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Allbirds的困境，是多重因素疊加的結(jié)果。

作者 ：馮曉亭

來源：融中財(cái)經(jīng)（ID： thecapital ）

一雙鞋，曾打造出一家市值41億美元的公司。如今，整家公司卻只賣了3900萬美元（約合人民幣2.68億元）。

當(dāng)?shù)貢r間3月30日，曾被硅谷精英奉為“腳上信仰”的鞋履品牌Allbirds宣布，已與美國配飾集團(tuán)American Exchange Group簽署最終收購協(xié)議。根據(jù)協(xié)議條款，American Exchange將以約3900萬美元的交易價值收購Allbirds的全部知識產(chǎn)權(quán)及部分其他資產(chǎn)和負(fù)債。

公司表示，該交易預(yù)計(jì)將于2026年第二季度完成，扣除清算費(fèi)用后的凈收益將于2026年第三季度分配給股東。

3900萬美元。這個數(shù)字，對于任何一家公司而言或許都不算小數(shù)目，但對于Allbirds來說，卻是一個令人窒息的數(shù)字——因?yàn)樗膶φ战M，是2021年上市首月突破的41億美元市值。

從41億美元到3900萬美元，短短數(shù)年間，這只曾經(jīng)展翅高飛的“小鳥”，以不足巔峰估值1%的價格，悄然落地，再難起飛。

01

從羊毛到神話

故事的起點(diǎn)，是一個新西蘭人腦海中一個“瘋狂的想法”。

2014年，前新西蘭足球國家隊(duì)成員Tim Brown站在運(yùn)動鞋市場的邊緣，望著Nike、Adidas等巨頭瓜分天下的格局，心里揣著一個旁人看來異想天開的念頭：用羊毛做鞋。

這并非毫無來由的突發(fā)奇想。Brown在新西蘭長大，羊與羊毛是那個國家的底色，也是他童年記憶的一部分，一家人手織的羊毛衫，伴隨他度過了幾乎所有的冬天。在他眼中，羊毛天然、抗菌、防臭，可再生、可生物降解，是大自然賦予人類最理想的材料之一。“我一直在想，為什么從來沒有人用羊毛做鞋面？”這個問題在他心里盤旋了多年，最終變成了一場改變他命運(yùn)的實(shí)驗(yàn)。

但從想法到產(chǎn)品，從來都不是一條坦途。早期，Brown的構(gòu)想幾乎無人買賬，被普遍視為不切實(shí)際的浪漫幻想。好在他的堅(jiān)持打動了新西蘭羊毛工業(yè)研究小組，獲得20萬美元的資金支持，并在新西蘭政府農(nóng)業(yè)科學(xué)家的協(xié)助下，歷經(jīng)多輪試驗(yàn)，最終鎖定了一種直徑僅12.5微米、細(xì)如發(fā)絲十分之一的美利奴羊毛，這種羊毛柔軟輕盈，卻在制鞋層面面臨易起球、易氈化的技術(shù)難關(guān)。

轉(zhuǎn)機(jī)來自一位名叫Joey Zwillinger的再生材料科學(xué)家。他的加入，讓Brown的構(gòu)想從實(shí)驗(yàn)室走向了現(xiàn)實(shí)。兩人攜手攻克技術(shù)壁壘，在2014年以“3/7”為名，在眾籌平臺Kickstarter上以98美元一雙的價格發(fā)起預(yù)售。結(jié)果令所有人瞠目，5天之內(nèi)，近千位支持者涌入，1064雙鞋售罄，籌得12萬美元，是預(yù)期目標(biāo)的整整四倍。

這一炮，打響了Allbirds的第一聲名號。

2015年，品牌正式以“Allbirds”之名成立，切入DTC（直面消費(fèi)者）賽道，主打線上銷售，砍掉中間商，將“環(huán)保舒適”的品牌主張直接傳遞給消費(fèi)者。

彼時，DTC模式在美國正值風(fēng)口，Allbirds與眼鏡品牌Warby Parker、床墊品牌Casper并駕齊驅(qū)，被業(yè)界譽(yù)為“DTC先驅(qū)品牌”。創(chuàng)辦僅兩年，旗下主打產(chǎn)品Wool Runner便被美國《時代》雜志稱為“世界上最舒服的鞋”，品牌也憑借環(huán)保理念認(rèn)證成為B-Corp公益企業(yè)。

但真正讓Allbirds從小眾爆款蛻變?yōu)楝F(xiàn)象級品牌的，是一群穿著它走進(jìn)鎂光燈下的硅谷精英。

在硅谷這片崇尚實(shí)用主義、蔑視奢華標(biāo)簽的土地上，Allbirds的羊毛跑鞋以其極簡的設(shè)計(jì)和“環(huán)?！钡牡赖鹿猸h(huán)，完美契合了科技圈的審美基因。谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人Larry Page是首批穿著它出現(xiàn)在公眾視野的大咖，隨后是推特前CEO Dick Costolo、蘋果CEO蒂姆·庫克，再是風(fēng)險投資人Ben Horowitz、“互聯(lián)網(wǎng)女皇”Mary Meeker……硅谷開始流傳一句話：“但凡是有投資人的地方，十有八九可以看到一雙Allbirds?！?/p>

這種名人效應(yīng)，遠(yuǎn)不僅限于硅谷。好萊塢影星艾瑪·沃特森公開表態(tài)支持，脫口秀女王奧普拉·溫弗瑞將其列入年度推薦清單，新西蘭前總理杰辛達(dá)·阿德恩穿著它出席公開場合，在國內(nèi)，馬云也被多次拍到上腳Allbirds。而最具象征意義的一筆，是萊昂納多·迪卡普里奧——這位長年以環(huán)保斗士形象示人的好萊塢巨星，不僅是Allbirds的忠實(shí)擁躉，更在2018年C輪融資時親自下場成為投資人和品牌代言人。

資本的嗅覺同樣敏銳。

從2016年A輪融資的725萬美元，到2017年B輪1750萬美元，一年時間內(nèi)公司的估值也從3200萬美元飆升至3.68億美元，翻了近十倍。2020年E輪融資后，這家初創(chuàng)公司估值更是達(dá)到驚人的17億美元——Allbirds以驚人的速度完成了從初創(chuàng)公司到獨(dú)角獸的蛻變，用時不足六年。

2021年11月，Allbirds正式登陸納斯達(dá)克，股票代碼“BIRD”，IPO發(fā)行價15美元，高于原定價區(qū)間。上市首日，股價盤中一度觸及32.44美元，最終收漲92.6%，市值突破41億美元。彼時，無數(shù)媒體為之歡呼，將這家鞋履品牌的上市譽(yù)為DTC時代最閃耀的勝利之一。

沒有人預(yù)料到，那個盤中的32.44美元，會成為Allbirds永遠(yuǎn)無法再觸及的高點(diǎn)。那41億美元的市值，不是一個起點(diǎn)，而是一個終點(diǎn)。

02

神話出現(xiàn)裂縫

上市，是一個品牌對外最隆重的“成人禮”，也是一把最無情的放大鏡。

2022年2月，Allbirds披露了上市后的首份完整年度財(cái)報。數(shù)字?jǐn)[在臺面上，冷酷而清晰：2021財(cái)年?duì)I收同比增長27%至2.775億美元，增勢尚可；但凈虧損同比擴(kuò)大75%，高達(dá)4540萬美元。與此同時，股價在財(cái)報發(fā)布前后已一路暴跌逾70%，從高點(diǎn)附近狂瀉至8美元上下，市值蒸發(fā)近30億美元。

對此，Allbirds管理層的表態(tài)依然充滿信心，聲稱將推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重點(diǎn)聚焦四個方向：重振產(chǎn)品與品牌，與核心消費(fèi)者重建情感連接；優(yōu)化美國門店布局，放緩擴(kuò)張節(jié)奏；調(diào)整國際戰(zhàn)略，探索分銷商合作模式；全面壓縮成本，改善現(xiàn)金流。

然而，信心與現(xiàn)實(shí)之間，橫亙著一道越來越深的鴻溝。

2023年初，2022年財(cái)報出爐，數(shù)據(jù)顯示2022年?duì)I收僅增長7.3%至2.97億美元，增速大幅放緩；凈虧損卻從4540萬美元急劇擴(kuò)大至1.014億美元，同比惡化超過123%。這是Allbirds歷史上首次年度虧損突破億元大關(guān)。聯(lián)合創(chuàng)始人Joey Zwillinger罕見地在公開采訪中承認(rèn)，公司在決策層面出現(xiàn)了系統(tǒng)性失誤，這些問題在2022年第四季度集中爆發(fā)，釀成了難以挽回的財(cái)務(wù)損失。

然而更糟糕的還在后面。2023年全年，營收同比下滑14.7%至2.541億美元，凈虧損進(jìn)一步擴(kuò)大至1.525億美元，較上一年再度惡化逾50%。進(jìn)入2024年，頹勢非但未能遏制，反而加速惡化，全年?duì)I收同比再度暴跌25.3%，跌至1.898億美元，這已經(jīng)跌破了公司上市前的營收水平，相當(dāng)于將過去數(shù)年的增長幾乎全部抹去。

問題究竟出在哪里？

復(fù)盤來看，Allbirds的困境，是多重因素疊加的結(jié)果。

其一，是產(chǎn)品線擴(kuò)張的失控。Allbirds起家靠的是一款Wool Runner，憑借極簡設(shè)計(jì)與舒適體驗(yàn)占據(jù)了消費(fèi)者心智。但上市后，公司為了拓寬收入來源，開始將品類延伸至服裝、戶外鞋款乃至兒童產(chǎn)品，產(chǎn)品線越拉越長，卻始終未能復(fù)制Wool Runner的市場爆發(fā)力。品類分散不僅攤薄了品牌聚焦度，更讓庫存管理陷入混亂，促銷折扣頻頻出現(xiàn)，直接侵蝕了原本就不厚實(shí)的毛利空間。

其二，是營銷投入與品牌溢價的雙重失效。Allbirds過去依賴的名人效應(yīng)與自然傳播，隨著品牌知名度趨于穩(wěn)定而邊際效益遞減。曾經(jīng)的“硅谷爆款”光環(huán)褪色之后，Allbirds既沒有Nike的技術(shù)壁壘，也沒有Adidas的文化積淀，僅憑“環(huán)?！倍謸纹鸬囊鐑r，在消費(fèi)者日趨理性的市場環(huán)境下愈發(fā)脆弱。

其三，是國際化擴(kuò)張的激進(jìn)與錯配。Allbirds在資本鼓勵下快速向海外布局，在歐洲、亞洲多個市場同步開設(shè)門店。但不同市場的消費(fèi)習(xí)慣、品牌認(rèn)知度與渠道生態(tài)差異巨大，激進(jìn)的擴(kuò)張帶來了高昂的運(yùn)營成本，卻未能產(chǎn)生相應(yīng)的銷售回報。國際業(yè)務(wù)非但沒有成為新的增長引擎，反而成了吞噬現(xiàn)金的“黑洞”。

其四，亦是最根本的一點(diǎn)，即Allbirds自始至終未能找到盈利的路徑。DTC模式在邏輯上確實(shí)可以省去渠道中間商、實(shí)現(xiàn)更高毛利，但其背后對應(yīng)的是極高的獲客成本、倉儲物流費(fèi)用和線下門店租金投入。Allbirds在追求規(guī)模的過程中，始終無法將這些成本降至合理區(qū)間，虧損如同懸在頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍，隨著時間推移愈壓愈重。

壓垮駱駝的最后一根稻草，是人事的動蕩。

2023年5月，品牌靈魂人物、創(chuàng)始人兼CEO Tim Brown正式卸任CEO職務(wù)，僅保留聯(lián)合創(chuàng)始人及首席創(chuàng)新官頭銜。接班的是另一位聯(lián)合創(chuàng)始人Joey Zwillinger，但他的任期同樣未能延續(xù)。不到一年后，2024年3月，Allbirds宣布由COO Joe Vernachio接任CEO，Zwillinger隨之退出管理層。至此，兩位創(chuàng)始人均已離開公司核心決策崗位，徹底失去了對這家由他們一手創(chuàng)辦的企業(yè)的掌控權(quán)。

一個品牌失去創(chuàng)始人，意味著失去了最初的信仰與方向。而對于一個高度依賴品牌故事與價值觀驅(qū)動的消費(fèi)品而言，這種失去，往往是致命的。

03

3900萬美元的終局

2026年3月30日，那只曾在納斯達(dá)克驕傲振翅的“小鳥”，最終選擇了落地。

Allbirds發(fā)布公告，宣布已與美國配飾集團(tuán)American Exchange Group簽署最終收購協(xié)議，對方將以約3900萬美元的交易價值收購其全部知識產(chǎn)權(quán)及部分資產(chǎn)與負(fù)債。

這場交易，沒有鮮花，沒有掌聲。有的只是一串冰冷的數(shù)字，以及數(shù)字背后那些再難被重提的高光時刻。

3900萬美元。這是Allbirds的賣身價。而它的峰值，曾是41億美元。兩個數(shù)字之間，相差逾百倍。

更大的諷刺或許在于，American Exchange Group是一家以生產(chǎn)中低端配飾、授權(quán)品牌產(chǎn)品為主營業(yè)務(wù)的公司，旗下代理著大量面向大眾市場的鞋履與飾品品牌。曾經(jīng)被硅谷精英視為身份符號、被《時代》雜志盛贊為“世界上最舒服的鞋”的Allbirds，如今要成為這家公司資產(chǎn)清單上的一個條目。這不是涅槃，這是降維。

那么，3900萬美元能買到什么？

從法律意義上說，它買到的是Allbirds的全部知識產(chǎn)權(quán)：品牌名稱、商標(biāo)、專利技術(shù)、設(shè)計(jì)積累，以及多年來建立的供應(yīng)鏈關(guān)系與消費(fèi)者數(shù)據(jù)。對于American Exchange而言，這或許是一筆不錯的買賣——用相對低廉的價格，將一個擁有全球知名度的品牌納入麾下，再以自身擅長的大眾渠道將其重新激活。

但對于Allbirds最初的信奉者們，那些曾經(jīng)相信“一雙環(huán)保的鞋可以改變世界”的投資人、消費(fèi)者和員工而言，3900萬美元意味著什么？意味著故事結(jié)束了，而且結(jié)局并不體面。

Allbirds的命運(yùn)，并非個例。

近年來，一批曾經(jīng)紅極一時的國際網(wǎng)紅消費(fèi)品牌正在經(jīng)歷相似的困境：英國潮牌Superdry在銷售額持續(xù)下滑后深陷破產(chǎn)危機(jī)；日本高端戶外品牌Snow Peak宣告私有化；連帽衫發(fā)明者Champion被母公司掛牌出售……這份名單，還在不斷增添新員。

這些品牌的興衰，折射出一個更深層的商業(yè)邏輯，在資本催熟的年代，“好故事”可以支撐起一個驚人的估值，但終究無法替代可持續(xù)的商業(yè)模型。當(dāng)市場情緒退潮，留下的便是裸泳者的輪廓。

Allbirds的故事里，有太多值得審視的細(xì)節(jié)。它選對了一個絕佳的時代節(jié)點(diǎn)：消費(fèi)者對可持續(xù)發(fā)展的關(guān)注正在覺醒，硅谷文化對“反潮流”的極簡美學(xué)推崇備至，DTC模式被資本市場賦予了幾乎不設(shè)上限的想象空間。它也選對了一批最具傳播力的種子用戶：硅谷投資人的背書，本質(zhì)上是一種信用背書，它讓Allbirds在沒有大規(guī)模廣告投放的情況下，完成了破圈傳播。

但它走錯了上市后的每一步。過早的品類擴(kuò)張稀釋了品牌的核心認(rèn)知；過于依賴“環(huán)?！惫猸h(huán)而忽視了產(chǎn)品競爭力的持續(xù)迭代；過度激進(jìn)的國際化燒掉了大量現(xiàn)金而收獲甚微；過于執(zhí)著于DTC模式，在渠道紅利消退后又慢了半拍轉(zhuǎn)向第三方分銷，每一個“過”字背后，都是一次與盈利目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)的選擇。

當(dāng)然，也有外部環(huán)境的影響。通貨膨脹與利率上升雙重壓制下，消費(fèi)者在非必要支出上愈加謹(jǐn)慎，溢價鞋履的需求空間隨之收窄。而競爭端，昂跑、HOKA等主打舒適跑鞋賽道的品牌異軍突起，以更鮮明的運(yùn)動屬性和更強(qiáng)的產(chǎn)品迭代能力，逐步蠶食了Allbirds曾經(jīng)占據(jù)的心智份額。

或許，Allbirds最大的悲劇不在于輸給了對手，而在于輸給了自己。它曾經(jīng)擁有足夠的時間窗口、足夠的資本彈藥、足夠深厚的品牌積淀，來建立一套真正可持續(xù)的商業(yè)體系。但它選擇了用“增長”代替“盈利”，用“擴(kuò)張”代替“深耕”，用“故事”代替“數(shù)字”。當(dāng)市場耐心耗盡，一切便轟然坍塌。

3900萬美元，為這段故事打上了一個令人扼腕的句號。但歷史不會因此而失去意義。Allbirds的興衰，是這個時代消費(fèi)品牌最真實(shí)的鏡像，這家公司用實(shí)際經(jīng)驗(yàn)告訴我們，情懷可以是起點(diǎn)，但從來不能是終點(diǎn)；資本可以是加速器，但從來替代不了利潤；名人可以是放大器，但從來撐不起一家公司的地基。

那只曾經(jīng)飛越硅谷的小鳥，最終以3900萬美元落了地。

而它留下的問題，值得所有仍在飛翔的品牌認(rèn)真思考：當(dāng)光環(huán)散去，你還剩下什么？

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