作者：宋子義

來源：企業(yè)管理雜志（ID：qyglzz）

導(dǎo)語(yǔ)

“一個(gè)人的認(rèn)知水平，決定了他能成為什么樣的人?！边@句話放在企業(yè)管理上同樣適用。

很多時(shí)候管理上出現(xiàn)了問題，其實(shí)都是因?yàn)檎J(rèn)知和思維受到了局限，如果用更高層級(jí)的思維方式來思考，都能豁然開朗，甚至迎刃而解。

什么是更高層級(jí)的思維方式？相對(duì)應(yīng)的，管理的最高境界是什么？

現(xiàn)在幾乎每個(gè)企業(yè)都面臨著年輕員工難以管理的問題。

這些90后、00后自信自強(qiáng)，知識(shí)面廣，喜歡接受新生事物，但又敏感脆弱，以自我為中心，受不得委屈，甚至一言不合就離職，留下身后一臉懵圈的老板和長(zhǎng)輩們。

年輕員工流失困擾著企業(yè)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，70后的第一份工作在職時(shí)間平均超過4年，80后是3年半，90后則為19個(gè)月，到95后驟降為7個(gè)月，如今連“秒辭”都不罕見。

中國(guó)青年報(bào)社社會(huì)調(diào)查中心聯(lián)合問卷網(wǎng)對(duì)2001名受訪者進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，83.0%的受訪者坦言身邊存在“秒辭”的年輕人。

不論是這種離職問題，還是企業(yè)中的管理問題或是人生中的難題，對(duì)有些人而言能迎刃而解，但對(duì)有些人來說則無法逾越。

一個(gè)人認(rèn)知的層次決定了他的思維方式，也決定了他所采取的措施，方法不同，結(jié)果也會(huì)大相徑庭。

下面用六級(jí)認(rèn)知加以說明。

1

低級(jí)認(rèn)知者

畫像：不思改變 認(rèn)知特點(diǎn)：視野里是一堵墻 思維結(jié)構(gòu)：因?yàn)樗季S

低級(jí)認(rèn)知者在遇到問題時(shí)，如同困在竹筒內(nèi)的蟲子，面對(duì)竹節(jié)時(shí)看到的是“一堵墻”，自然也就束手無策。

此時(shí)，他要么在角落里抱怨，要么離開這里另尋一個(gè)“竹筒”。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，就像青蛙即使更換了池塘，也無法讓自己的聲音變得婉轉(zhuǎn)，于是繼續(xù)埋怨、換地。

當(dāng)這類管理者解決員工流失問題時(shí)，他們會(huì)消極地對(duì)待，滿肚子抱怨：

因?yàn)槠髽I(yè)的工資不夠高、辦公環(huán)境不高端、企業(yè)在三線城市、人才競(jìng)爭(zhēng)太激烈、年輕人心態(tài)浮躁、獨(dú)生子女抗壓能力弱……

在這些管理者的認(rèn)知世界里，世上哪有什么“錢多活少離家近”，還不受委屈的工作。企業(yè)需要螺絲釘，他們卻希望自己來扛大梁。

“現(xiàn)在的年輕人不是在找工作，而是在找感覺，即使最喜歡的菜，天天吃也膩了，工作又怎么可能讓人處處滿意？遙想當(dāng)年，‘我是祖國(guó)一塊磚，哪里需要哪里搬’，現(xiàn)在年輕人這是怎么啦，真搞不懂?！?他們這樣認(rèn)為。

這些管理者滿眼都是理由，問題始終無法解決。實(shí)在逼急了，至多提出一些不切實(shí)際的做法，譬如大幅度漲薪等，要么死豬不怕開水燙隨你怎么說，要么“此地不留爺，自有留爺處”，灰溜溜地?fù)Q一個(gè)“池塘”。

在這類人的思維里，都是“因?yàn)椤?，一旦遇到困難就認(rèn)為是“因?yàn)橥饨绾退说脑颉?，從不反思自身的問題，導(dǎo)致一葉障目，不見森林。

2

初級(jí)認(rèn)知者

畫像：改變結(jié)果 認(rèn)知特點(diǎn)：視野里是一個(gè)點(diǎn) 思維結(jié)構(gòu)：結(jié)果思維

初級(jí)認(rèn)知者在遇到問題時(shí)，心態(tài)有所改善，認(rèn)為只要自己足夠努力就能解決問題。如同困在竹筒內(nèi)的蟲子，面對(duì)一處竹節(jié)就開始“吭哧吭哧”愚公移山，至于結(jié)果不得而知。

當(dāng)這類管理者解決員工流失問題時(shí)，他們習(xí)慣于試圖改變結(jié)果，采取“堵”的策略。

譬如說，員工入職前簽訂競(jìng)業(yè)協(xié)議、保密協(xié)議、高額培訓(xùn)協(xié)議等，有的甚至要求員工在入職表上至少填六個(gè)以上親屬的名字。

工作中還采取喊口號(hào)打雞血的辦法試圖增強(qiáng)員工積極性，如果離職要辦理繁雜的手續(xù)，在離職提出時(shí)間、工資、提成等方面做文章，甚至不惜用高額違約金來留人。

這些管理者往往只看到了離職結(jié)果這個(gè)“點(diǎn)”。

事實(shí)上，在員工眼里，企業(yè)是你的“家”，而不是我的“家”，我只是一個(gè)“打工者”。通過提高離職成本，雖然部分員工被迫暫時(shí)留下，但留住人留不住心，他們得過且過甚至投機(jī)鉆營(yíng)，對(duì)企業(yè)造成更大的傷害。

而對(duì)那些熟悉法律的員工而言，根本不會(huì)顧及那些不具備法律效力的內(nèi)部制度，直接撂下挑子走人。

試圖改變結(jié)果的思維，相當(dāng)于在筑堰塞湖，在沒有解決水源流入的情況下，堤壩只能越筑越高，直到某一天一潰千里。

3

中級(jí)認(rèn)知者

畫像：改變?cè)?認(rèn)知特點(diǎn)：視野里是一條線 思維結(jié)構(gòu)：原因思維

中級(jí)認(rèn)知者在遇到問題時(shí)，認(rèn)為辦法總比困難多，并開始借助工具或周圍的資源。如同困在竹筒內(nèi)的蟲子，在面對(duì)竹節(jié)時(shí)不停地思考為什么。

為什么不能打通？是因?yàn)榛ㄙM(fèi)時(shí)間不夠多？于是更加廢寢忘食地努力； 為什么速度太慢，是因?yàn)楣ぞ卟恍?？于是開始尋找更好的工具或練得牙尖齒利； 為什么沒有打通？因?yàn)闆]有借鑒別的蟲子成功的經(jīng)驗(yàn)等等。

總之會(huì)想各種辦法艱難過關(guān)，但接下來面對(duì)的是一個(gè)又一個(gè)竹節(jié)。

這類管理者解決員工流失問題時(shí)，會(huì)尋找離職的原因，希望通過改善條件來留住員工。

譬如，員工對(duì)食堂有意見，就改善飯菜質(zhì)量；

如果薪酬偏低，就稍微提高員工待遇； 如果員工對(duì)罰款怨聲載道，就由負(fù)激勵(lì)改為正激勵(lì)； 如果員工感到工作壓力大，就增加娛樂設(shè)施、提供旅游和舉辦業(yè)余文化活動(dòng)； 如果員工沒有歸屬感，就實(shí)行股改分紅……

可問題總是解決不完的，當(dāng)企業(yè)耗費(fèi)大量的資源解決這些問題后，卻發(fā)現(xiàn)畸高的人工成本已嚴(yán)重侵蝕了企業(yè)利潤(rùn)，直至企業(yè)不堪負(fù)重。關(guān)鍵問題是，有些人哪怕高薪也留不住，也許壓根企業(yè)的方向就錯(cuò)了。

在這些管理者的視野里，看到的是導(dǎo)致員工離職的那些由因及果的一條條“線”，于是便逐一解決這些“線”上的因素。相當(dāng)于在給員工蓋“房子”，并不停添置家具，但當(dāng)員工看到隔壁的那家企業(yè)已經(jīng)蓋好了自己所需的“房子”時(shí)，便頭也不回的投懷送抱，只留下這些管理者不甘的嘆息聲音。

4

中高級(jí)認(rèn)知者

畫像：回歸本質(zhì) 認(rèn)知特點(diǎn)：視野里是一個(gè)面 思維結(jié)構(gòu)：目的思維

中高級(jí)認(rèn)知者在遇到問題時(shí)，不會(huì)急于解決問題，而是先觀察、研究問題的成因和規(guī)律。

如同困在竹筒內(nèi)的蟲子，在面對(duì)竹節(jié)時(shí)，不會(huì)盲目下手，而是研究竹子生長(zhǎng)的規(guī)律，竹子的結(jié)構(gòu)，竹節(jié)形成的原理等，把打通竹節(jié)這件事徹底揣摩透了，然后分析出哪些地方薄弱，從而輕松過關(guān)。

在《教父》這部電影里，有一句經(jīng)典的臺(tái)詞：“花半秒鐘就看透事物本質(zhì)的人，和花一輩子都看不清事物本質(zhì)的人，注定是截然不同的命運(yùn)”。

當(dāng)這類管理者來解決員工流失問題時(shí)，他會(huì)拋開表面原因，去分析離職的本質(zhì)究竟是什么，員工需要什么，缺少什么，然后以終為始，擬定出一套留人的策略。

譬如，員工穩(wěn)定首先需要獲得尊重，于是就建立起企業(yè)的尊重文化； 員工留下需要看到希望，于是完善了薪酬和職級(jí)晉升體系； 激發(fā)員工的活力需要利益捆綁，于是設(shè)計(jì)出在崗股； 員工需要內(nèi)部公平，于是涉及員工利益的事項(xiàng)，實(shí)行公開公平公正處理，并允許舉報(bào)……

當(dāng)觀念實(shí)在不能統(tǒng)一時(shí)，那就去統(tǒng)一目標(biāo)。

在這類管理者的視野里，看到的是導(dǎo)致離職本質(zhì)的 “面”。他們明白，不是因?yàn)?0后桀驁不馴，而是他們活出了真實(shí)的自己。

其實(shí)70后、80后也沒人喜歡挨罵、加班和壓抑的工作，只是身上的重?fù)?dān)讓他們暫時(shí)選擇了委曲求全。而沒有太多經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)的90后才敢于站出來說“不”。于是這類管理者干脆建起一個(gè)平臺(tái)，讓各年齡段的員工去“浪”吧。

員工們終于有了歸屬感，把企業(yè)當(dāng)成了“家”，便想法設(shè)法地留下，離職率也極低。

某一天，老板突然醒悟過來，怎么那些需要淘汰的也不想走了？

5

高級(jí)認(rèn)知者

畫像：放大格局 認(rèn)知特點(diǎn)：視野里是一個(gè)立體圖像 思維結(jié)構(gòu)：格局思維

高級(jí)認(rèn)知者在遇到問題時(shí)，會(huì)將這個(gè)問題放到全局的視野來思考。

如同困在竹筒內(nèi)的蟲子，在面對(duì)竹節(jié)時(shí)，眼里看到的不僅僅是竹節(jié)，而是整根竹子。于是不再糾結(jié)于這些竹節(jié)，直接鉆透竹壁，從竹壁上迅速爬到竹子的頂端。

當(dāng)這類管理者來解決員工流失問題時(shí)，他會(huì)思考，企業(yè)的效益來自于哪里？

根據(jù)80/20原則，創(chuàng)造80%業(yè)績(jī)的只是那20%的員工，因此把有限的資源向他們重點(diǎn)傾斜。于是員工的星級(jí)評(píng)定體系啟動(dòng)了，榜樣性的榮譽(yù)殿堂也應(yīng)運(yùn)而生，連全員股份也變成了奮斗者持股……

在這類管理者的眼里，看到的是一個(gè)整體。員工穩(wěn)定只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)這個(gè)立體圖像的一部分。

他們關(guān)注的是這件事情的目的，而非僅是事情本身，在把它納入全局性的視野分析后，再實(shí)施針對(duì)性的策略。因?yàn)樗麄兦宄?，問題的解決方式往往在問題之外，因此，除草最好的辦法是種上莊稼，而不是研究怎么除草。

認(rèn)知達(dá)到這種程度已經(jīng)算得上是一個(gè)戰(zhàn)略家，但還不是真正的領(lǐng)袖。

真正的領(lǐng)袖或靈魂人物則是大智若愚，大巧若拙，也就是頂級(jí)認(rèn)知者的思考方式。

6

頂級(jí)認(rèn)知者

畫像：回歸初衷 認(rèn)知特點(diǎn)：局外看局 思維結(jié)構(gòu)：價(jià)值思維

頂級(jí)認(rèn)知者在遇到問題時(shí)，會(huì)選擇做正確的事，而非僅僅正確地做事。如同困在竹筒內(nèi)的蟲子，在面對(duì)竹節(jié)時(shí)會(huì)考慮，打通這些竹節(jié)是我想要的嗎？如果需要便去做；如果不需要，那為什么要耗費(fèi)人力物力？

當(dāng)這類管理者面對(duì)員工流失時(shí)，會(huì)回歸到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的初衷。我們想建立一個(gè)什么樣的企業(yè)？如果想成為行業(yè)第一品牌，就要尋找和物色能打造第一品牌企業(yè)的人才，他不會(huì)局限于企業(yè)內(nèi)部以及眼下的問題。

想成為百年企業(yè)就要奠定文化根基，注重長(zhǎng)遠(yuǎn)布局，規(guī)劃長(zhǎng)中短期人才需求，尋找匹配的人才，未必是最好的人選，但也絕不會(huì)因?yàn)檠矍暗募鹊美鏍奚髽I(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來。基于這種目標(biāo)來研判企業(yè)的人才是否需要培養(yǎng)提升或是階段性調(diào)整。

在這類管理者眼里，注重的是事情的價(jià)值。遇到事情首先考慮的是，這件事情是否該做，是否值得做。選擇大于努力，做正確的事比正確地做事更重要。

頂級(jí)認(rèn)知者能局外看局，既是一個(gè)做局者，也可能是一個(gè)破局者。就像江蘇衛(wèi)視的《非誠(chéng)勿擾》節(jié)目，當(dāng)觀眾津津樂道誰(shuí)輸誰(shuí)贏、誰(shuí)出彩誰(shuí)出糗時(shí)，其實(shí)導(dǎo)演就在角落里偷笑，他才不在意誰(shuí)勝誰(shuí)敗呢，關(guān)鍵是觀眾的這些談資讓節(jié)目獲得了極高的收視率。

回歸到企業(yè)管理上，很多企業(yè)的安全管理、質(zhì)量管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等按下葫蘆浮起瓢，甚至客戶開發(fā)、顧客銷售等出現(xiàn)問題，其實(shí)都是因?yàn)檎J(rèn)知和思維受到了局限，如果用更高層級(jí)的思維方式來思考，很多問題都能豁然開朗，甚至迎刃而解。

因篇幅關(guān)系，不再列舉其他案例。如果讀者有興趣的話，可以將工作或生活中遇到的問題，試著用上面的思維方式來剖析一下。也可以在文后留言，大家一起討論。

Photo by Nik MacMillan on Unsplash

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