4月2日，大眾汽車（中國(guó)）、大眾汽車（安徽）數(shù)字化銷售服務(wù)有限公司與一汽-大眾簽署了經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略合作備忘錄，在一汽-大眾部分經(jīng)銷商中采用銷售代理模式，展示并銷售大眾安徽的新能源車型，懸掛金色車標(biāo)的全新純電SUV與眾08預(yù)計(jì)于4月內(nèi)以“店中店”形式進(jìn)駐一汽-大眾展廳。

根據(jù)規(guī)劃，合作初期一汽-大眾將在約30個(gè)城市中遴選授權(quán)經(jīng)銷商并組建專屬團(tuán)隊(duì)。此前，汽車十三行在采訪大眾安徽相關(guān)負(fù)責(zé)人獲悉，截至3月25日，與眾渠道共計(jì)143家，預(yù)計(jì)在2026年底前將達(dá)到200家。

在合資份額收窄至24%、全行業(yè)面臨利潤(rùn)下降的環(huán)境中，一汽-大眾和大眾安徽之間這場(chǎng)跨越主體渠道共享，讓亟需市場(chǎng)驗(yàn)證的金標(biāo)大眾繞開(kāi)獨(dú)立建店的重資產(chǎn)壁壘，也為處于新能源產(chǎn)品迭代期的一汽-大眾提供了一條雙重客流的路徑。

要注意，這次一汽-大眾敞開(kāi)渠道承接與眾純電車型銷售，本質(zhì)上是以提前實(shí)戰(zhàn)練兵的方式預(yù)演新一代智能電動(dòng)車的終端營(yíng)銷能力，用生產(chǎn)力升級(jí)來(lái)重塑合資生產(chǎn)關(guān)系，中國(guó)最大合資車企的開(kāi)放與韌性也構(gòu)成了汽車產(chǎn)業(yè)合資2.0的突圍樣本。

合資需要“折騰”

合資品牌需要在打破既有利益框架的折騰中找到生機(jī)，此次大眾安徽與一汽-大眾在渠道端的綁定，本質(zhì)上是當(dāng)前極端內(nèi)卷的車市大環(huán)境下，合資體系內(nèi)部基于真實(shí)供需痛點(diǎn)做出的務(wù)實(shí)資源重新配置。

同屬大眾體系下，上汽大眾當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)體系正處于新一輪產(chǎn)品的高密集導(dǎo)入期，伴隨著ID.ERA 9X、AUDI E7X等新車型的接連入市，經(jīng)銷商正處在高強(qiáng)度的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。在現(xiàn)有展廳資源和人員精力被全面占用的情況下，上汽大眾的渠道顯然擠不出足夠的空間，去消化一個(gè)全新品牌的前期市場(chǎng)培育工作。

作為一個(gè)亟待獲取規(guī)?；袌?chǎng)驗(yàn)證的全新品牌，金標(biāo)大眾當(dāng)前最大的阻力正是渠道的廣度和深度，若強(qiáng)制推行獨(dú)立建店模式，高昂的重資產(chǎn)投入將再次加大經(jīng)銷商壓力。尤其是在三至五線市場(chǎng)，受限于有限的客流容量，單憑當(dāng)前單薄的產(chǎn)品線，單店的盈利根本無(wú)法承擔(dān)建店支出和日常運(yùn)營(yíng)成本。

一方面，金標(biāo)大眾受困于渠道數(shù)量和深度，另一方面，一汽-大眾處在新能源產(chǎn)品迭代的空窗期。在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，一汽-大眾的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)同樣面臨著嚴(yán)峻的生存考驗(yàn)，近期甚至出現(xiàn)了部分門店閉網(wǎng)的現(xiàn)象。門店、土地與設(shè)備的閑置意味著固定資產(chǎn)的無(wú)謂消耗；如果銷售終端不能及時(shí)導(dǎo)入新一代智能電動(dòng)汽車的話術(shù)，等到后續(xù)自有新車上市時(shí)，整個(gè)銷售流程與能力將出現(xiàn)斷層問(wèn)題。

同在大眾體系下的供需錯(cuò)位，為金標(biāo)大眾和一汽-大眾的合作提供了一拍即合的契機(jī)。一汽-大眾龐大的體系急需新產(chǎn)品來(lái)盤活資源、保持運(yùn)轉(zhuǎn)；金標(biāo)大眾純電產(chǎn)品的導(dǎo)入恰好填補(bǔ)了這一空白，雙方在產(chǎn)品定位上有效區(qū)隔，規(guī)避了內(nèi)部的相互傾軋。借助輕資產(chǎn)的代理模式，經(jīng)銷商無(wú)需承擔(dān)資金壓庫(kù)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)銷售傭金開(kāi)辟了新的利潤(rùn)來(lái)源，這不僅有效分?jǐn)偭嗽械墓潭ㄟ\(yùn)營(yíng)開(kāi)支，更為陷入經(jīng)營(yíng)焦慮的投資人提供了一套切實(shí)可行的止損策略。

“大眾新政”重塑合資2.0

最近一年以來(lái)，大眾汽車集團(tuán)主席奧博穆多次公開(kāi)強(qiáng)調(diào)大眾汽車堅(jiān)定深耕中國(guó)，并將中國(guó)定位為全球創(chuàng)新引擎。同時(shí)，由貝瑞德領(lǐng)導(dǎo)的大眾中國(guó)成為了在華跨品牌決策核心，大眾將三家合資企業(yè)重新定義為“同一個(gè)家族，不同的個(gè)性”，核心原則在于底層技術(shù)協(xié)同統(tǒng)一、產(chǎn)品定位差異化，追求規(guī)模效應(yīng)的最大化。一汽-大眾接納金標(biāo)大眾，正是在這一頂層設(shè)計(jì)下，打破固化行政單元、盤活全盤體系資源。

應(yīng)對(duì)周期的劇烈波動(dòng)，最忌諱被動(dòng)等待，就像當(dāng)年羅斯福推行新政時(shí)，通過(guò)基建讓整個(gè)社會(huì)的組織力與體系力重新運(yùn)轉(zhuǎn)，這種打破常規(guī)的資源調(diào)配，堪稱汽車產(chǎn)業(yè)中的“大眾新政”。如今的車市寒冬中，一汽-大眾龐大的終端網(wǎng)絡(luò)同樣亟待運(yùn)轉(zhuǎn)。

流通協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2025年超八成經(jīng)銷商面臨價(jià)格倒掛，經(jīng)銷商不僅要承受壓庫(kù)任務(wù)，占?jí)嘿Y金動(dòng)輒上千萬(wàn)，算上融資利息和固定運(yùn)營(yíng)成本，每家門店每個(gè)月至少面臨接近50萬(wàn)的硬支出，金標(biāo)大眾單憑目前兩款車型根本無(wú)法攤薄建店的高昂成本。

把金標(biāo)大眾擺進(jìn)一汽-大眾的展廳，借助代理模式賣車，經(jīng)銷商不需要承擔(dān)資金壓庫(kù)風(fēng)險(xiǎn)，賣一輛車就能賺取一份傭金，金標(biāo)大眾一定程度上分擔(dān)一汽-大眾經(jīng)銷商門店的成本，也通過(guò)差異化車型提高了一汽-大眾的到店率。

更重要的是，此時(shí)接納金標(biāo)大眾等同于一汽-大眾在渠道端開(kāi)展一次全員練兵，讓終端團(tuán)隊(duì)提前在新能源實(shí)戰(zhàn)中完成營(yíng)銷能力迭代，等到自家新一代純電新車ID. AURA進(jìn)入渠道能夠直接進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)。

相比之下那些依然死守“誰(shuí)干誰(shuí)的活”僵化權(quán)責(zé)劃分的企業(yè)，如果生產(chǎn)關(guān)系不改變，終端渠道只能坐以待斃，唯有認(rèn)清提升生產(chǎn)力才能重塑生產(chǎn)關(guān)系的商業(yè)邏輯，把閑置資源變成破局關(guān)鍵，這正是大眾體系這一次“萬(wàn)眾一心做大眾”的合資2.0樣本。

既不能當(dāng)管事婆，也不能做甩手掌柜

汽車十三行梳理乘聯(lián)分會(huì)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，合資陣營(yíng)自2014年市占率觸及72%高點(diǎn)后逐年下降，2022年合資與自主品牌市占率接近平分成為關(guān)鍵轉(zhuǎn)折，此后合資市場(chǎng)份額加速下降，2025年主流合資份額進(jìn)一步收窄至24%，2026年1-2月主流合資份額雖然略有回升，但一季度自主陣營(yíng)新品節(jié)奏明顯加快，由于電動(dòng)化、智能化沒(méi)能跟上中國(guó)市場(chǎng)節(jié)奏，德系品牌占有率也從25%的高位下滑至15%。

當(dāng)下，合資企業(yè)必須要極其精細(xì)且務(wù)實(shí)地協(xié)調(diào)手中資源，在這場(chǎng)體系運(yùn)轉(zhuǎn)中，頂層決策者既不能當(dāng)事無(wú)巨細(xì)的管事婆，更不能做高高掛起的甩手掌柜，該管的體系標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)管，該協(xié)調(diào)的跨部門資源全力協(xié)調(diào)，這次金標(biāo)大眾以店中店形式入駐一汽-大眾門店恰恰印證了大眾汽車在華體系的務(wù)實(shí)。

客觀來(lái)說(shuō)，單獨(dú)去為金標(biāo)大眾砸錢建一家獨(dú)立門店在商業(yè)邏輯上已經(jīng)完全走不通，眼下最迫切的命題是如何盤活存量。當(dāng)前金標(biāo)大眾的代理模式和產(chǎn)品，在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程不涉及一汽-大眾經(jīng)銷商的資金占用問(wèn)題，更關(guān)鍵的一點(diǎn)在于，金標(biāo)大眾和現(xiàn)有一汽-大眾的產(chǎn)品線之間有著顯著區(qū)隔，與眾08作為一款全新的智能純電產(chǎn)品，面對(duì)的是完全差異化的增量客群，兩家企業(yè)之間不存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。

很多人覺(jué)得一汽-大眾是因?yàn)榧冸姰a(chǎn)品青黃不接才迫不得已接納了金標(biāo)大眾，但千萬(wàn)別忘了一汽-大眾手里握著的是中國(guó)汽車市場(chǎng)最龐大、下沉最徹底的銷售網(wǎng)絡(luò)，而在大眾體系內(nèi)，一汽-大眾在燃油車向新能源轉(zhuǎn)型的劇烈陣痛期，盤子越大的企業(yè)，承受的轉(zhuǎn)型阻力和歷史包袱往往也是最重的。一汽-大眾能在這個(gè)當(dāng)口，敞開(kāi)自家展廳的大門，讓另一個(gè)業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品擺進(jìn)自己的核心陣地，這絕不是簡(jiǎn)單的無(wú)奈之舉，而是展現(xiàn)出了一家頭部合資車企極其罕見(jiàn)的開(kāi)放格局和體系韌性。

一汽-大眾沒(méi)有死守著所謂的門戶之見(jiàn)和流程壁壘，愿意把這支身經(jīng)百戰(zhàn)的經(jīng)銷商鐵軍視為整個(gè)大眾在華最寶貴的戰(zhàn)斗資產(chǎn)，寧可打破常規(guī)去承接金標(biāo)大眾，也要保住這支隊(duì)伍的建制和終端的戰(zhàn)斗力，一汽-大眾的大局觀和敢于在自己身上“折騰”的魄力，恰恰是一汽-大眾能在國(guó)內(nèi)車市屹立35年的核心競(jìng)爭(zhēng)力。