大疆之路，汪滔的 20 年。

文丨小晚

汪滔上一次公開露面是在十年前，此后徹底消失在公眾視野，只留下一句被反復(fù)引用的話：世界蠢得不可思議。

十年后，《晚點》獨家訪談了大疆創(chuàng)始人、董事長汪滔。他補上了這句話的后半句——“世界蠢得不可思議，我也是�！�

問題不只在世界，也在自己。這或許是汪滔對自己漫長創(chuàng)業(yè)生涯最簡短的概括。

2006 年，還在香港科技大學(xué)讀研究生的汪滔創(chuàng)立了大疆。它從深圳蓮花村的一處民居中起步，20 年時間，成長為一家以原創(chuàng)產(chǎn)品引領(lǐng)全球市場的中國科技企業(yè)。它的業(yè)務(wù)也早已越過無人機本身，延伸到影像、機器人和更多智能硬件。去年大疆銷售額超過 800 億元，利潤據(jù)了解達 200 多億。

四年前，大疆搬進深圳留仙洞的新總部 “天空之城”，像一臺越來越龐大的機器，終于裝進了與自己尺度相稱的殼體。

對汪滔來說，這像是一個階段的結(jié)束。和公司一起，他也離開了那個不斷遷移、不斷加速的生長期，進入一種更高處、也更孤獨的狀態(tài)。

幾乎沒人完整知道，這些年他到底經(jīng)歷了什么。

2026 年春天，我見到他時，和傳說中那個冷酷、緊繃的汪老板不同，他松弛、平靜。扎進褲子的白襯衫下擺，總有一角跑出來，像是不太在意這些小事。說到興處，他滔滔不絕，哈哈大笑。辦公室里養(yǎng)著四只貓，他每天給它們稱重，留意食欲和體重的細微變化。他剛剛花了一周用 Cursor 手搓出一個組織和流程的共創(chuàng)編輯器，說那是他的樂高。

他說，創(chuàng)業(yè)二十年，他對自己最滿意的，不是做出一家世界級公司，而是學(xué)會了反思。

所以，這是一篇關(guān)于成長與反思的訪談。我們的談話斷斷續(xù)續(xù)進行了 19 個小時。它記錄了一個創(chuàng)業(yè)者如何從年少輕狂走向成熟，如何重新看到自己、看到他人，也看到世界。

開篇

“世界蠢得不可思議，我也是”

晚點：距離你上一次接受采訪已經(jīng)過去十年了。我一度覺得，你可能是中國最難約到的企業(yè)家之一。

汪滔：可能因為這些年我一直在蛻變——像軟殼蟹，還沒脫殼完成。最近不知不覺 “脫殼” 了，開始長起來。

加上前段時間我跟一個候選人聊，聊完他說了一句：“你跟外面?zhèn)鞯暮懿灰粯��！?你不出來說話，外面只會斷斷續(xù)續(xù)積累噪音。所以我覺得，是時候出來 “刷一刷”，把外界的認知刷新一下。

晚點：他有沒有說外面講的你是什么樣子？

汪滔：我想想就知道了，不就是什么愛發(fā)脾氣、獨斷專行（笑）。

晚點：但這些是你嗎？

汪滔：可能部分是我對待不靠譜人的一張臉。

晚點：我聽說你曾經(jīng)希望自己的信息可以從互聯(lián)網(wǎng)上徹底消失。

汪滔：我是 i 人，不喜歡拋頭露面。我不發(fā)朋友圈，也不怎么在外面表達。時間久了，外界對我的認知就容易停留在很早的 “大頭照” 上——比如那句 “世界蠢得不可思議”，我都有點不好意思了（笑）。

那句話確實是我說的，但當(dāng)時夸張了，也被斷章取義。當(dāng)成 “大頭照” 拍下來，擦也擦不掉。但我現(xiàn)在也認了，就當(dāng)給大家 demo 一條路：從無知到反思，再到慢慢成熟。

晚點：現(xiàn)在的汪滔還覺得 “世界蠢得不可思議” 嗎？

汪滔：現(xiàn)在可能會說：是我蠢得不可思議。如果再引申，我覺得是：世界可以好很多，我也還能好很多。

晚點：所以判斷沒變，你只是補上了后半句：世界很蠢，但我們還能做些什么。

汪滔：當(dāng)時沒有后半句，我現(xiàn)在覺得加上后半句才是最妙的。

我畢業(yè)就創(chuàng)業(yè)，什么工作經(jīng)驗都沒有，后來接觸到一些具體工作，比如財務(wù)、供應(yīng)鏈，發(fā)現(xiàn)很多人連基本的常識和原則都沒有，就很離譜。但后來你意識到：世界這么大，你接觸的是很初級的一圈。你在 “初級的人” 里覺得他們一般般，不代表沒有更好的人——只是你當(dāng)時看不到。

今天來看，這些就像一根繩子，讓自己從懵懂無知的狀態(tài)，慢慢進化成一個相對的 “完整態(tài)”。

晚點：這個繩子是什么？

汪滔：繩子就是一個 drive——你想把一件事真正做成的內(nèi)在驅(qū)動力。

年輕時的 drive 來自興趣：搞點不一樣的，靠 passion、靠天賦。它不稀缺，100 個年輕人里總能有幾個，比考清華容易多了。就是敢想，但這玩意兒它撐不了太久。

晚點：經(jīng)歷了什么讓你意識到，只靠夢想、天賦、passion 走不遠？

汪滔：我們經(jīng)歷過 “禮崩樂壞”、人心渙散，才知道靠這個東西起家的公司在管理上是多么脆弱。后來我得出一個結(jié)論，所有只以產(chǎn)品力，只以所謂的創(chuàng)新扯的大旗，陷入平庸也許就是五年。

晚點：但中國整整一代創(chuàng)業(yè)者都被 “硅谷精神” 所激勵：我有一個夢，夢想驅(qū)動一切，熬過坎坷就能成功。這些故事都過于簡化，按這個故事腳本走，沒幾個人能走通——而你是走通的那一個。

汪滔：我創(chuàng)業(yè)那會兒讀《喬布斯傳》，很喜歡他早期的故事——在公司升海盜旗，很自我的勁兒，看完覺得我就該是那樣子。他去 NeXT 那段經(jīng)歷，我選擇性忽略了（笑），因為人生經(jīng)驗沒到，看不進去。

喬布斯指了一條路：你靠產(chǎn)品、靠創(chuàng)新能走通。但現(xiàn)實你真按這個劇本往前推，到一定階段就走不下去了。后來我意識到兩件事：

人不能太膨脹。很多看起來 “偉大” 的創(chuàng)新，本質(zhì)上是一種拿來主義。你被一個概念吸引，就像我當(dāng)年被直升機這個概念吸引，然后你發(fā)現(xiàn)世界上有一堆技術(shù)可以為我所用，你做的是搬運、組合、工程化。就像喬布斯在施樂實驗室看到鼠標(biāo)，第一反應(yīng)是 “You are sitting on the gold mine”，然后把那套東西搬到電腦上。我們很多人只是 “搬運工”，不是憑空造物的天才。

做產(chǎn)品和做管理，難度完全不在一個量級。做產(chǎn)品對我來說難度是 1 分，管理大概是 10 分。產(chǎn)品能力是我二十多歲就自然習(xí)得的東西，基本出道即巔峰；但管理，我們用了半條命去補課。

晚點：所以你認為上天給了你一個 gift，但這個 gift 不足以支撐你的后半程。

汪滔：現(xiàn)在回頭看，《喬布斯傳》給大家了一個不完整的…demo，就覺得這樣很酷。我現(xiàn)在想，能不能自己 demo 一個新版本出來：把產(chǎn)品做到極致的同時，把管理、組織和人的心性也一起補齊。

第一章

種子

一、主場意識和世界觀胚胎

晚點：命運和天賦就像一顆種子，對你來說，那顆種子是什么時候種下的？

汪滔：我從小就喜歡模型。深圳荔枝公園青少年宮里有個模型店，櫥窗里擺著一臺電動遙控直升機。我是三四年級看到的，那時候要六七千塊——80 年代末期，這價格你想都不要想。

我隔一段時間就跑去看幾眼。買不起飛機，就買本書回來翻。書里有一張模型直升機的拆解圖，我看著圖，腦子里一遍遍想象它怎么拆、怎么裝、怎么飛。

晚點：你惦記的是怎么把直升機造出來，還是怎么攢錢買到它？

汪滔：它更像一種想象：你坐火車，窗外田野一直后退，如果有一臺飛機能跟著火車飛多好；你去爬山，樹梢很高，松鼠跳來跳去。要是有個東西能飛上去，想停哪停哪——像是把人的運動范圍、感知范圍一下子擴大了。

高一的時候，父母終于給我買了一臺，但一兩年都沒飛起來：要么裝不對、要么零件壞。我當(dāng)時就想，我以后要做一個 “好飛” 的東西。很多年后，大疆做了 Mavic mini，它很輕，只有 250 克、能折疊，避障靈巧，這東西你要是穿越給到中學(xué)時代的我，我肯定天天抱著它睡覺哈哈。

晚點：很多人會覺得，一個玩具不好玩，那我就不玩了。但你的想法是，我要讓它變得好玩。

汪滔：這可能就是上天給我腦子里種了一個種子吧，是一個 drive，一直牽引著我。

我本來想去浙工大讀機械，高考差了 0.5 分，最后去了華東師范大學(xué)，讀了三年書才轉(zhuǎn)去港科大，代價是從大一重讀，比同齡人都大三歲。

晚點：為什么不本科畢業(yè)再換個學(xué)校去讀研，還有一年都不能等么？

汪滔：因為我想成為一名科學(xué)家，想做電子方面的研究。從原來的學(xué)校畢業(yè)，再去好學(xué)校會更難，不如本科先換個平臺。

晚點：什么時候接受了自己沒辦法成為一名科學(xué)家？

汪滔：主要是成績一般般嘛，怎么努力都一般。我學(xué)習(xí)是靠興趣學(xué)，有時候想了不該想的東西，反而會比較擰巴。物理我一開始很喜歡，后來一刷題就徹底不喜歡了，一不喜歡就特別難受。

晚點：你曾經(jīng)說，“考試、讀書，在別人制定好的游戲規(guī)則里你玩不轉(zhuǎn)，要到自己的主場去游戲�！� 你是什么時候有的 “主場意識”？

汪滔：是我終于找到了真正的興趣。我在港科大參加了兩屆全國大學(xué)生機器人大賽 RoboCon，跟這幫子同學(xué)在一起，大家都做感興趣的事，我覺得哇，這個群體才像 “我自己”。

比賽是一個無限的游戲，你可以天馬行空地去突破，它沒有一種范式把你箍住。

晚點：一個事情有沒有人和你競爭，你的反應(yīng)會不一樣嗎？

汪滔：我以前是爭強好勝的。港科大內(nèi)部也分兩個隊，第一次我們慘痛地輸了，上場發(fā)現(xiàn)隊友忘給電池充電；第二年我當(dāng)隊長，說了算，可能這是贏的原因之一。我很在乎結(jié)果，另一個隊更享受過程——我當(dāng)時還有點看不上別人（笑）。

比賽是 2005 年，結(jié)束后我跟幾個同學(xué)開始做 final year project。直升機的起點也挺偶然：大學(xué)時我?guī)臀覌屘幚硪慌鸁o人認領(lǐng)的貨，賣完有二十萬，我 “剝削” 了大概 5 萬。那 5 萬就成了 “星星之火”——我買了個遙控直升機，它變成我的一個寶貝，我到哪里就搬到哪里。

做畢設(shè)時，我手里正好有這架飛機。我在網(wǎng)上看到 Rotor Motion 的開源項目，參考里面的代碼，硬件幾個人重新設(shè)計、手工焊接，連 PCB 都是自己蝕刻，做出了第一個飛控。

組隊參加 RoboCon 的三位同學(xué)；大學(xué)生汪滔和他的直升機

晚點：但答辯那天，你的直升機沒飛起來。教授王立新還寫過一篇文章——《畢業(yè)設(shè)計給了 C，成就了大疆無人機汪滔》。他說，“我毀掉了一位潛在的優(yōu)秀學(xué)者，成就了一位偉大的企業(yè)家”。

汪滔：也許吧。我那么想要高分，主要還是為了出國深造。

晚點：為了直升機能飛起來，你讀了兩回本科，最后結(jié)果那么差。那天晚上你在想什么？

汪滔：那肯定還是有點憤憤不平，你說我做了這么高水平的一個項目……

晚點：不是，你沒有飛起來呀。

汪滔：這題目很難啊，要是想拿高分，一般不會選它。我純粹是因為興趣，而且真覺得自己能成。那段時間我每天都覺得 “明天就行了”——其實之前從來沒飛起來過，我想著答辯那一天也許能 “大力出奇跡”（笑）。

后來我寒假又狠狠干了三個禮拜，日以繼夜、全情投入，最后把它飛起來了——其實就差這三個禮拜。

晚點：你心也挺大的。

汪滔：所以說很多是命運：浙工大差 0.5 分沒去成，直升機沒飛起來讓我沒能出國——最后把我推到另一條路上。

我記得 2005 年冬天的一個晚上，我給斯坦福的一個教授寫信，想最后碰碰運氣。這個教授叫吳恩達，我看到他用模仿學(xué)習(xí)讓直升機做特技飛行，寫信問能不能去。他回得很正面：“你去申請一個 PhD program�！� 但我感覺他也沒那么歡迎，就算了。再加上我比同學(xué)都大三歲，突然就覺得自己有點 outgrow 這套規(guī)則。

來科大三年，我過著一心為考分的生活，但好像沒有當(dāng)好學(xué)生的本事。有一次考試，我題目看錯了，考了最低分。我跟打分的助教爭辯，結(jié)果他說——就是這樣了。我就覺得，我靠，我對于這些東西的追求，比改卷子的助教其實還要更高呢。我來跟他 bargain 這種事情，突然讓我很出戲。

我不想再在其他人設(shè)置的、有點可笑的游戲規(guī)則里面搞了——雖然我也玩不轉(zhuǎn)。

晚點：你覺得這套游戲規(guī)則可笑在哪兒？

汪滔：真正 care 這些事的人，被一些沒那么 care 的人管著；這套規(guī)則也并不 enable 那些從心眼里喜歡學(xué)術(shù)的人，反而 favor 一些以考試為驅(qū)動力的人。

那個時候我就想創(chuàng)業(yè)了。當(dāng)我重新找到奮斗方向的時候，突然覺得做一個乖學(xué)生的意義開始模糊了。

第二章

大疆之路

二、世界不真實、ego 不值錢

晚點：2006 年，DJI （大疆創(chuàng)新）成立，你們可能是中國最早把 “創(chuàng)新” 寫進名字的公司——大疆之后，才出現(xiàn)很多 “×× 創(chuàng)新”。

汪滔：我最早看到過一家做無人機的加拿大公司，叫 Dragonfly Innovation。我挺喜歡，就借鑒了 “innovation”。

當(dāng)時想過很多名字，比如 “天目”“樂創(chuàng)”，要么太常見、要么注冊不了。有一天跟我媽走在路上，她看到有個牌子寫著 “大愛無疆”，她說：那就叫 “大疆” 吧。我開始沒覺得多好，后來越看越好。

晚點：“大疆” 和 “小米” 這兩個名字，還有點對應(yīng)。

汪滔：哦，就這個的確是一個反義詞啊（笑）。

晚點：你在讀研的同時開始創(chuàng)業(yè)。有沒有想過，公司掛了、學(xué)業(yè)也廢了，怎么辦？

汪滔：創(chuàng)業(yè)前幾年公司都很難，啟動資金來自我和父母，前后出了三十萬；還有我媽朋友的兒子，也算早期股東。

我的導(dǎo)師李澤湘也勸我：別搞直升機了，去做 “肯定能賣出去” 的東西，比如運動控制卡、驅(qū)動器，他說大家都在一個池塘里撈魚，人人都能撈到一條，那你也該去撈。

但說白了我只有這一根 “繩子”（drive），我只想做這個，也只會做這個。

晚點：創(chuàng)業(yè)最初，你想做的到底是 “會懸停的直升機”，還是 “會飛的相機”？

汪滔：最開始就是懸停。我想做一臺能 “停在哪兒就停在哪兒” 的直升機。

晚點：所以大疆成立是為了把你這個想法實現(xiàn)，至于做出來之后干什么不知道。

汪滔：肯定想過可以去做航拍，因為總得賣錢嘛。后來極飛入場，做出國內(nèi)第一個多旋翼，我們慢了一兩年，一開始也看不上：載重量太低、航時短。直到新西蘭一家叫 Photohigher 的公司代理我們的飛控，他們說賣 100 個云臺，95 個是裝在多旋翼上航拍。

我一下就明白了：這是一個更大的市場。我不能眼睜睜看著一個大機會不去做。

過程還是有一點 “四渡赤水”——看到極飛的飛機不穩(wěn)定，我第二年開始做飛行控制器（飛控）；飛起來第一個痛點是 “畫面怎么穩(wěn)”（云臺），我參考導(dǎo)彈上穩(wěn)定雷達的思路，用無刷陀螺穩(wěn)定云臺，飛控加云臺這兩個東西就把我們推到世界前列了；再往后是 “圖像怎么傳回來”（圖傳）；“沒有 GPS 怎么穩(wěn)定飛行”（視覺）。最后我才把相機加上去。

剛好各種技術(shù)拼到一起，突然能滿足一個以前不存在的需求，我們把市場放大了幾百倍，也把性能推到一個巔峰。

大疆的第一個辦公室，深圳蓮花北村的一處民居。

晚點：創(chuàng)業(yè)到第幾年，意識到自己可以做成一個大事業(yè)？

汪滔：挺自然而然的吧。你做成一件事，會想做更多；做更多，就想做更大。

我 2009 年就給團隊寫郵件，“我們不光要賺錢，還要干大事，干好了能賺大錢，小錢咱們看不上。”

那時候我們還不到 30 人。

2012 年我們發(fā)布了全球第一款航拍一體機 Phantom 1，公司已經(jīng)小幾百人。我記得那年團建，大家寫下對五年后的期許。我寫，“ 2016 年銷售額超 2 億”“大家都過上物質(zhì)充足、精神充實的超體面生活”。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，哇，愿景是超額完成的，2016 年我們收入就過了百億。

創(chuàng)業(yè)第三年，汪滔給團隊寫郵件聊怎么吸引人才。

晚點：為什么商業(yè)這套游戲規(guī)則你玩得好、玩得轉(zhuǎn)？你們在 2016 年用 Phantom 4 和第一代 Mavic Pro （折疊便攜無人機）淘汰了幾乎主要競爭對手。

汪滔：因為我們可以保證每一代產(chǎn)品都更好的同時，讓成本下降、毛利穩(wěn)定。我覺得這東西沒什么難度，沿著產(chǎn)品和技術(shù)的邏輯自然而然就能做出來。當(dāng)我們一路狂奔的時候，這些公司就逐步退出了。

晚點：你是做技術(shù)的，從軟件到硬件，什么時候發(fā)現(xiàn)自己對造產(chǎn)品有一些天賦和審美？

汪滔：大疆早期很多產(chǎn)品都像大男孩的玩具，既不過于復(fù)雜，也不過于簡單，最好的狀態(tài)就是：一個簡潔的外形 + 大量 carefully designed 的細節(jié)合體。

產(chǎn)品判斷有點像神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)：有人靠直覺就能感受，像說母語一樣順；有人沒那種感覺，得先在腦子里 “翻譯”，做各種分析，難免隔靴搔癢。好的 idea/設(shè)計一定是不糾結(jié)的，你看到它，內(nèi)心是舒暢的，那八成就是對的。

當(dāng)然這也不是憑空來的——靠大量觀看和輸入，“great artist steal”，把你見過的好東西拆開、重組，再拼出一個答案。還有一點是我的大腦底層更偏圖像型、直覺型，哪里好、為什么好，我第一眼就有答案，語言都是后補的。

晚點：我采訪過一個投資人，我問他怎么識別好創(chuàng)業(yè)者。他說你看到閃電就知道是了，難的是怎么描述那道閃電。

汪滔：是，真正能 make different 的東西往往是非邏輯的。一個 good idea 首先得符合邏輯，但真正拉開差距的那一下，常常不是因為邏輯。

晚點：2014 年你們在白板上寫競爭對手的名字，里面有波音——要像波音把事故率降到百萬分之一。你當(dāng)時說：如果只拿深圳第一當(dāng)目標(biāo)，最強只是深圳第一，你要當(dāng)世界第一。這種要成為世界第一的產(chǎn)品觀，是什么時候有的？

汪滔：在民房里就有。我們內(nèi)部有個說法，“平均智慧不值錢、只有比平均高的 delta 才值錢”，就是別滿足于 “共識”，平均水平本身沒價值，真正有價值的是你比平均高出來的那一段差距。

那時候其實就是敢想，但這是年輕人自然有的東西。沒有我，也有俞浩嘛。

晚點：那你的夢想比他小多了，你當(dāng)時目標(biāo)就 2 億，他要做成百萬億美金公司。

汪滔：數(shù)字不同，但結(jié)構(gòu)是一樣的，所以他才珍貴。

晚點：你是最早想做世界第一的創(chuàng)業(yè)者，你不是更珍貴嗎？

汪滔：我覺得這東西不值錢。

晚點：那你為什么覺得俞浩珍貴？

汪滔：因為少（笑），但它不值得被 value。

我們創(chuàng)業(yè)的時候，要做引領(lǐng)世界的科技產(chǎn)品啦，要實現(xiàn)心中的夢想啦——這是當(dāng)時的最高綱領(lǐng)。但更多是年輕人的 ego：我要第一、我要贏�，F(xiàn)在我認為更寶貴的是，ego 小一點、貪心少一點、耐心多一點。

晚點：你曾經(jīng)有因為貪心做的事情嗎？

汪滔：我們 2016 年做了各種項目——激光雷達、無人駕駛等等。當(dāng)時覺得，世界這么大，團隊好厲害，什么東西都 so easy。

當(dāng)時我們招人搭了一個芯片團隊，幾千萬流片費就做出了第一代芯片。我們之前有一家美國的芯片供應(yīng)商，公司 20 多億賣給英特爾。我還挺驕傲，英特爾還需要花 20 多億通過收購來做芯片，我們幾千萬就搞定了�，F(xiàn)在想想其實也是 enjoy 了社會培養(yǎng)的一批人才。

晚點：大疆算是中國第一家可以引領(lǐng)世界科技創(chuàng)新的公司，我要世界第一、我要贏——這些不重要嗎？

汪滔：我前半輩子都是靠這個東西驅(qū)動的。但后來你發(fā)現(xiàn)，我創(chuàng)造、我產(chǎn)生，那個 “我” 字是毒藥。

我曾經(jīng)花了很長時間去想大疆獨特的管理方法，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，我靠，外面早就有很成熟的方法；還有所謂獨特 idea，閉門造車覺得很牛，出去一看——這世界上沒什么新鮮事，更多是吸收、搬運、組合。想明白這一點，原本讓我上癮的驅(qū)動力一下被拆掉了，你會感到虛無，感覺 some-thing is wrong，但你不知道 wrong 在哪里。

有段時間公司增長很好，我覺得很不真實，我就是一個屌絲，沒有太多過人之處，憑什么讓公司賺那么多錢呢？我當(dāng)時一直想不明白，就覺得這世界不真實。

三、回到真實世界

晚點：你是什么時候從一個單純的學(xué)生，變成了一個對利益關(guān)系有清醒認知的人？

汪滔：一創(chuàng)業(yè)就有了，經(jīng)歷了很多糟糕的事，都不想細數(shù)。比如最早有員工在外面賣我們盜版的東西，還用我們的設(shè)備做測試。全公司都知道，就我不知道。

晚點：為什么全公司的人都沒告訴你？

汪滔：我也不知道，他是他們的 friends 嘛。

晚點：后來你是怎么發(fā)現(xiàn)這件事的？

汪滔：他把盜版我們的飛控賣給下家，結(jié)果下家把他 “賣” 了，說，“我給你揭發(fā)他，你給我點好處”。我們后來還去找公證舉證他，最后也沒搞成。當(dāng)時挺生氣，但這種事情經(jīng)歷得多了以后…

晚點：為什么你會經(jīng)歷這么多 “背叛” 和 “出賣”？

汪滔：每一個創(chuàng)業(yè)的人都會經(jīng)歷這種事吧？何小鵬不是也有這樣類似的經(jīng)驗嗎？

晚點：何小鵬說他查貪腐，發(fā)現(xiàn)被一整條鏈路的人合伙騙；還有創(chuàng)業(yè)者說，他被人騙了也不知道怎么被騙的。你呢？你會被什么樣的騙局騙？

汪滔：這個好像沒有什么固定的吧，總有一款適合我，對不對？（笑）

晚點：你說你經(jīng)歷類似的事情不止一次，那為什么公司沒完蛋？

汪滔：因為關(guān)鍵的地方我還是精明的。早期團隊三個人：偷飛控做盜版的那個人先離開，另一個人也要走，我問他：還有誰誰會不會走？他說：你只要把技術(shù)教給他，他就不會走了。我留了個心眼，我說我先給你一本書，你看得明白，我再教你。結(jié)果沒幾天，最后一個人也走了。

晚點：創(chuàng)業(yè)第二年，公司所有人都走了，只剩下你和一個出納。我看報道說，因為你給的股份太少了。

汪滔：事實不是這樣的。當(dāng)時有人介紹了惠州一家做鉆床的公司，那個老板想做飛機，我就帶團隊去拜會。回來后，團隊幾個人就陸續(xù)離職了。

一位創(chuàng)始員工要走，他說我傷害了他的感情。當(dāng)時我給他們分股份，他技術(shù)好，拿 2%；另一個技術(shù)不太好，就分 0.5%。他說能不能把自己的 0.5% 分給另一個人，我說不行，我就要讓技術(shù)好的人多拿。他說這件事傷害了他。

結(jié)果呢，他和另外的人是被那個惠州老板挖走了——我是很多年后才知道的。

晚點：經(jīng)歷這些，給你留下了什么心理陰影嗎？

汪滔：還好，因為沒有對公司造成重大損失。但當(dāng)時我很受傷，我覺得我真心為了守住一個 “公平”，他卻說我傷害了他。

后來知道這是個騙局的時候，我反而釋然了一點。

四、拐點，“禮崩樂壞”

晚點：很多與大疆相關(guān)的人士都會提到 2017-2018 年，他們認為這段時間塑造了現(xiàn)在的大疆。在大疆成為一家有規(guī)模的公司之后，你開始反腐、集權(quán)，引入規(guī)則，收縮元老的權(quán)力和空間。

（注：2019 年 1 月，大疆發(fā)布反腐通報，因供應(yīng)鏈腐敗導(dǎo)致公司損失超過 10 億元。處理員工 45 人：涉及供應(yīng)鏈的研發(fā)、采購人員 26 人；銷售、行政、設(shè)計、工廠等 19 人。16 人移交司法，另有 29 人被開除）

汪滔：之前對人心和管理不了解，不知不覺公司出現(xiàn)了很多貪腐，hold 不住，最后 “禮崩樂壞”。但因為我的不成熟，用了一種對抗的方法去應(yīng)對，產(chǎn)生了很多怨念。外面的聲音就是結(jié)果。

晚點：源頭是查采購的貪腐問題？

汪滔：當(dāng)時到處都有消息，調(diào)查后發(fā)現(xiàn)很多東西買貴了 25% 左右。一開始以為問題只在采購，直到查到研發(fā)——研發(fā)當(dāng)時有很大的權(quán)力，對 “用誰、不要誰” 有最終決策權(quán)。

當(dāng)時我們鎖定了一個研發(fā)部門的關(guān)鍵嫌疑人，我去找這個人的上級溝通，對方第一反應(yīng)是：你可不能冤枉人！他是我們的早期員工、股東，手里有大疆的一些股份。再后來，我想找個人把研發(fā)管一管，發(fā)現(xiàn)到處找不到人。

我這才意識到，公司已經(jīng)到處都是山頭，每個人都在自己的 “藩屬國” 里當(dāng)大王。當(dāng)沒有一個人愿意站到公司立場為公司出頭，我當(dāng)時覺得公司要崩潰了。

晚點：你覺得他們?yōu)槭裁床辉敢鉃楣境鲱^？

汪滔：這個文化是普遍性的。我們像充滿生命力的草本植物，瘋狂生長。每個人都想做光鮮亮麗的葉片（做產(chǎn)品、搞創(chuàng)新），沒人想成為沉默的樹枝與樹干（做管理、定規(guī)則）。

當(dāng)葉片數(shù)量與面積超過了根莖的負荷，坍塌就是必然。我還在公司論壇上發(fā)了個帖子，說我們是造在一個沙灘上的城堡，分分鐘要倒塌。我想讓大家有危機感，但有多少人 care 呢？

晚點：那在發(fā)現(xiàn)問題之前，你在干嘛？

汪滔：我也在做產(chǎn)品啊……

晚點：所以你也是他們中的一員。

汪滔：對，我也是，我只關(guān)心產(chǎn)品嘛。

晚點：反腐的過程中意識到 “藩鎮(zhèn)割據(jù)”，接受這個事實花了多久？

汪滔：我一開始都沒覺得這是個問題。打天下的時候結(jié)果導(dǎo)向，“誰能打仗就給誰地盤”。加上早期提拔了很多 “非常規(guī)” 的學(xué)生：愿意創(chuàng)業(yè)、冒險，但總體來說更個人主義，所以 “藩鎮(zhèn)割據(jù)” 是注定的。

很多人說懷念大疆的 “田園時代”。之前市場部門有個老外說，那時候， “We can do anything�！� 我們花過 900 萬去南非拍 Mavic Air 第一代的廣告，成片很一般。但大家很開心：ROI 不用算、目標(biāo)不用定、錢隨便花，想干什么就干什么。

那個所謂的 “田園時代”，我是再也不想回去了。

晚點：900 萬都不需要你審批嗎？

汪滔：不需要。所有都不用過我，我從來不看。

晚點：在你 30 多歲的時候，似乎并不知道怎么當(dāng)一個合格的 CEO 。

汪滔：那時候我都 35 了吧。

晚點：說明之前很幸運。

汪滔：我這樣都能成。

晚點：所以世界是個草臺班子？

汪滔：對，包括我自己。所以 “世界蠢得不可思議” 某種意義上是對的，但我沒說我自己不蠢，對吧？

晚點：你剛剛反思，因為你的不成熟，用了一種對抗的方法去整治。你做了什么？

汪滔：反腐反到研發(fā)的時候，其實過快觸動了一整個階層，搞得人人自危，內(nèi)外部都積累了大量情緒。

我后來反思，反腐和組織架構(gòu)調(diào)整不要一起搞。更正確的做法是，先招人、重構(gòu)組織、削弱山頭，再擇機處理腐敗問題。但我沒經(jīng)驗，也沒人提醒我。

當(dāng)時是對于不接受腐敗有執(zhí)念。我是在接受了人性的局限性之后，才慢慢找到一點解法——如果你給了別人很多誘惑和機會，卻要求他一點都不動心，這是反人性的。農(nóng)民在打谷子，鳥飛下來叼幾口，鳥其實連 “偷” 的概念都沒有。

晚點：你看到自己的局限性又是什么？

汪滔：一個孫悟空的性格，看見妖怪就想一棒子打 “死”，試圖用強對抗來追求一個理想的干凈狀態(tài)，但其實孫悟空是一個更大的 “妖怪”。

晚點：發(fā)現(xiàn)了一個大問題卻無法有效解決它。那段時間你是怎樣度過的？

汪滔：就…有什么問題就處理什么，但我享受到了 “禮崩樂壞” 的滋味。

晚點：享受。

汪滔：嗯，是體會，我體會到了 “禮崩樂壞” 的滋味。回頭看，很多也是我的錯。沉迷于做產(chǎn)品，忽視了如果一個組織沒有必要的監(jiān)督、規(guī)則和好的文化引導(dǎo)，任何天才團隊都會在 “禮崩樂壞” 里散架。

幸好那幾年友商偃旗息鼓，給了我們一個窗口期解決內(nèi)部矛盾。如果有很強的對手，我們肯定垮掉了。

晚點：禮是什么？樂是什么？

汪滔：禮和樂，就是公司的向心力、價值觀。

大疆的價值觀是 “激極盡志、求真品誠”。一開始我想的只是 “激極盡志”，要贏、要天下第一。但光有 “激極盡志”，會把組織推向無盡的功利和內(nèi)卷，人與人關(guān)系變成工具和交易，最后就是矛盾沖突。

“求真品誠” 本來是為了襯托第一句，但今天看，這四個字才更重要。

晚點：經(jīng)歷這一切，會對 “人” 失望嗎？

汪滔：我失望就是我的不對。我自己也變了，以前挺驕傲的，實際上屁都不懂，好在因為一技之長沒掛掉，但該吃的苦頭還是吃了。

晚點：你之前給新員工的寄語說，大疆是一方凈土，只有純粹的創(chuàng)業(yè)和為夢想而生的藝術(shù)家。經(jīng)歷過 “禮崩樂壞”，你還相信這句話嗎？

汪滔：這是我的努力目標(biāo)，凈土要做到是不容易的。所以 2018 年我們開始了那場痛苦但必要的改革。

第三章

八年，學(xué)做 CEO

五、“我不喜歡權(quán)力，因為我想把這件事情做好，我才需要它”

晚點：你 26 歲就當(dāng)了 CEO，在大疆變大的過程中，什么時候意識到要學(xué)習(xí)管理了？

汪滔：就是 2017 年之后，公司成立的第 12 年。

我之前基本不管理，一門心思做產(chǎn)品。直到有一天我發(fā)現(xiàn)：有些事再不管，真要出問題了。結(jié)果一上手才明白，管理根本不是個簡單問題。更扎心的是，一些以前覺得很一般的公司，管理上都比我們成熟——那一刻我就有敬畏心了。

晚點：學(xué)習(xí)管理的第一步是什么？

汪滔：就是你認真去面對管理上的每一件事——目標(biāo)、流程、體系。張一鳴不是有一句話，develop the company as a product。

晚點：學(xué)了多久你覺得有點成效了？

汪滔：八年。

晚點：經(jīng)歷了怎樣的陣痛、走了哪些彎路？

汪滔：肯定是在錯中學(xué)，先得 do something，但你其實不會，動不動就搞得大出血，再趕緊給它縫上（笑）。

晚點：你的員工說，前些年你頻繁調(diào)整組織架構(gòu)。一些部門拆了搭、搭了拆。

汪滔：我先重組了采購體系，搞完采購再搞研發(fā)的改組，搞完研發(fā)又去搞銷售，搞完銷售來搞 marketing，然后又回來搞采購體系的 2.0。

組織要適配能力，而能力的增長是緩慢的，但調(diào)完組織后能力會有所增長，過了一段時間，能力可以去支撐一個更好的組織形態(tài)，那就再變。

晚點：組織調(diào)整伴隨著削藩、收權(quán)，從結(jié)果看你個人對整個公司的控制力更強了，這是必然的結(jié)果嗎？

汪滔：我不喜歡權(quán)力……如果說我 “需要權(quán)力”，是因為我想把這件事情做好，我才需要它。你要收拾殘局，有點像 “商鞅變法”——大家都沒秩序的時候，必須先立一些規(guī)則和秩序。

晚點：大疆是什么時候不讓員工穿拖鞋進入辦公樓的？

汪滔：大概 2022 年，公司做完那一輪改革之后。這可能是一個信號吧——我們做任何事情不再是隨心所欲，多一些承擔(dān)，也要接受一些最基本的規(guī)矩，比如不要穿一個家里洗澡的拖鞋就過來上班。

晚點：為什么是 “拖鞋”？

汪滔：沒有這個規(guī)則也會有別的。就像部隊為什么要把被子疊得方方正正，規(guī)則背后其實是集體主義的倡導(dǎo)。

晚點：但是這會讓大家會覺得，今天不讓大家穿拖鞋，明天可能不讓大家穿短褲。

汪滔：我沒有，我只是不讓大家穿拖鞋。

如果有一天他只穿內(nèi)褲來上班，是不是可以說不準(zhǔn)只穿內(nèi)褲來上班？肯定有一條線你是要要求的，無非是這條線劃在哪里，你是沒辦法無止境讓人家自我下去的。

晚點：為什么大疆食堂只提供素食？

汪滔：當(dāng)時只是想給大家多一個健康點的選擇。公司大樓 7000 多人，食堂只能容納 1000 人，本來就解決不了所有人的伙食。剩下 6/7 的人還是在周圍吃，選擇很多。不是說開個食堂，大家都得過來吃。

晚點：聽說你會對員工搞服從性測試；還有傳言你早期要求員工寫時報，匯報每小時干了什么。

汪滔：可能改革那幾年強調(diào)要有集體主義精神，最后有人把它說成是一個服從性測試？我不覺得有這個東西。

我可能是吃了語文不好的虧，有時候深怕自己講得不清楚，別人 get 不到我，就會想把話講到對方 “懂” 為止。后來發(fā)現(xiàn)，人的感受也很重要，他有他的自洽，我不能破壞了別人的自洽。

至于時報，我自己就是個 P 人，我們多數(shù)只有周報。

晚點：這些或真或假的信息，塑造了一個 “孤獨的國王”。

汪滔：企業(yè)家某種程度上一定是孤獨的。一個人權(quán)力大了以后，周圍的人跟你的關(guān)系就容易異化——平等的關(guān)系最快樂。

從控制論的角度，控制永遠是需要的。一旦控制，控制與被控制兩個角色就產(chǎn)生了。就像開車，你天天轉(zhuǎn)方向盤——方向盤要是有自主意識，它會不會覺得 “自主性特別弱，一天到晚被你管來管去，從來不讓我自己轉(zhuǎn)”（笑）

控制是一種負反饋：目標(biāo)和現(xiàn)實有 gap，你需要不斷調(diào)節(jié)，把 gap 縮小。對我來說，管理的實質(zhì)就是一個持續(xù)調(diào)節(jié)偏差的過程，我并不享受支配。

晚點：大疆有多少人能直接說出你做得不對？

汪滔：我很樂意他們可以提出來。

晚點：有嗎？

汪滔：有，我很需要大家告訴我哪里做得不太對。

晚點：你很需要，說明現(xiàn)在還不夠多？

汪滔：有這個水平的人比較少。

晚點：你覺得你需要的是有相同想法的人，還是能糾正你的想法的人？

汪滔：糾正。

晚點：為什么大疆只有你的色彩，但很多公司，比如騰訊、阿里、美團，它們身上不僅有創(chuàng)始人的色彩，還有很多人的色彩。

汪滔：我也希望多一點色彩。一個人的能力和智慧是有限的，我不愿意一個人這么孤獨地去做一個管理者。

晚點：你是個給股份大方的人嗎？

汪滔：大疆早年融過資，釋放了接近一半的股份，我現(xiàn)在股份只剩不到一半。股份不能不分，也不能亂分，要有本事把它分對。不然它也換不來立場——這就是人性的挑戰(zhàn)。

晚點：你是大疆最大的股東，沒有合伙人，沒有上市，也沒有外部強勢的投資人。內(nèi)外無人制約的時候，你是如何自我約束呢？

汪滔：主要還是靠自己 “熵減”，靠使命感約束自己。

晚點：你不想發(fā)生的事情在公司不會發(fā)生，但是你想做的事情，是否有人和機制可以干預(yù)和阻止？

汪滔：我覺得現(xiàn)實就是對企業(yè)家最好的約束，你做得成、做不成，本身就是直接的反饋。

晚點：即便是孫悟空也有緊箍咒。

汪滔：我愿意被唐僧安個緊箍咒。如果有一個德行、智慧、追求都高于我的 “唐僧”，真心為了公司長期利益著想，我樂意被戴個 “緊箍咒”；但假設(shè)是動機并不純粹、格局也沒有更高的人來約束我，那就像讓妖怪給孫悟空戴緊箍咒，是傻子。

《寧靜禱文》有一段話我很喜歡：賜我寧靜，去接受我無法改變的事；賜我勇氣，去改變我能改變的事；再賜我智慧去分辨這兩者——本質(zhì)就是這樣。

六、“汪滔式” 管理哲學(xué)：單腦攪拌、熵減神論、金字塔 “帶路黨”

晚點：把公司當(dāng)產(chǎn)品，現(xiàn)在你給這個產(chǎn)品打多少分？

汪滔：我們用了八年時間，慢慢從一個 30 分的狀態(tài)到了 65 分。

晚點：你理想的滿分狀態(tài)是怎樣的？

汪滔：總結(jié)來說，就是目標(biāo)清晰、過程透明、結(jié)果可衡量、貢獻可界定。

歸根結(jié)底，把 “目標(biāo)” 和 “激勵” 搞清楚是好管理的核心。在一個高度數(shù)字化、信息透明的系統(tǒng)里，大家知道自己該干什么、做到什么算好；結(jié)果能量化，問題能早點暴露；貢獻和回報講得明白。多數(shù)人真正為結(jié)果負責(zé)，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)敢追 3 倍、10 倍的進步，而不是 “比去年好一點點”。

互聯(lián)網(wǎng)公司先天數(shù)字化；大疆是硬件，要先把 “模擬世界” 變成數(shù)據(jù)，再在一個很大的盤子上重構(gòu)，難度和成本高很多。所以我們從 30 分到 65 分，花了八年。

晚點：你覺得對優(yōu)秀人才最好的激勵是什么？

汪滔：錢肯定要到位，脫離錢談激勵都是 PUA。然后創(chuàng)造一個讓他們可以求真的環(huán)境：少 politics、別外行管內(nèi)行、管理者別自嗨。

晚點：也有企業(yè)家說，如果只向內(nèi)解決管理問題，只會讓公司變得越來越平庸。不斷挑戰(zhàn)做更新、更大的事情，我脫離地心引力了，不行嗎？

汪滔：互聯(lián)網(wǎng)公司有時候能這么搞，它有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，可以用 30 分的草臺班子管很久。就好像有一些互聯(lián)網(wǎng)公司，你感覺管理一塌糊涂，但它怎么還存在？但硬件公司沒有這樣的空間，很快會掛掉。

草臺班子的管法有個特點：到了一定規(guī)模，管理水平會回退，你做到過 50 分，可能回退到 20 分；同時外部競爭一旦變強，內(nèi)部的崩潰會加速。

晚點：商業(yè)公司大致分為 “創(chuàng)新驅(qū)動型” 和 “效率驅(qū)動型” 兩種組織邏輯。怎樣的組織邏輯是適合大疆的？

汪滔：這兩種我都要。創(chuàng)新驅(qū)動帶來的高人才密度會產(chǎn)生很多優(yōu)秀的人才去迭代體系，體系迭代好，效率就高了。

晚點：你造過一個詞——單腦攪拌。我能不能這么理解：大疆從以前的 “多腦攪拌”（很多聰明腦袋一起攪）到現(xiàn)在變成你一個人的 “單腦攪拌”？

汪滔：多腦就沒得攪拌，你怎么攪拌呢？都在一個地方才能攪起來嘛（笑）。

我說的 “單腦攪拌”，是指一個綜合能力很強的人，收集各方信息后放在大腦消化，然后做出一個最好的平衡。而且你這描述反了：以前更單腦、更集權(quán)；現(xiàn)在公司大了，想一言堂也一言堂不過來。

晚點：你是怎么想到這個詞的？

汪滔：我就是那種語文很差的人突然靈光的一現(xiàn)，惡趣味那種負負得正（笑）。

晚點：學(xué)了 8 年管理，對于 “什么是一家公司”“我如何組織一家公司”，你的理解發(fā)生了怎樣的變化？

汪滔：現(xiàn)在我會把公司看成一個持續(xù)熵增的系統(tǒng)，把管理看成一個不斷熵減的過程。

可以做個簡化的假設(shè)：一家公司有 1 位 CEO 和 6000 名員工，組織每天都會制造一些熵增，而管理者的職責(zé)就是持續(xù)熵減。但每個人的熵減能力有上限，如果 CEO 一年最多只能完成 “4000 份熵減”，而 6000 人產(chǎn)生的熵增遠大于這個數(shù)，公司就會進入 “正熵增狀態(tài)”（混亂大于秩序）。

如何提升熵減的效率？一是培養(yǎng)更多好的管理者，總熵減帶寬才有機會成倍提升；二是用好工具和系統(tǒng)。但管理層擴張和工具堆疊本身也會帶來新的熵增。所以熵減的源頭還是一把手。

這樣，公司才有可能抵達一個關(guān)鍵臨界點，我把它稱為 “管理的第一宇宙速度”：

CEO 的主要職責(zé)，是牢牢把握戰(zhàn)略方向與文化根基，其他事務(wù)只需投入較少精力，組織也能有效運轉(zhuǎn)；

組織能 “凈產(chǎn)出” 高級管理者，不但夠自己用，還能向外輸出。

“管理的第一宇宙速度” 是一個關(guān)鍵標(biāo)志——組織能力一旦達到 70 分，便進入了自我驅(qū)動的軌道；而在 30 分到 50 分之間，成果更多依賴隨機因素——招來什么樣的人、老板本人有多重視管理，都會直接左右成效。

從四五十分到 70 分，中間有巨大的鴻溝，99.9% 的公司都跨不過去；一旦越過，從 70 分走到 90 分是大概率事件——只是每增加 5 分，要付出前一階段雙倍的能力和代價。也就是說，70 分的管理水平，是 50 分的十倍難度。

晚點：比如呢？CEO 最有效的熵減手段有什么？

汪滔：比如華為的高管輪崗，你可以理解成：把老的習(xí)慣打散，再把新的習(xí)慣重建。真正 “去掉” 的不是某個人，而是他身上那個熵增的惰性習(xí)慣。所以說 “流水不腐” 還是對的。

晚點：那 CEO 自己產(chǎn)生的熵，誰來幫你減？

汪滔：政府幫我減，社會幫我減。偷懶、不進步是市場競爭幫你減，價值觀的扭曲——某種程度得靠古圣先賢幫你減。

從每個人的一生來看，也可以用熵增與熵減來描述。沉迷游戲、貪圖享樂是熵增；精進學(xué)習(xí)、克服惰性是熵減。精神世界也是，焦慮不安、驕傲自大是熵增；謙虛自省、心安性定是熵減。

我還有個從管理學(xué)推出來的有趣的理論（笑）。

所有人造系統(tǒng)要對抗熵增，都需要一個 “熵減觸發(fā)者”——公司有 CEO，國家有元首。地球上這么多國家，誰給整個地球做熵減？如果沒有更高維的秩序源頭，人類社會按理說會一路衰敗，可我們還在往上走。楊振寧也說過類似的感受：宇宙的參數(shù)像被精妙設(shè)計過。那我會想，既然所有低維系統(tǒng)都離不開更高維的秩序源，那人類社會乃至地球本身，多半也有某種更高維的 “意識體”，在背后維持秩序。

晚點：我是否能這樣理解——經(jīng)歷了這輪組織變革，大疆從一個 “天才驅(qū)動的烏托邦”，變成了一個系統(tǒng)驅(qū)動的巨型機器？

汪滔：我更愿意說它像一個金字塔，大家可以不斷往上攀爬。金字塔的頂是無我的，是某種 “真理”（能夠帶來競爭力的價值觀、正確的做事方式、值得追尋的目標(biāo)）。

晚點：那你在金字塔的哪里？

汪滔：我是個 “帶路黨”，我不是 owner，我也在爬。

這幾年讓我最著迷的，把管理這座高峰爬上去。我看到華為是翻過去了，我希望自己有一天也能翻過去。但這畢竟是個高峰，翻過的人本來就少，我甚至?xí)悬c年齡焦慮，就怕出師未捷身先老。

晚點：你以為自己是在翻一個高峰，會不會走到一半，發(fā)現(xiàn)前面是無盡的荒原？

汪滔：走著走著發(fā)現(xiàn)不通，半路死了是有可能的。

哥倫布敢從反方向走，因為他相信地球是圓的，他希望尋找一條通往亞洲的西向航路。就像你拿到了一個藏寶圖，你按圖索驥，但真正拿到 “寶藏” 之前，可能是一場空。說到底還要回到內(nèi)心：你希不希望證明這件事情是對的，你愿不愿意為它去尋找？

晚點：真實故事是，哥倫布最后抵達了巴哈馬群島，他以為他抵達了印度。他沒拿到最大的寶藏，卻開啟了大航海時代——這樣的結(jié)局你能接受嗎？

汪滔：他沒有拿到最大那個寶藏，但他拿到了部分他要的寶藏。

晚點：如果你再次卡住了呢？那就再 “自毀” 一次，把公司再從頭建一遍？

汪滔：對啊。反正人生也還能重啟呢，所以在人生的時間里，你其實可以……大量地去重啟。

第四章

新階段，黃埔軍校首先自己不能黃

七、疆湖再見

晚點：如何看大疆的兩波離職潮，一次是 19-20 年一批早期研發(fā)骨干離職，第二次是從去年到現(xiàn)在。

汪滔：嗯。他們幾乎全部是創(chuàng)業(yè)了，很多人是遲早會走的。

晚點：為什么大疆出去的人創(chuàng)業(yè)成功率這么高？

汪滔：其實成功率也沒有外界以為的那么高。我本來以為用最高的標(biāo)準(zhǔn)做全世界最好的產(chǎn)品，是顯而易見的事，但似乎挺有效，大家只要 follow，成功率就會高一點；其次是很多人出去創(chuàng)業(yè)，還能從大疆挖幾個人，陣容一下就豪華了。

晚點：大疆這八年，從野生的個人英雄主義之地轉(zhuǎn)向了一個成熟公司，終結(jié)了很多人心中的烏托邦，但逼出了一整代的硬件創(chuàng)業(yè)者。

汪滔：我們是從野生的、靠興趣驅(qū)動的創(chuàng)業(yè)公司，走到更系統(tǒng)、更講效率的狀態(tài)。但對我來說，成長比效率更重要。

我是很希望大家可以一起走下去的。但我們早期清一色都是技術(shù)專家，公司長大后需要有人轉(zhuǎn)成帶隊、搭體系的干部，很多人既不適合、也不愿意干。外面又有那么多資本在等著，他們就走了。

晚點：我感覺他們未必是不想進步。他們可能只是不想在你定義的游戲規(guī)則下做規(guī)定動作。

汪滔：也許吧。樹是一歲一枯榮，葉片本來要脫落，突然刮了一陣風(fēng)，就把長得沒那么牢的葉片吹下來。

晚點：你的一個前員工說，他曾向你提議做戶外電源，你當(dāng)時沒同意，所以他才出去創(chuàng)業(yè)。

汪滔：具體到不同項目，我的記憶不完全一樣。戶外電源，他沒有跟我提過這件事。他當(dāng)時負責(zé)電池，去搞了個電池廠，后來沒做成。再往后，我突然聽說公司銷售有人在幫他賣電源——也就是說，他拿著大疆的工資已經(jīng)在做自己的生意了。

晚點：陶冶（拓竹創(chuàng)始人）說曾經(jīng)考慮要不要說服你做 3D 打印。

汪滔：我記得他提過想做激光雷達，但那條線是洪小平在負責(zé)，我說人家搞出來的，給你也說不通啊，就沒答應(yīng)。他要是提出做 3D 打印，我也許會同意，但這種好事也輪不到我，對不對？（笑）

他們后來離開，我肯定有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。但很多人走的時候，其實也走到了自己在大疆那個階段的尾聲。公司早期是極客式的自由創(chuàng)新；到了后期，組織需要更多圍繞現(xiàn)有產(chǎn)品做深、做精細。一部分骨干未必愿意走這條路，他們更想一直做新的東西。公司到一定階段，邊界沒有那么容易外擴了，有些人自然會覺得，自己在公司的發(fā)展也到了頭。

晚點：創(chuàng)新不重要嗎？

汪滔：我們把創(chuàng)新這兩個字寫進了公司名，它當(dāng)然重要。但我不希望它被污名化——有些東西只是披了 “創(chuàng)新” 的皮。

以前我們有個技術(shù) leader 老說外面有什么新東西，想做這個做那個。我說，我們一二三代產(chǎn)品出來，還有很多要打磨。但他覺得不做新東西，“弟兄們就留不住”。我說弟兄們難道不該被 “把東西做極致” 驅(qū)動嗎？怎么變成追風(fēng)口了？

很多人混淆這些東西：你是真心看好一個方向，愿意深耕十年；還是風(fēng)口來了，想發(fā)財、創(chuàng)業(yè)，順便用公司的資源給自己鋪路。就像選秀節(jié)目，誰會直接說 “我想出名”？說出來就 low 了嘛，說的都是 “想把快樂帶給大家”。

晚點：這些早期研發(fā)人員離開，他們當(dāng)時都是怎么跟你提離職的？

汪滔：一般都是說工作太累，我要休息一下，通常也不會說出實際原因，對吧？

晚點：你挽留過誰嗎？

汪滔：（停頓 2 秒）有的挽留過。

晚點：XXX、XX、XX、XX（此處省略人名），這些人你挽留了嗎？

汪滔：基本沒有。

晚點：為什么不挽留？

汪滔：你覺得為什么呢？

晚點：你覺得挽留沒用？

汪滔：是他們主動選擇了離開。

晚點：這跟你挽留不挽留沒關(guān)系。

汪滔：如果彼此本來就有更好的選擇，為什么挽留？

晚點：所以他們才會走。

汪滔：我是很希望大家能一起走下去的。但經(jīng)歷了很多次離開之后，也會有點灰心。后來我慢慢想明白了，這件事要接受。如果一個人和公司的方向已經(jīng)錯位，你過度用力，反而容易生出怨念。不如就讓他離開。

晚點：你覺得這是大疆的成功還是失��？成功是指培養(yǎng)了這些人，失敗是指失去了他們。

汪滔：我以前也覺得是 “失去”，現(xiàn)在我不這么想——人和組織本就不可能永遠匹配。有人走、有人來，組織才會新陳代謝。關(guān)鍵是公司有沒有能力把這種流動維持在一個健康的平衡。

一開始別人叫我們 “黃埔軍�！�，我也不愿意當(dāng)這個 “校長”，因為 “黃埔軍�！� 自己很多都黃了（笑）。后來發(fā)現(xiàn)反正已經(jīng)是 “黃埔軍校”，干脆把這條路走到黑：人會流動，那我就讓大家在這兒增值。對不對？

晚點：汪校長。

汪滔：（笑）當(dāng)都當(dāng)了。

晚點：為什么被稱為 “黃埔軍�！� 的公司，很多最后都黃了？

汪滔：所以黃埔軍校首先自己不能黃。

之前我們啥也不懂，從外面招來一些很不靠譜的人。開掉這些人之后，我們變得謹慎，更相信自己體系里長出來的人——有點像原生家庭創(chuàng)傷。公司也變得相對封閉。

我的重大失誤就在這里，我當(dāng)年沒有把 “好好招人” 當(dāng)成 CEO 一定要做的事情。為什么字節(jié)沒有走我們的彎路，他們始終沒有向外停止招最優(yōu)秀的人。

早幾年我們被挖走了很多人，一開始確實很煩，思路還是 “防、堵、對抗”，困在慣性里。后來我突然想明白了：我招得比挖得快不就行了——結(jié)果發(fā)現(xiàn)，我靠，早該這樣了，招來的人都挺好。

晚點：陶冶之前在朋友圈寫，想勸你分清 “忠誠” 還是 “服從”，你覺得現(xiàn)在大疆更需要忠誠的人，還是服從的人？

汪滔：我不需要別人對我忠誠、服從。我想要的是對正確的價值觀、對團隊共同目標(biāo)的忠誠。我不反感分歧，我只是反對極端個人主義。

過去我們強調(diào)創(chuàng)新、passion，認為這是人才的基石。這些依然重要，但更珍貴的，不是 “出道即巔峰” 的技能，而是經(jīng)歷沉淀、持續(xù)自我迭代與反思的智慧。

比如現(xiàn)在 AI 大模型領(lǐng)域涌現(xiàn)許多年輕才俊，他們在這個年齡就能有很出眾的技能，但若要談及管理上的覺悟和水平，沒有到 40 多歲的閱歷積累，可能就難以真正入門。這種能力同樣需要極高的智慧，而且它更難、更珍貴。僅僅依靠對技術(shù)的 passion 或?qū)Τ晒Φ目释�，或許能短時間聚攏一批人，但難以形成持久的凝聚力。

晚點：你本不想當(dāng) “黃埔軍校” 的校長，后來想通了，是什么改變了你？

汪滔：因為我認清了現(xiàn)實。

鎖住一個人的是兩把鎖：心態(tài)和能力；鎖住一家公司是三把鎖：心態(tài)、能力、機制。光修心態(tài)沒用——還得找對的人、再配對機制，才能把流動從 “零和博弈” 變成更良性的關(guān)系。

我們今年開始做兩件事：內(nèi)部孵化、對外投資（包括離職員工、外部團隊）：大疆的人不只有上班一條路，他們也可以有別的選擇；我們投了，把大疆的供應(yīng)鏈能力賦能出去，甚至輸送一些人才。

晚點：你從什么時候開始重新自己面試、招人？

汪滔：去年下半年。我們管理這場仗打了八年，2025 年進入新階段，標(biāo)志就是大規(guī)模招人。我們新招了很多人，有不少讓我眼前一亮的人才。

但招聘也得有分寸，我跟同事說，東找一個西找一個可以，避免盯著一家公司 “一鍋端”。

晚點：為什么要避免？

汪滔：己所不欲，勿施于人。

晚點：重新面試之后，有什么新的感受？

汪滔：我觀察到一個有意思的現(xiàn)象：很少有互聯(lián)網(wǎng)公司的人去華為，但華為的人能去幾乎所有地方——所以某種意義上，華為是熵值最低的地方。

反過來，你什么時候看到一個公司的員工 “再也去不了別的地方”，說明這個公司熵值最高，要么工資高、地位高、feel good，你一旦到了那個地方，就沒辦法往回走。

大疆的人去不了華為，但華為的人能來這兒，你就知道誰厲害了。厲害公司出來的人，能去所有地方。

八、如果大疆去造車了會怎樣？

晚點：現(xiàn)階段大疆的能力邊界是什么？

汪滔：能力邊界就是我們的管理邊界。我近三年沒怎么開新的項目，我們要把已有的業(yè)務(wù)先做好，適當(dāng)?shù)刈鰷p法。

晚點：我感覺你一直在避免做大，為什么？

汪滔：我覺得這個世界有一些規(guī)則是懲罰 “過大的東西”。小也有小的局限性，所以從 “小” 到 “比較大”，大家都會往 “比較大” 走，但從 “比較大” 到 “很大” 是可以選擇的——我選不那么大。

我想做高做深，大而不強是很慘的。現(xiàn)在對我來說已經(jīng) good enough，我們?nèi)ツ暝鲩L了 40%，今年銷售額多半要過 1000 億。我知道大疆遲早會增長停滯，不可能無限長到萬億。所以我寧可穩(wěn)健一點，把增長留給以后。

晚點：現(xiàn)在的業(yè)務(wù)（無人機 + 影像）能支撐大疆做到多大？

汪滔：至少還能再大個 50% 吧。

我們內(nèi)部有一個說法：你沒努力過的方向，最少都要提升三倍，甚至有些能提升十倍。但一般人會覺得，“我好個 50% 是不是就不錯了？” 我對這種東西就有點受不了。已經(jīng)突破過的，第二次 50% OK，否則一般都有三倍、十倍可以挖出來。

晚點：規(guī)模再增長 50% ，然后呢？

汪滔：就得找新的方向才有可能了。

晚點：Pocket 3 不到兩年賣出一千多萬臺，可能是大疆成立以來商業(yè)上最成功的產(chǎn)品，這超出你預(yù)期嗎？

汪滔：我們在飛機上做了云臺，就想能不能把云臺抓在手里？先做了第一代手持云臺相機（還不叫 Pocket），賣得一般，后來就想再做一個更小的。

這個過程很多是團隊自下而上的 idea。比如 Pocket 1 形狀和大小像口紅，就是同事的靈感；第一代屏幕那么小、又是長條，怎么把空間用起來？翻轉(zhuǎn)就出來了。翻轉(zhuǎn)的手感也很重要，做得要像 Zippo 打火機——啪一下，很順。

我們當(dāng)時預(yù)估這就是個 10 億的市場，沒想到會變成幾百億。在 “便攜相機/卡片機” 這個品類，把索尼、佳能、理光、富士都算上，我們市占比這幾個品牌加起來還要多幾倍。今年一二月，同比去年都是七八十個點的增長。

晚點：大疆影像線的想象空間是什么？

汪滔：我們會把這條線作為除飛機以外的重中之重，我們會推出一系列的重磅產(chǎn)品。

晚點：大疆會把自己變成全影像公司，甚至超越索尼嗎？十年內(nèi)。

汪滔：我們是能做到的，不用十年。

晚點：很多投資人說，最適合做人形機器人的公司其實是大疆。

汪滔：如果技術(shù)成熟了、階段到了我們也不排除。

晚點：做掃地機的過程，你有什么樂趣？

汪滔：樂趣？那的確會少一點。本來產(chǎn)品能早點發(fā)，最后我實在看不過眼，一直琢磨怎么改。有一天我想到第一代水母狀的 iMac，我說就用這個——于是我們把掃地機做成了透明的。

但做掃地機讓我想明白：既然要做一件事，投入就要到位。當(dāng)時友商幾百人在做，我們只派了幾十個人。不過現(xiàn)在團隊 100 多人了，高端的市占率在提升。

晚點：俞浩跟我說，大疆希望自己成為各個領(lǐng)域的發(fā)明者，于是只好走向越來越小眾的領(lǐng)域，因為在足夠大眾的領(lǐng)域中，沒那么多值得發(fā)明的事情。他認為大疆應(yīng)該去挑戰(zhàn)大生意。

汪滔：我知道自己適合做喬布斯那種生意：像 iPhone ，天生大，可以無限延展，你就專注把它做到極致。但我們暫時沒有這種機會——手機卷指標(biāo)的時候入場就太遲了。

我覺得企業(yè)要追求浪漫性和確定性的某種平衡。好的東西都是中庸的，中庸就是不左不右，不上不下，它不是妥協(xié)的選擇，而是精密的能力，弓箭射中靶心才是最高水平。

晚點：我知道你考慮過造車，如果 2016 年大疆去造車了會怎樣？

汪滔：（停頓 5 秒）我想過，最后發(fā)現(xiàn)能力達不到。連雷軍造車都是 all in ，手機業(yè)務(wù)交給一個高管了。

晚點：你為什么不能 all in？

汪滔：我沒人可甩。如果 2016 年造車我們會死得很難看。

晚點：如果造車，你想造一臺怎樣的車？

汪滔：我會追求機械質(zhì)感和駕駛樂趣。拍腦袋的話，300kW 發(fā)動機加 300kW 電機，混動 ECVT 架構(gòu)，既有電機的精密性，也保留發(fā)動機的機械感。

我覺得像保時捷 911 這種設(shè)計是很難打磨出來的，先要有一個足夠好的原始 idea，再用很多代打磨到極致。我發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品都是新的第一代不如老的最后一代，因為太追求 “不一樣”。方向一旦證明是對的，就別為了不一樣去推翻重來，在同一個方向上慢慢打磨，才有機會變成經(jīng)典。

晚點：感覺提到車，你有被點亮一點。

汪滔：因為我知道我擅長什么，我擅長滿足一個群體的愛好，然后做到無人可及。我們做一件事很謹慎，但一旦決定做，就要做第一。

晚點：今天的你，對做出改變世界的產(chǎn)品，還有當(dāng)初的激情和動力嗎？

汪滔：大疆是能持續(xù)做出改變世界的產(chǎn)品——這是我們的 “天賦飯碗”。我們正在積累做這件事情的基礎(chǔ)，我們需要一個很好的公司治理體系。

晚點：這聽起來一點都不激動人心。

汪滔：那什么是激動人心？一定得是下一個奇跡嗎？比如我們的大疆農(nóng)機，已經(jīng)替代了百萬級的人力工作量。原來靠人去扛、去挑、去反復(fù)完成的播撒和調(diào)運，現(xiàn)在可以用更高效的技術(shù)來做。我覺得這本身就很有意義。

晚點：如何避免創(chuàng)新者的窘境？克里斯坦森說，良好的管理是導(dǎo)致很多企業(yè)衰敗的原因。

汪滔：大型公司的創(chuàng)新困境主要出現(xiàn)在創(chuàng)始人交接之后，而不是創(chuàng)始人在位時，就像喬布斯交棒給庫克，他說，He is not a product guy。企業(yè)的創(chuàng)新基因源于創(chuàng)始人的 “境由心生”，能從小做到大本身說明創(chuàng)新不是問題。

我們每年的產(chǎn)品數(shù)量都在翻倍，沒有持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新是搞不出來的。我認為今天大疆的創(chuàng)新能力，不比任何時候弱，甚至比以前強很多。

晚點：你的產(chǎn)品經(jīng)理說現(xiàn)在大疆有兩類產(chǎn)品最容易過評審，一個是明確有商業(yè)價值的；另一種是聽著很嗨的，比如 e-bike（安流電動自行車）。

汪滔：大疆做產(chǎn)品，首先一定得酷，然后我自己要看得上和喜歡。

自行車是我自己喜歡騎，你享受從山上沖下來，但每次往上騎，騎不動，只能推車，累得不得了�，F(xiàn)在有了電助力，上山也有了樂趣。我創(chuàng)業(yè)的很多動力，就是把自己經(jīng)歷的很不方便的事情，用一種聰明方法解決。當(dāng)然 e-bike 也是個不錯的生意——頭部玩家博世的銷售額是百億級別，整車的頭部玩家也是百億級別，現(xiàn)在 DJI 孵化的 avinox e-bike 系統(tǒng)已經(jīng)獨立拆分了，他們的業(yè)務(wù)增長也很好。

總體來說，大疆從興趣出發(fā)做的產(chǎn)品更容易成功，純粹奔著賺錢去做，往往那個產(chǎn)品做不好。

晚點：回顧過去，你做過最蠢的一個產(chǎn)品決策是什么？

汪滔：不是有一代 Action 2 發(fā)熱么？我們當(dāng)時想在小機身里塞更豐富的性能。而且團隊說用塑料殼，我覺得塑料不夠高大上，堅持用金屬殼，還覺得金屬更利于散熱。結(jié)果金屬導(dǎo)熱太快，反而容易把人燙傷——這個決策是我做錯了。

晚點：你最有沖動想做，但沒有做的產(chǎn)品是什么？

汪滔：我想想啊。

我每次去機場，都覺得渦噴引擎特別好。我喜歡那個東西，會飛的東西。就像宮崎駿動畫片《紅豬》，自己到工廠去，設(shè)計師給他造一個東西，造出來后就跟它去浪跡天涯哈哈哈，那種感覺挺好的。

晚點：浪跡天涯，然后呢？

汪滔：對，然后呢，就會發(fā)現(xiàn)世界這么大，走遍世界走不出法界啊對不對？（笑）。

宮崎駿動畫片《紅豬》

九、競爭觀：比賽歸比賽，不要伸腳去絆人

晚點：你之前競爭觀里最殘酷的一句話，就是 “不要讓對手賺到錢”。

汪滔：那是十年前的我，為了贏，有時候會把自己的講究略了——現(xiàn)在也覺得過去的自己沒眼看。但我不虛偽，我不會拉低底線。

我們慢慢也會和對手形成某種默契——比如和極飛，比賽歸比賽，不要互相抹黑對方。極飛有一年炸機，網(wǎng)上出現(xiàn)很多黑稿。彭斌覺得是我們黑的，我說真的不是我們做的，他聽進去了。我說大疆絕不會以把你們公司搞垮作為驅(qū)動力。后來我們還坐下來吃過幾頓飯，我說要不把我們這條線收購呢。反正就談?wù)劊纯从袥]有合作機會。

晚點：那今天大疆的競爭觀又是什么？

汪滔：大家管自己跑步，不要伸腳去絆別人，但別人來搞我們，我們也會反擊。

業(yè)務(wù)上，對于我們自己來說，大疆要做什么事，就一定要做到第一名。

我們現(xiàn)在十幾條業(yè)務(wù)線，每一條對面都是一家成熟公司，很多還是上市公司：農(nóng)機對面有極飛；全景相機有 Insta360 ；麥克風(fēng)對面有猛瑪；云臺對面有浩瀚；行業(yè)機對面有道通智能。我們四面出擊，對面還是老板親自下場，這就是一場田忌賽馬，每一場比賽都沒那么容易。

晚點：消費級無人機市場你們?nèi)蚍蓊~九成以上。為什么這么多年沒有人可以和你們抗衡？

汪滔：因為這個市場 “不大不小”。沒大到讓大廠眼紅沖進來——也就 100 多億的盤子，同時它有一定體量、也有深度，無人機不是只有相機，得把好幾塊拼圖拼起來，持續(xù)迭代就能越做越強。

晚點：Insta360 和大疆之前遇到的對手最大的不同是什么？

汪滔：老板很年輕有活力，讓我聯(lián)想到了 “紅孩兒”。

晚點：短短半年，你們和影石之間的戰(zhàn)爭不斷升級，從產(chǎn)品戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、供應(yīng)鏈和渠道戰(zhàn)，到輿論戰(zhàn)、專利戰(zhàn)。

汪滔：我傾向把 “戰(zhàn)” 改成比賽。商業(yè)社會的游戲規(guī)則，畢竟是物競天擇，我們進入的每一個行業(yè)，都希望通過努力做到最好，取得第一。

我們期待一個良性競爭的商業(yè)環(huán)境，期待企業(yè)家之間的更高水平的對于規(guī)則的默契，而不是在媒體上面為了宣傳不停制造話題吆喝。

晚點：大疆無人機在 2022 年之后只是小步迭代（構(gòu)型大改的 mini 3 和新品類穿越機 Avata 都是 2022 年發(fā)布的）。迭代變慢的原因是什么？是產(chǎn)品逐漸完善，創(chuàng)新更難，還是無人機已經(jīng)接近性能天花板？

汪滔：我也覺得，現(xiàn)在的技術(shù)迭代相比我們十年前是變慢了，有點像手機行業(yè)的，我也不滿意。我們過去幾年一直在做一些關(guān)鍵的技術(shù)積累，已經(jīng)有突破了，可以期待一下我們將要推出的產(chǎn)品。

晚點：劉靖康說，即便他不進入大疆的消費無人機市場，你也會來進攻他的市場。大疆做全景相機的出發(fā)點是什么？

汪滔：我第一次看到全景相機，是接近十年前在一個日本的相機展上面，理光做的。之前由于技術(shù)的局限性我們覺得全景的畫質(zhì)不太行，一些基礎(chǔ)的技術(shù)發(fā)展沒有達到，一方面是分辨率不夠，另一方面特別是拼接的地方始終會有瑕疵，現(xiàn)在很快就到拐點了，感覺是時候了。

競爭不是你死我活，而是你追我趕。就像跑步比賽，運動員應(yīng)該專注提升自己的速度與技巧，總想著干擾對手也跑不快。我覺得真正的競爭，應(yīng)該是在規(guī)則框架內(nèi)，通過自我超越與互相促進，推動整個行業(yè)向更高標(biāo)準(zhǔn)邁進。

晚點：Insta360 認為能拿走消費無人機 10% 的份額，就是贏。如果他們拿走 10% 的份額，對大疆來說是輸嗎？

汪滔：我覺得也算不上是輸，這就是個比賽，我們當(dāng)然希望我們的份額還是比較高的。如果說大家是以堂堂正正的方式去做的話，也是有利于商業(yè)的正常代謝。

晚點：我知道影翎有相當(dāng)一部分工程師來自大疆（可能有近百人），一旦挖到了，某個模塊的推進就會相對順利。你怎么看這種競爭手段，大疆做過哪些事來保證核心技術(shù)人員不成建制流失？

汪滔：人才流動是科技行業(yè)的常態(tài)，大疆無法靠封鎖人才來建護城河。記得 insta360 前年的年會感謝大疆為他們培養(yǎng)了人才。部分人員的流動在我們的接受范圍之內(nèi)，不過我們會采取一些措施避免大規(guī)模流動。也會通過法律保護自己的知識產(chǎn)權(quán)。

晚點：不少公司，比如拓竹、正浩，還有 insta360 的無人機團隊很多都來自大疆。如果他們能挖走行業(yè)最優(yōu)秀的人，會不會是麻煩？

汪滔：我覺得不是，人才是社會的。

很多團隊都會經(jīng)歷一個階段：前線很猛，但內(nèi)部長出各自為政的小山頭，最后變成兩套系統(tǒng)并行——一套是分封出去的 “藩屬國”；一套是內(nèi)部聽指揮的團隊。這事是個兩難：你要把山頭收回來，士氣受影響；你不收，組織遲早會卡住——這就是我們當(dāng)年面臨的困境。

晚點：今天 Insta360 、拓竹都會覺得自己比現(xiàn)在的大疆更像 “大疆”。

汪滔：像我們以前？那我就祝他們 good luck 了。

晚點：假設(shè)有一天你不當(dāng)大疆 CEO 了，只能把公司給俞浩、劉靖康、陶冶三人之一，你會選擇給誰？

汪滔：那我肯定給陶冶，對吧？不管怎么都是自己人（笑）。

第五章

取經(jīng)之路

十、Something is wrong

晚點：如果滿分是十分，你給自己的幸福指數(shù)打多少分？

汪滔：年輕的時候應(yīng)該有 7.5、8 分，你跟同學(xué)在寢室里打游戲，或者爬校門去后街吃蛋炒飯，加很多雞精的那種，就很幸福。剛創(chuàng)業(yè)的時候也有 7.5 ，從 0 到 1 的時候一切都很新鮮，后來發(fā)現(xiàn)竟然都能做成。

到了 16、17 年，我感到 Something is wrong。當(dāng)時自己和公司的狀態(tài)就像一個大而不甜的蘋果，不甜就是那些遺憾、沖突、缺失。但你也不知道，理想的公司狀態(tài)怎樣才算對、才算好；一個人該怎么活才算對、才算好。情緒就開始往下走，頭上像懸了一片烏云。

35 歲以后每年快樂程度都比前一年要打個 9 折吧，一度跌倒了 6 。現(xiàn)在慢慢回升，差不多有 7.5 。

晚點：有人說，6.5 才是人生的真相。

汪滔：三十大幾歲是快樂程度最低的。有一些事情要 40 歲以后才有機會看得懂，40 歲以前你沒戲。

榮格說真正的人生是從 40 歲開始，在此之前只是在做市場調(diào)研（Life really does begin at forty，Up until then， you are just doing research） 。我看到這句話，就覺得他是自己人（笑）。

晚點：2016 年也是大疆總部 “天空之城” 建設(shè)的開始。很多人說這棟大廈是你的精神寫照——向往的天空和無法脫離的重力。

汪滔：我給你看一張我 2002 年畫的圖。是我當(dāng)時申請加州理工大學(xué)，對方出的題，“Fill the space below with something you think it's interesting，be creative。” 我就畫了這么個東西：上海的高樓林立中，聳立著一座巨型金字塔，頂端是空中花園，有瀑布、森林、環(huán)湖賽道，還有停機坪。

最中間還有一個 200 米高的我的巨型雕像（笑）。

后來我還畫了個搞笑版本，本來是想畫給朋友逗她玩的。（旁邊寫著：得棟塔終于竣工了，汪得棟像高 200 米。）

二十四年前，汪滔的天空之城想象，位于上海。

晚點：你當(dāng)時有想過，這個樓具體要做什么？

汪滔：當(dāng)時的用途就是搞笑和 show off 我自己吧（笑）。

很多年后，這東西某種程度上要實現(xiàn)——我們大樓里有一塊空地。我去孫正義辦公室，他把日式庭院搬進室內(nèi)。我就想也搬一個回來。于是找了日本的設(shè)計師幫我畫圖，突然發(fā)現(xiàn)：這不就是 20 年前我畫的么？瀑布、環(huán)湖這些元素都很像。而你看 “天空之城” 的底座，也像當(dāng)時畫的 “金字塔”。

這個巧合，像是向宇宙下訂單一樣。隨便 wild thinking 最后還能這樣，這也太扯了，對不對？

晚點：向宇宙下了個訂單，20 多年后收貨了。

汪滔：或者說，是宇宙提前往我腦子里塞了個預(yù)測，我把它畫出來了。宇宙這么做的原因，也許是為了讓我相信 “真有這回事兒”。

晚點：那個預(yù)測和暗示是什么呢——我要成為最高的那個存在嗎？

汪滔：就是好玩。一個小男孩越覺得不可能的，越覺得遙不可及的東西才越想通過畫來表達。

晚點：要是當(dāng)年畫畫的 “汪得棟” 看到如今身在天空之城 40 樓的你，他會是什么感受和反應(yīng)？

汪滔：這都行啊，世界真是一日都不可思議呀。

晚點：我記得你很早說過，對你來說，只有 “什么來勁” 和 “什么不來勁”。

汪滔：（停頓 20 秒）當(dāng)時我是有點玩世心態(tài)，最后不就是想搞一個大 joke 嘛，“Who is John Galt？”

“玩世” 對我來說，是不把所有東西看得那么 “真”、那么放不下。同時你還能享受這個世界的樂趣，做事、實現(xiàn)價值。它是一種禪意的狀態(tài)：既有主觀能動性——那個 “玩”；又不那么在乎和執(zhí)著。

晚點：John Galt，安·蘭德的《阿特拉斯聳聳肩》？

汪滔：是，我很喜歡的一本小說。（停頓 8 秒）我覺得它代表了某種追求真理性的東西。

約翰·高爾特（John Galt）是安·蘭德筆下的靈魂人物，一位天才工程師，通過說服精英創(chuàng)造者 “罷工” 停止運轉(zhuǎn)世界，以此對抗寄生型社會。

晚點：這本書描述了一群企業(yè)家跟科學(xué)家厭倦了外界的虛偽跟低效，所以躲進山谷里，自己建立一個高效誠實的系統(tǒng)。你怎么看待這個選擇？

汪滔：很烏托邦。它代表了某種正確的精神，但躲起來不是最好的解法。我覺得好的東西是你給一個 solution，在真實社會里尋找多種可能性，而不是退回一個只對自己自洽的小圈子。

我是 2016 年看的，對書里的故事抱有憧憬，也萌發(fā)了想寫一個好故事的沖動，甚至想 live 一本小說。

但當(dāng)時自己是不自洽的，心里有很多碎片化的沖動：想改變世界、想做好產(chǎn)品、想成為一個有故事的人，但沒辦法擰成 “一股繩”，沒有一條清晰的人生主線。我也問自己，除了企業(yè)家的賺錢史外，我有什么東西值得被寫一寫、說一說，好像也沒有對吧？

晚點：天空之城從建設(shè)到完工，從 2016 年到 2022 年，也是大疆最動蕩、變化最大的時期。

汪滔：我在設(shè)計天空之城的時候，想過做各種各樣的設(shè)計。我問過自己，我到底 care 什么，是不是可以只 care 自己，根本不 care 別人；還是要讓大家都覺得很好看，我才覺得好看——我是哪種人？

最后我想明白，我不需要所有人喜歡，我希望我欣賞的人覺得這個樓好看，但我同時不想大眾討厭它。

那幾年我的狀態(tài)也有點矛盾：業(yè)務(wù)上極端結(jié)果導(dǎo)向，跟人的關(guān)系會疏離，關(guān)系被簡化成：你能把事情做好，我就覺得你厲害；但同時，我又渴望和少數(shù)同頻的人深度聯(lián)結(jié)，天馬行空地想事、互相啟發(fā)；我不愿意被很多人知道，但又想做一件對世界很有意義的事；我相信真理在少數(shù)人手里、曲高和寡不可避免，又不甘心只做邊緣小眾。

這些拉扯，讓我覺得，something is wrong。

大疆天空之城總部草圖

建成的大疆天空之城總部 （攝影： SFAP）

十一、創(chuàng)始人最大的創(chuàng)造，是把個人和公司的愿景統(tǒng)一

晚點：Something is wrong 的狀態(tài)持續(xù)了多久？

汪滔：大概兩三年吧。那段時間我潛意識里覺得自己是一個城堡，它應(yīng)該有四個角，但地震山體滑坡，把城堡的第四個角給埋住了，缺的這個角到底是什么？我一直沒想明白。

直到有一次和我爸去朋友家，朋友侄子給我們泡茶。我爸看他氣質(zhì)不一般，就問他最近看了什么書，他拿出一本下村湖人寫的《論語的故事》。我當(dāng)時客氣說我也買一本，結(jié)果買回去翻開，就被子貢和孔子那段對話擊中了。

子貢說自己能做到 “貧而無諂，富而無驕”，孔子說 “不錯”，但更高境界是 “根本不會起這種念頭，不用貧富的框架去評判別人�！�

我一下就意識到，這也許就是我的 missing part——人與人的關(guān)系。

創(chuàng)業(yè)讓我明白，人跟人的最高綱領(lǐng)是 “互利共贏” 的交易模式——它結(jié)出的果子可能又大又紅，但不一定甜。華為有中國公司最好的金字塔底座。每一層都很強，像一艘無敵戰(zhàn)艦，無堅不摧，它的最高綱領(lǐng)是大家努力為成功奮斗。但慢慢往上走，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)塔頂沒有 “更高的意義”，只有更復(fù)雜的平衡和分配，就會感到迷茫和虛無。

那能不能有一種關(guān)系，是可以超越 “貧富”“利益交換” 這些評價框架？如果有，它需要更高的共同指向，才能讓人之間形成平等的、一起探索本質(zhì)的伙伴關(guān)系。對我來說，這個 “最高綱領(lǐng)” 可能就是——大家一起去找真理。

晚點：所以這是你的 “aha moment”（頓悟時刻）。

汪滔：那一刻開始，之前那種 “Something is wrong” 的感覺，才算有了答案。

就像上天把很多零件先塞給你——每個零件都能用，但它們彼此拼不起來，你一直不自洽。直到最后那個零件來了，“咔” 一下卡住，你才發(fā)現(xiàn)：原來前面那些東西，都是為同一個更大的目的準(zhǔn)備的。之前所有分裂、拉扯的地方，在那個 moment 里突然統(tǒng)一了。那一瞬間我是真的在心里喊了句 “哇塞”，興奮了很久。

晚點：哇塞之后呢，你做了什么？

汪滔：就是奔走相告，但發(fā)現(xiàn)能理解的人很少。不過我自己是感到更自由了。

晚點：對你來說，這個 “自由” 又是什么？

汪滔：就是不被錯誤的期待給束縛。比如我接受人性的弱點和脆弱，接受管理的灰色，接受有人離開、有人犯錯、有人跟你志不同道不合。錯誤的期待是最大的不自由。

晚點：張朝陽和陳天橋是因為生病，喬布斯經(jīng)歷背叛，離開又回歸，這兩個東西都能改變?nèi)恕Ｗ屇阏嬲l(fā)生改變的又是什么呢？

汪滔：就是困難、“禮崩樂壞”。模版是類似的——一開始是孫悟空，敢想敢干，還有點成就，膨脹得不得了。后面就被壓五行山。有人是被一個困難壓住，有人是被抑郁癥壓住，服不服？服不服？服了吧。

晚點：壓住你的五行山是什么？

汪滔：本質(zhì)是一種…無知�！段饔斡洝防锩嬷v貪嗔癡慢疑，有些人貪大；有些人杠天杠地；有些人癡迷于不值得追求的東西。 “慢” 就是自大驕傲——這可能是曾經(jīng)的我。

我之前對人很嚴格，加上產(chǎn)品上有點天賦，就會覺得，“你難道不會一眼知道哪里有痛點，然后立刻想到一個解決方案，這么簡單的事情你怎么不會呢？” 后來我意識到，你不能因為上天給了你某個天賦，就挑剔別人。

晚點：當(dāng)你意識到人和人的關(guān)系可以定義為共同尋找真理，你和周圍人的關(guān)系發(fā)生了怎樣的變化？

汪滔：我想建立一種環(huán)境——讓同路人在公司里越來越多。

這種人不會自己冒出來，你要主動去找，也要啟發(fā)、培養(yǎng)。有些人本來有這個念頭，但在平庸的環(huán)境里被磨滅，當(dāng)他突然發(fā)現(xiàn)原來有一個地方、有人跟我一樣——他才會把它重新點燃。

晚點：我采訪過一些企業(yè)家，比如黃崢追求 0，即最本源的世界；張一鳴追求的是一個莫比烏斯環(huán)——沒有邊界，即一個自我與世界的極限。你追求什么？

汪滔：（停頓 13 秒）追求發(fā)現(xiàn)真理，并用真理去活。

我覺得人活在三個世界里：物理世界（原子、材料、工程）；概念世界（制度、管理、愿景）；還有感受世界（個體對快樂、痛苦、意義的體驗）。很多時候這三個世界是割裂的：技術(shù)歸技術(shù)，制度歸制度，人的感受各管各的。

我理解的 “真理”，就是找到這三個世界的結(jié)合點：你怎么感受、你怎么組織規(guī)則、你怎么把東西做出來——最后能在商業(yè)上站得住，同時沉淀出更健康的組織和秩序，讓人在里面不是被掏空，而是獲得真實的滿足與成長。

晚點：有個企業(yè)家曾說，創(chuàng)始人要隔離自我價值觀跟公司價值觀，創(chuàng)始人眼里的對和錯不一定是公司層面的是與非。你個人的人生使命一定適合作為大疆這家公司的使命嗎？

汪滔：它是需要構(gòu)建出來的。我覺得這才是一個創(chuàng)始人最大的創(chuàng)造，就是把個人的愿景和公司統(tǒng)一。

創(chuàng)始人的價值觀和公司的價值觀，本來是兩張皮，等到這兩張皮能真正貼在一起，我就可以退休了。

晚點：我感覺你既想當(dāng)圣人，又想當(dāng)贏家，還想當(dāng)哲學(xué)家。

汪滔：會不會太貪心了？（笑）

我以前 demo 的，是一個年輕人敢想敢干，靠創(chuàng)新做出引領(lǐng)世界潮流的科技產(chǎn)品�，F(xiàn)在我想再 demo 一種可能性——創(chuàng)業(yè)者不只是向外求索、征服世界，也向內(nèi)探索、戰(zhàn)勝心魔。

晚點：創(chuàng)業(yè)這二十年，經(jīng)歷、成長了很多，最令你驕傲的事是什么？

汪滔：我學(xué)會了反思。

晚點：你現(xiàn)在覺得人最寶貴的品質(zhì)是什么？

汪滔：不自欺，不自我包裝、自我感動。

晚點：那你希望和一群人走向所謂尋求真理之路，會不會也是一種自我感動？

汪滔：（停頓 4 秒）我不感動，我沒覺得感動。我覺得是一種可嘗試的方向，走到半路卡住了也可能。

這條路我走起來也是忽明忽暗。心態(tài)這東西很虛，可以說漂亮話。實干這東西是實的，容易屁滾尿流，也容易心態(tài)失衡，最后需要兩者相結(jié)合，時刻切換。又要力量，又要溫柔，難在這里。

晚點：走上修心之路后，內(nèi)心還有怪獸嗎？

汪滔：比如說金角大王喊你一聲 “XX”，你敢答應(yīng)嗎？銀角大王喊你一聲，你敢答應(yīng)嗎？

其實都是心魔。你要心無旁騖，你就是 “不粘鍋”，別人怎么來你都不粘。你心里還掛著一些東西，就會被勾住。如果再經(jīng)歷幾次，我可能真練成 “不粘鍋” 了。

晚點：你原來是個叛逆的、反抗精神很強的人，現(xiàn)在還是嗎？

汪滔：電影《哪吒》那句 “我命由我不由天”，我覺得是一個時代、年輕人的代表，是某一面；但另一面是 “我命由我又由天”——我覺得這才更接近真理本身。

晚點：那看見妖魔鬼怪還想一棒子打死么？

汪滔：現(xiàn)在可能先給他們念念經(jīng)吧（笑）。

晚點：大疆變成什么樣子是你沒辦法接受的？

汪滔：（停頓 6 秒），沒有什么是沒辦法接受的，所有的東西都是我自己的結(jié)局嘛。

從大疆創(chuàng)立之始，我就希望它能成為一個烏托邦，后來發(fā)現(xiàn)它不會因為你把生意做成了就實現(xiàn)，反而越來越遠。我們也算是用半條命在補課、把方向重新找回來。但今天，我還是希望大疆能成為那個烏托邦：技術(shù)是有溫度的，人是自由的，組織是有靈魂的——然后無人機群就像小行星一樣，繞著我們的天空之城飛。

晚點：現(xiàn)在還有什么讓你恐懼之事？

汪滔：可能就是出師未捷身先老吧。

一個人最有創(chuàng)造力的年紀(jì)還是 60 歲之前。如果 60 歲之前沒把 “底子” 種好，這輩子可能就沒機會了。我現(xiàn)在還有 14 年，但 14 年也不長——你看疫情到現(xiàn)在都 6 年了。

晚點：會想象 60 歲的自己是什么樣嗎？

汪滔：不好說，未來幾年才是見真章的時候。這個游戲最大的樂趣就是它有不確定性。

《阿特拉斯聳聳肩》是小說，可以犧牲真實來拼湊情節(jié)，爽一把，但人生不行。后來我想明白，如果要 live 一本小說，它的難度是你只能活出來。先要是真理；再要真實活出來；然后你才能寫出來�；畛鰜�，才是那 99% 的難度。

晚點：那能確定的又是什么？

汪滔：我想起浙江版《西游記》里有一段：唐僧被白骨精抓了，跟沙僧一起關(guān)在洞里。

唐僧說：“我早知道她是妖怪�！� 沙僧問：“既然知道是妖，為何不讓大師兄打死？” 唐僧答：“如果到處打打殺殺，我還取什么經(jīng)？” 沙僧又問：“死了怎么辦？” 唐僧說：“觀音讓我取經(jīng)，不會讓我隨便死的�！� 沙僧又說，“可我們現(xiàn)在分分鐘會被殺掉�！� 唐僧答，“若真要死，就是定業(yè)難轉(zhuǎn)，我也認了。”

唐僧的心態(tài)是，他有信心，但又不是百分百有把握。取經(jīng)要的就是這種心態(tài)——對結(jié)果有足夠的信心，但又永遠不可能、也不應(yīng)該 100% 相信會成功。

結(jié)果不確定，路才有意義。

題圖來源：《天空之城》