作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：從“新年糖”到“雀巢糖”，一代國(guó)民老字號(hào)也走向了被外資100%收購(gòu)的終極命運(yùn)！

估計(jì)許多消費(fèi)者還記得每年過年，茶幾上那個(gè)印著大紅“福”字的鐵皮糖盒，里面裝著的酥心糖、水果糖是很多80后、90后關(guān)于“年味”最甜蜜的記憶，而且那個(gè)糖盒，十有八九是徐福記的。

三十多年過去了，當(dāng)年盼著吃糖的孩子已經(jīng)長(zhǎng)大，而那個(gè)裝滿甜蜜回憶的品牌，也在時(shí)代的浪潮中幾經(jīng)沉浮。

2026年4月，國(guó)民糖果品牌徐福記正式迎來了新一任掌舵人，而接棒的王斌則是一位典型的“跨界實(shí)戰(zhàn)派”。

徐福記的換帥，標(biāo)志著一個(gè)時(shí)代的結(jié)束，這場(chǎng)權(quán)力交接從“內(nèi)部成長(zhǎng)型老將”到“外部破局型專家”的切換，更標(biāo)志著一場(chǎng)更為艱險(xiǎn)的遠(yuǎn)征的開始。

當(dāng)“年味”不再是護(hù)身符

一代“糖果大王”也開始賣不動(dòng)了？

1992年，來自中國(guó)臺(tái)灣的徐氏四兄弟在廣東東莞創(chuàng)辦了徐福記，他們可能自己都沒想到，這個(gè)最初只是做糖果代工的小廠，會(huì)在未來的許多年里，憑借一個(gè)簡(jiǎn)單的創(chuàng)意，成為一代中國(guó)人不可缺席的集體記憶。

這個(gè)創(chuàng)舉就是“散裝專柜”，1997年里徐福記首創(chuàng)在超市里設(shè)立散裝糖果專柜，每種糖果都標(biāo)上了明確的價(jià)目，讓消費(fèi)者隨心所欲挑選購(gòu)買的同時(shí)心里也有了掂量的一把尺。

這在當(dāng)時(shí)簡(jiǎn)直是零售業(yè)的“神來之筆”，徐福記這一招直接精準(zhǔn)地抓住了中國(guó)人過年“圖個(gè)喜慶、種類要多”的心理，一下子火遍大江南北。

徐福記的線下渠道，就是是品牌最深的護(hù)城河，遍布城鄉(xiāng)的百萬終端，是任何新品牌十年都難以建成的，但這條護(hù)城河，在數(shù)字時(shí)代也可能成為“數(shù)字鴻溝”。

現(xiàn)在消費(fèi)者的選擇越來越多，后起的新秀糖果品牌更是在線上玩出了花，如今的電商不只是當(dāng)作一個(gè)清庫(kù)存或賣年貨的渠道，反而已經(jīng)成為了品牌宣傳的主陣地、新品測(cè)試的實(shí)驗(yàn)室、與年輕消費(fèi)者直接對(duì)話的聊天室。

現(xiàn)在通過直播都能看見各種糖果品牌展示糖果生產(chǎn)線、舉辦新品口味投票、發(fā)起創(chuàng)意吃法挑戰(zhàn)賽，直接把賣貨變成了好玩的內(nèi)容和互動(dòng)。

電商崛起，三只松鼠、良品鋪?zhàn)拥刃落J品牌靠著線上營(yíng)銷和豐富的產(chǎn)品矩陣，搶走了大量年輕消費(fèi)者。

所以在“戰(zhàn)場(chǎng)”真的大變樣的情況下，徐福記那全國(guó)到處都有的超市和大賣場(chǎng)，這些傳統(tǒng)渠道就一直在縮水。

現(xiàn)在整個(gè)糖果市場(chǎng)的大盤子還在不斷變小，吃的人少了，競(jìng)爭(zhēng)也更激烈了，徐福記體量太大，哪怕想調(diào)頭跟上新節(jié)奏，也略顯心有余而力不足。

徐福記如果想“線上線下一盤棋”，這就需要打通會(huì)員體系、數(shù)據(jù)系統(tǒng)和庫(kù)存管理，這對(duì)徐福記傳統(tǒng)的渠道架構(gòu)是個(gè)巨大挑戰(zhàn)，但也是必須慢慢補(bǔ)的課。

不過還有一個(gè)挑戰(zhàn)就是當(dāng)“雀巢化”遇到了“中國(guó)胃”，全資控股后，意味著徐福記會(huì)更深地融入雀巢的全球體系，這帶來資源的同時(shí)也帶來一個(gè)核心矛盾，標(biāo)準(zhǔn)化的全球管理，如何應(yīng)對(duì)極度復(fù)雜、快速變化的中國(guó)市場(chǎng)？

老友如故人，新途路在何方

危機(jī)往往會(huì)在巔峰時(shí)埋下伏筆，徐福記最大的資產(chǎn)不是工廠，也不是渠道，而是存在幾億中國(guó)人心里的那份“甜蜜記憶”。

這不亞于一個(gè)存了三十年的“情感賬戶”，但問題在于這個(gè)賬戶，年輕人每年只在春節(jié)前后“支取”一次，平時(shí)幾乎不動(dòng)徐福記的成功太過于依賴“春節(jié)”這個(gè)單一場(chǎng)景了。

這就相當(dāng)于把所有的雞蛋都放在一個(gè)籃子里，籃子很穩(wěn)時(shí)沒事，可一旦籃子晃了，風(fēng)險(xiǎn)就大了。

天公不作美的是籃子真的開始晃了，首先晃動(dòng)的是消費(fèi)者自己，品牌也有“人設(shè)”，徐福記的“人設(shè)”是親切、傳統(tǒng)、喜慶，但也伴隨著“有點(diǎn)土”、“爸媽買的”、“高糖不健康”的標(biāo)簽，然而在年輕人主宰的消費(fèi)話語里，這些標(biāo)簽可不怎么友好。

而且數(shù)據(jù)顯示從2014年到2020年，國(guó)內(nèi)糖果市場(chǎng)總規(guī)模年均增長(zhǎng)率只有可憐的2%，在休閑零食賽道里幾乎墊底。

其次，是“年味”本身在變淡，再加上結(jié)婚的人越來越少了，這也間接沖擊了喜糖市場(chǎng)。

正因如此，局面就徹底變了，眼看著徐福記在自己最熟悉的戰(zhàn)場(chǎng)越守越艱難，背后的大股東便不再滿足于只當(dāng)個(gè)“參與者”，雀巢的資本之手從參股變成了完全掌控，這筆天價(jià)交易背后，雀巢最看中的正是徐福記像毛細(xì)血管一樣深入中國(guó)大街小巷的銷售網(wǎng)絡(luò)。

直到2025年3月，雀巢再次出手，讓這個(gè)陪伴了國(guó)人三十多年的國(guó)民品牌，徹底變成了外資全資子公司。

但這場(chǎng)甜蜜的轉(zhuǎn)身，從一開始就充滿了緊迫感，雀巢是一家嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜鹗抗荆瑳Q策流程、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)都有一套成熟的全球體系。

但中國(guó)零食市場(chǎng)的變化是以“月”甚至“周”為單位的，一個(gè)網(wǎng)紅口味可能三個(gè)月就過氣了，如果未來徐福記每推一個(gè)新品、每做一個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)，都要經(jīng)過漫長(zhǎng)的全球總部審批流程，很可能會(huì)錯(cuò)過最佳市場(chǎng)時(shí)機(jī)。

可能正因如此，全資收購(gòu)?fù)瓿蓛H僅一年，雀巢就為徐福記換上了新的“大腦”，劉興罡的離任和王斌的上任，被許多消費(fèi)者普遍解讀為雀巢對(duì)徐福記戰(zhàn)略的一次重大調(diào)整。

換帥如換刀，營(yíng)銷老將的“破局”難題

劉興罡他穩(wěn)住了徐福記的基本盤，通過渠道下沉、產(chǎn)品健康化升級(jí)，讓公司在市場(chǎng)整體萎縮的情況下依然實(shí)現(xiàn)了連續(xù)四年的增長(zhǎng)，但他的任務(wù)，可能也就到此為止了。

要沖擊百億目標(biāo)，光“守”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須“攻”，而進(jìn)攻的矛頭，必須指向徐福記最頑固的軟肋“品牌老化”，以及嚴(yán)重的“節(jié)慶依賴癥”，老品牌年輕化最直接的一招就是“變小、變少、變健康”。

“變小”這方面徐福記其實(shí)已經(jīng)在做，比如推出迷你獨(dú)立包裝的沙琪瑪、小袋糖果，適應(yīng)一人食和分量控制的需求，但這只是物理形態(tài)的變化。

在“變少糖”的大勢(shì)所趨下徐福記也推出了不少相關(guān)的產(chǎn)品，但挑戰(zhàn)在于如何在減糖的同時(shí)，保持甚至優(yōu)化那種令人愉悅的經(jīng)典口感。如果為了健康犧牲了“好吃的靈魂”，消費(fèi)者可能不會(huì)買賬。

“變什么”才是關(guān)鍵，這才是后續(xù)王斌和他的團(tuán)隊(duì)需要真正發(fā)力的地方，徐福記不能只守著糖果、糕點(diǎn)和巧克力這“老三樣”。

說起王斌，他在科技公司操盤過面向全球年輕消費(fèi)者的品牌，精通數(shù)字化營(yíng)銷和打造爆款；哪怕回歸食品行業(yè)，不僅有操作全國(guó)性大品牌蒙牛到的經(jīng)驗(yàn)，也有讓傳統(tǒng)品牌白象重新翻紅的實(shí)戰(zhàn)。

雀巢找王斌來，意圖再明顯不過，就是希望用他橫跨科技與快消的“跨界”經(jīng)驗(yàn)，以及打造年輕化品牌的能力，給徐福記這顆有點(diǎn)“銹住”的齒輪，注入新的潤(rùn)滑劑和動(dòng)力。

所以王斌面前，擺著不少必須攻克的“山頭”，撕掉“新年糖”的標(biāo)簽這是最難的，這樣一來就需要讓“徐福記”出現(xiàn)在一天中的多個(gè)時(shí)刻，而不只是過年的餐桌上。

例如開發(fā)針對(duì)早餐場(chǎng)景的、更具營(yíng)養(yǎng)價(jià)值的谷物棒或烘焙點(diǎn)心；針對(duì)下午茶場(chǎng)景的、更精致的短保糕點(diǎn)；針對(duì)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景的、能快速補(bǔ)充能量的凝膠糖果。

隨之就是需要找到新的增長(zhǎng)“爆點(diǎn)”，徐福記的散裝糖和沙琪瑪是基本盤，但增長(zhǎng)空間有限，徐福記需要打造出下一個(gè)像當(dāng)年“酥心糖”一樣的國(guó)民級(jí)大單品。

看看現(xiàn)在零食市場(chǎng)什么火？健康烘焙、高蛋白零食、益生菌功能糖、新奇口感的巧克力制品，這些都是徐福記可以憑借其供應(yīng)鏈和研發(fā)實(shí)力去切入的賽道。

而且雀巢的全資控股，給王斌提供了前所未有的資源支持，徐福記可以更直接地利用雀巢全球的研發(fā)能力和品牌矩陣，但這也是一把雙刃劍。

過去，徐福記還有一部分“自主權(quán)”，可以更靈活地應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，如今徹底融入雀巢體系，戰(zhàn)略決策必然要與全球總部更深度綁定，如何保持對(duì)中國(guó)市場(chǎng)瞬息萬變反應(yīng)的敏捷性，將是一個(gè)巨大的管理挑戰(zhàn)。

另一個(gè)隱憂是“去徐福記化”，如果整合過頭，讓徐福記變得和雀巢其他品牌越來越像，失去了那份獨(dú)特的中式喜慶和親切感，那它就真正丟掉了最寶貴的品牌資產(chǎn)。

如何在注入國(guó)際范的同時(shí)保持中國(guó)魂，這將是最精妙的平衡藝術(shù)。

徐福記的故事，遠(yuǎn)不止是一家公司的商業(yè)沉浮，更是映照出中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的巨大變遷的一面鏡子，以及所有老牌國(guó)貨共同面臨的課題：當(dāng)陪伴你長(zhǎng)大的品牌漸漸老去，消費(fèi)者還會(huì)為它買單嗎？

從街邊散裝稱斤的甜蜜，到超市專柜里的紅火，再到如今外資全資控股下的奮力轉(zhuǎn)型，徐福記承載的，是一代人的記憶，也是一個(gè)品牌在時(shí)代洪流中求生的縮影。

而這場(chǎng)戰(zhàn)役的成敗，不僅關(guān)乎一個(gè)品牌的百億目標(biāo)，更關(guān)乎在資本、文化和消費(fèi)者情感的復(fù)雜博弈中，那些經(jīng)典的國(guó)民記憶，最終將走向何方。

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