū)空間，周詩(shī)豪第一時(shí)間就報(bào)名了“跑步友好空間”。

現(xiàn)在，這里不僅是跑團(tuán)的集合點(diǎn)，也成為深圳“跑步佬”的補(bǔ)水站和打卡點(diǎn)。4月初，周詩(shī)豪和團(tuán)隊(duì)甚至在門店接待了一場(chǎng)100多人規(guī)模的跑步活動(dòng)。

千店千面就是千種的連接方式?！拔覀儾皇菫榉?wù)而來，而是成為顧客生活的一部分?！睆倪@個(gè)意義上講，千店千面不依賴復(fù)雜的策略，而是依賴一種能力——把注意力從柜臺(tái)內(nèi)，移到人群之中，聽見并回應(yīng)社區(qū)的需求。

▌千店千面，不是“個(gè)人英雄主義”

上面三個(gè)故事，只是星巴克全國(guó)8000多家門店的幾個(gè)縮影：從海邊的日出咖啡車，到河坊街的非遺講述者，再到寫字樓里長(zhǎng)出來的跑步社群，這些門店都恰如其分地找到了“人”，也確實(shí)創(chuàng)造了額外的連接與增量。

它們以及更多類似的故事，在千店千面戰(zhàn)略官宣前就已經(jīng)發(fā)生，這也從另一個(gè)角度印證了星巴克戰(zhàn)略的潛能與可行性。

不可忽略的是，這些并不是標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作，而是高度依賴個(gè)體判斷力、熱情與耐力的“非標(biāo)解法”。但問題也恰恰在這里——它們之所以動(dòng)人，很大程度上源于“人”的不可復(fù)制性。

餐飲零售業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員流動(dòng)、培訓(xùn)體系，注定了大公司往往更擅長(zhǎng)復(fù)制流程，而不是復(fù)制靈感，更容易放大標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，而不是穩(wěn)定地產(chǎn)出“看見人”的能力。

不過，一位接近星巴克的內(nèi)部人士強(qiáng)調(diào)，千店千面不是僅依靠一線員工來打造。星巴克中國(guó)CEO劉文娟在現(xiàn)場(chǎng)的闡釋是，千店千面像是一部交響樂，五項(xiàng)舉措（咖啡、飲品創(chuàng)新、門店拓展、伙伴打造體驗(yàn)、AI賦能）需要像不同的聲部配合演奏。

放在當(dāng)下8000多家、未來2萬(wàn)家門店的尺度上，我們對(duì)千店千面的新戰(zhàn)略保持一種審慎的樂觀。如何在“可復(fù)制”與“不可復(fù)制”之間找到一條窄路，決定了星巴克的新戰(zhàn)略最終是曇花一現(xiàn)的局部創(chuàng)新，還是能夠沉淀為長(zhǎng)期能力的組織進(jìn)化。

封面來源：企業(yè)官方