職業(yè)倦怠很少是個(gè)人的失敗，通常是組織設(shè)計(jì)的失敗。當(dāng)有能力、有責(zé)任心的人感到疲憊不堪，問題并不在于他們的抗壓能力，而是工作設(shè)計(jì)未考慮到人的極限，以及那些暗中鼓勵(lì)過度勞累的體制。糟糕的工作流程制造出持續(xù)的緊迫感，不合理的激勵(lì)機(jī)制讓疲憊常態(tài)化。當(dāng)個(gè)人努力后倦怠仍持續(xù)存在，這表明權(quán)力、風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)的結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了問題。

人們?cè)谟懻撀殘?chǎng)倦怠時(shí)，常將其視為單一狀況，認(rèn)為有通用的解決辦法，比如減少工作時(shí)長(zhǎng)、更好地劃分界限、增強(qiáng)抗壓能力等。但這種看法既不全面，也具誤導(dǎo)性。

職業(yè)倦怠的表現(xiàn)形式因人而異，取決于個(gè)人在組織中的層級(jí)、承擔(dān)的職責(zé)，以及其對(duì)工作的明確度、掌控力和道德認(rèn)同感。

我擔(dān)任首席人力資源官長(zhǎng)達(dá)二十年，期間為企業(yè)和非營(yíng)利組織提供咨詢服務(wù)，還著有《從倦怠到煥發(fā)光彩》一書。在此過程中，我反復(fù)觀察到這種模式，尤其是在組織快速發(fā)展、面臨危機(jī)或變革時(shí)期。不同人群的職業(yè)倦怠表現(xiàn)各不相同，但對(duì)于職場(chǎng)新人、中層管理者、高級(jí)主管、創(chuàng)業(yè)者以及非營(yíng)利組織領(lǐng)導(dǎo)者而言，職業(yè)倦怠的形成，更多與權(quán)力、決策參與度以及未解決的矛盾沖突有關(guān)，而非單純?nèi)Q于工作量。

隨著職業(yè)晉升，工作要求不斷提高，界限也日益模糊，職業(yè)倦怠變得更難察覺，若忽視不管，代價(jià)也愈發(fā)高昂。諸如“我怎么知道自己何時(shí)倦怠了？”或者“我怎么知道我的團(tuán)隊(duì)是否倦怠？”這類問題，往往出現(xiàn)得太遲。當(dāng)組織將職業(yè)倦怠視為普遍現(xiàn)象，就會(huì)默認(rèn)采用通用的解決辦法，用寬泛的方案應(yīng)對(duì)極為具體的問題。

職業(yè)倦怠很少是個(gè)人的失敗，通常是設(shè)計(jì)的失敗。當(dāng)有能力、有責(zé)任心的人感到疲憊不堪，問題并不在于他們的抗壓能力，而是工作設(shè)計(jì)未考慮到人的極限，以及那些暗中鼓勵(lì)過度勞累的體制。糟糕的工作流程制造出持續(xù)的緊迫感，不合理的激勵(lì)機(jī)制讓疲憊常態(tài)化。當(dāng)個(gè)人努力后倦怠仍持續(xù)存在，這表明權(quán)力、風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)的結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了問題。

想要預(yù)防職業(yè)倦怠而非事后應(yīng)對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須了解倦怠在不同職責(zé)和影響力階段是如何表現(xiàn)的。以下為領(lǐng)導(dǎo)者提供了一個(gè)實(shí)用框架，可用于主動(dòng)識(shí)別不同角色中的職業(yè)倦怠，并在員工精疲力竭之前解決壓力根源。

職場(chǎng)新人：

無形的超負(fù)荷導(dǎo)致的倦怠

表現(xiàn)形式

- 不斷猜測(cè)“做好”的標(biāo)準(zhǔn)是什么。

- 花在解讀期望上的時(shí)間比實(shí)際工作的時(shí)間還多。

- 擔(dān)心自己隨時(shí)會(huì)被替代。

- 因跟不上節(jié)奏而暗自羞愧。

產(chǎn)生原因

在與職場(chǎng)新人合作時(shí)，尤其是在快速發(fā)展、高要求的環(huán)境中，我發(fā)現(xiàn)倦怠往往并非源于工作量，而是源于工作的不明確性以及控制力的缺乏。

許多人進(jìn)入混合辦公或遠(yuǎn)程辦公環(huán)境后，對(duì)于工作實(shí)際如何開展缺乏清晰指導(dǎo)，比如誰(shuí)做決策、如何設(shè)定優(yōu)先級(jí)，或者想法在正式提出前如何演變。曾經(jīng)因近距離接觸而獲得的非正式學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)已不復(fù)存在，取而代之的是猜測(cè)。職場(chǎng)新人耗費(fèi)大量精力去解讀無形的規(guī)則：多快才算足夠快，誰(shuí)真正有決定權(quán)，以及詢問明確指示是主動(dòng)還是無能的信號(hào)。

高層指令的矛盾性，在基層員工看來意味著工作職責(zé)缺乏明確界定。當(dāng)有太多信息輸入源時(shí)，這些員工只能在權(quán)限有限的情況下，應(yīng)對(duì)不明確的期望，努力解決相互沖突的需求。研究一直表明，缺乏控制力和不明確的期望比單純的工作時(shí)長(zhǎng)更能預(yù)示職業(yè)倦怠。

一位職場(chǎng)新人曾告訴我：“我一半的時(shí)間在試圖弄清楚經(jīng)理到底想要什么，另一半時(shí)間則在努力不出錯(cuò)?！彼⒎遣煌度牍ぷ?，而是在做無形的工作——留意語(yǔ)氣、時(shí)機(jī)和不成文的規(guī)范，這些逐漸耗盡了她的精力。

在這個(gè)階段，倦怠可能更多地表現(xiàn)為迷失方向，而非疲勞。職場(chǎng)新人可能仍表現(xiàn)出色，這正是倦怠常被忽視的原因。當(dāng)人們不知道“做好”的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，最保險(xiǎn)的做法就是什么都做。

領(lǐng)導(dǎo)者可采取的幫助措施

- 將每周的工作重點(diǎn)限制在三個(gè)或更少，以減輕認(rèn)知負(fù)擔(dān)并提高執(zhí)行力。

- 明確工作流程、決策權(quán)和團(tuán)隊(duì)規(guī)范。

- 表明員工有權(quán)提問且不會(huì)受罰。

- 分配那些能正視不確定性的經(jīng)理（比如會(huì)說“變化雖混亂，但沒關(guān)系”）。

- 經(jīng)理要給予清晰、實(shí)時(shí)的反饋，而不僅僅是在考核周期進(jìn)行評(píng)估。

中層管理者：

倦怠源于權(quán)責(zé)錯(cuò)配的系統(tǒng)性擠壓

表現(xiàn)形式

- 承受來自上級(jí)的壓力，同時(shí)保護(hù)下屬團(tuán)隊(duì)。

- 利用業(yè)余時(shí)間“追趕進(jìn)度”，以彌補(bǔ)決策不明確帶來的問題。

- 在缺乏結(jié)構(gòu)支持的情況下承擔(dān)團(tuán)隊(duì)情緒。

- 把周日焦慮視為常態(tài)。

- 管理者常表示，即便工作比以往更努力，仍感覺總是落后。

產(chǎn)生原因

在我輔導(dǎo)過的中層管理者中，倦怠往往從過度工作轉(zhuǎn)變?yōu)槌?fù)荷工作。這個(gè)階段責(zé)任急劇增加，但權(quán)力或支持卻沒有相應(yīng)提升，也就是所謂的有責(zé)無權(quán)。

管理者既要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，承受壓力，穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，又要交付成果，卻常常面臨決策權(quán)不明確和資源有限的問題。他們夾在相互矛盾的需求之間：高層領(lǐng)導(dǎo)追求成果，而團(tuán)隊(duì)則需要明確的指示、保護(hù)和支持。

很難去執(zhí)行一個(gè)你不理解或不相信的計(jì)劃。當(dāng)決策背后的邏輯不清晰時(shí)，為決策辯護(hù)就更難了。這時(shí)，挫折感、消極怠工和消極抵抗就開始悄然出現(xiàn)，這些都是倦怠的早期信號(hào)。

許多職場(chǎng)人士并非僅僅因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)長(zhǎng)過長(zhǎng)而倦怠。他們?cè)谥苋盏卿浌ぷ?，晚上保持半工作狀態(tài)，并非因?yàn)椴煌度耄菫榱嗽跓o法支持專注、明確或高效工作的體制中重新獲得掌控感。

在那些倡導(dǎo)無約束靈活性的組織中，工作不會(huì)消失，只會(huì)蔓延。靈活性變成了隨時(shí)待命。個(gè)人時(shí)間成了額外的工作時(shí)間。自律的中層管理者之所以倦怠，是因?yàn)殡S時(shí)待命已被常態(tài)化地視為衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。

在這個(gè)階段，倦怠源于結(jié)構(gòu)性壓力壓縮——需求過多、權(quán)力過少，且無處釋放壓力。

領(lǐng)導(dǎo)者可采取的幫助措施

- 從高層減少會(huì)議負(fù)擔(dān)并明確決策權(quán)。

- 建立共同語(yǔ)言，使權(quán)衡和運(yùn)營(yíng)限制合理化，比如：“我們?cè)诮鉀Q什么問題？”“這在運(yùn)營(yíng)上可能行不通。我們忽略了哪些限制因素？”或者“這里的‘足夠好’是什么樣的？”

- 定期與各個(gè)團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行溝通，重點(diǎn)關(guān)注障礙和資源缺口，而不僅僅是匯報(bào)進(jìn)展。

- 圍繞業(yè)余時(shí)間溝通和回復(fù)期望設(shè)定明確的團(tuán)隊(duì)規(guī)范。

- 管理者需要的不是更多激勵(lì)，而是從不必要的負(fù)擔(dān)中解脫出來。

高級(jí)主管：道德傷害導(dǎo)致的倦怠

表現(xiàn)形式

- 長(zhǎng)期警惕、持續(xù)暴露于壓力之下和決策疲勞。

- 在高層感到孤立。

- 價(jià)值觀沖突被掩蓋為“戰(zhàn)略”。

- 有一種獨(dú)自承擔(dān)后果的感覺。

- 高級(jí)主管可能表面鎮(zhèn)定，但私下卻感到疲憊、疏離或內(nèi)心矛盾。

產(chǎn)生原因

職場(chǎng)新人階段看似的消極怠工，在高級(jí)主管層面常表現(xiàn)為道德疲勞。

從高管層內(nèi)部以及我為應(yīng)對(duì)裁員、重組和快速增長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者提供咨詢的工作中，我看到倦怠呈現(xiàn)出不同的形式。它變成了一種道德負(fù)擔(dān)，源于影響人們生計(jì)和組織未來的決策。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者反復(fù)被要求做出與自身價(jià)值觀沖突的行為時(shí)，倦怠就不再僅僅關(guān)乎壓力，而是涉及到誠(chéng)信問題。

在《從倦怠到煥發(fā)光彩》一書中，我將此描述為倦怠演變成道德傷害的節(jié)點(diǎn)。喬納森·謝伊對(duì)參戰(zhàn)退伍軍人道德傷害的研究表明，長(zhǎng)期的價(jià)值觀沖突會(huì)導(dǎo)致消極怠工、憤世嫉俗和情感耗竭，即便績(jī)效依然良好。

職場(chǎng)研究也顯示出類似模式：持續(xù)的角色沖突和價(jià)值觀錯(cuò)位與更高的壓力、更低的參與度以及更高的情感耗竭和憤世嫉俗風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)。

領(lǐng)導(dǎo)者可采取的幫助措施

- 創(chuàng)建可信賴的同行論壇，用于進(jìn)行保密的情況分析，包括在組織內(nèi)部（如高管團(tuán)隊(duì)會(huì)議）和外部（如CEO圓桌會(huì)議、輔導(dǎo)或董事會(huì)支持的咨詢空間）。

- 建立明確的決策節(jié)奏和范圍，使高管不會(huì)反復(fù)陷入被動(dòng)、低影響力的決策中。

- 樹立明確表達(dá)限制和權(quán)衡的語(yǔ)言模式（例如“鑒于我們目前的資源，我們需要優(yōu)先考慮X而非Y”）。

- 在做出最終承諾之前，為重大決策，尤其是高影響力或不可逆轉(zhuǎn)的決策，安排結(jié)構(gòu)化的反思時(shí)間。

- 如果我們自己都不踐行關(guān)懷，就無法建立關(guān)懷文化。這始于節(jié)奏。不是速度，而是節(jié)律：決策頻率如何，壓力如何承受，以及領(lǐng)導(dǎo)者在前進(jìn)之前何處停頓反思。

- 高管需要的不是更強(qiáng)的抗壓能力，而是能安全表達(dá)真實(shí)想法的空間。

創(chuàng)業(yè)者和非營(yíng)利組織領(lǐng)導(dǎo)者：

身份崩塌導(dǎo)致的倦怠

表現(xiàn)形式

- 無法安心休息，總有愧疚感。

- 個(gè)人價(jià)值與組織生存緊密相連。

- 長(zhǎng)期處于危機(jī)模式。

- 害怕退一步。

- 對(duì)于創(chuàng)業(yè)者和非營(yíng)利組織領(lǐng)導(dǎo)者來說，倦怠常常感覺既源于結(jié)構(gòu)層面（如資源稀缺、資金壓力），也關(guān)乎生存層面（一種對(duì)使命的獨(dú)自責(zé)任感）。

產(chǎn)生原因

在創(chuàng)業(yè)者群體中，尤其是那些領(lǐng)導(dǎo)由風(fēng)險(xiǎn)投資支持、非營(yíng)利或使命驅(qū)動(dòng)型組織的創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)使命與個(gè)人身份相互交織時(shí)，倦怠往往就會(huì)出現(xiàn)。工作不再是他們所領(lǐng)導(dǎo)的事務(wù)，而是成為了他們自身的一部分。

資源稀缺加劇了這種情況。有限的資金、道德緊迫感以及持續(xù)的權(quán)衡取舍，提高了每個(gè)決策的情感成本。當(dāng)退一步本應(yīng)帶來恢復(fù)時(shí)，卻可能感覺像是一種放棄。

在與非營(yíng)利組織團(tuán)隊(duì)（執(zhí)行董事、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、個(gè)人貢獻(xiàn)者和創(chuàng)始人）合作的過程中，我多次看到這種情況。他們認(rèn)為自己一旦放慢腳步，就會(huì)讓某些人失望。正如一位領(lǐng)導(dǎo)者告訴我的：“如果我休息，我擔(dān)心沒人會(huì)扛起使命?！?/p>

關(guān)于創(chuàng)業(yè)者倦怠的研究表明，過度認(rèn)同組織與情感耗竭、決策能力受損以及戰(zhàn)略清晰度降低相關(guān)。類似模式也出現(xiàn)在非營(yíng)利組織領(lǐng)導(dǎo)者身上，倦怠會(huì)影響個(gè)人，并可能使機(jī)構(gòu)不穩(wěn)定。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與工作難以區(qū)分時(shí)，休息反而會(huì)感覺像是背叛。

應(yīng)對(duì)方法

- 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖，使使命不依賴于個(gè)人的過度勞累。

- 定期創(chuàng)建明確的“停止做”清單，減少表面的忙碌，保持專注。

- 建立治理和咨詢結(jié)構(gòu)，對(duì)創(chuàng)業(yè)者提出挑戰(zhàn)而非一味強(qiáng)化。

- 可持續(xù)發(fā)展要求領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅局限于他們所領(lǐng)導(dǎo)的工作。

職業(yè)倦怠是設(shè)計(jì)問題

從各個(gè)角色來看，僅靠健康福利、抗壓能力培訓(xùn)或提高效率的技巧，很少能孤立地解決職業(yè)倦怠問題。這些方法將責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給個(gè)人，卻未觸及職業(yè)倦怠的主要驅(qū)動(dòng)因素：工作如何設(shè)計(jì)、決策如何制定，以及如何認(rèn)識(shí)或避免矛盾沖突。

從組織架構(gòu)整體來看，應(yīng)對(duì)職業(yè)倦怠的有效措施可分為兩類：

系統(tǒng)設(shè)計(jì)調(diào)整

- 每次將活躍的工作重點(diǎn)限制在三個(gè)或更少。

- 明確界定決策權(quán)（誰(shuí)決定、誰(shuí)參與意見、誰(shuí)執(zhí)行）。

- 用實(shí)時(shí)糾正取代年度反饋周期。

- 將恢復(fù)時(shí)間納入工作節(jié)奏（例如無會(huì)議時(shí)段、項(xiàng)目發(fā)布后的減壓時(shí)間、決策節(jié)奏安排）。

結(jié)構(gòu)和激勵(lì)調(diào)整

- 不再將明顯的過度勞累作為衡量投入度的標(biāo)準(zhǔn)并給予獎(jiǎng)勵(lì)。

- 明確角色界限，減少無形工作和無聲的責(zé)任升級(jí)。

- 重新分配情感勞動(dòng)（管理語(yǔ)氣、士氣、沖突和利益相關(guān)者焦慮等通常無形的工作），避免其不成比例地落在少數(shù)人身上。

通常，最根本的舉措并非新的策略，而是盡早提出更好的問題以改變發(fā)展軌跡，比如：

- 哪些事情消耗的精力與其產(chǎn)生的影響不成正比？

- 哪個(gè)決策一直被推遲，誰(shuí)有權(quán)力做出該決策？

- 在哪里，隨時(shí)待命已成為績(jī)效的替代指標(biāo)？

- 我們出于習(xí)慣而非必要還在繼續(xù)做哪些工作？

- 我們可以停止、去除或重新設(shè)計(jì)哪些工作以減輕壓力？

如果你不喜歡這些問題的答案，不要要求更多的耐力，而是重新設(shè)計(jì)工作。

關(guān)鍵詞：

黛西·奧熱 - 多明格斯（Daisy Auger-Domínguez）| 文

黛西·奧熱 - 多明格斯是一家金融科技公司的全球首席人力資源官，著有《從倦怠到煥發(fā)光彩》和《包容革命》。

周強(qiáng) | 編校

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