原創(chuàng)｜YZ 編輯｜Cong

4月1日，上海汽車集團(tuán)股份有限公司發(fā)布2025年年度報告。450.7萬輛整車銷售，同比增長12.3%；歸母凈利潤101.1億元，同比增長506.5%。行業(yè)里"內(nèi)卷"被念叨了一整年，多家車企利潤告負(fù)，上汽的銷量、收入、利潤卻實現(xiàn)了全面增長。

數(shù)字好看。但數(shù)字只是結(jié)果。

值得拆解的是結(jié)果背后那些不太容易從年報封面直接讀到的動作。一個年銷超過400萬規(guī)模的汽車國企，怎么在一年之內(nèi)把組織架構(gòu)、技術(shù)儲備、海外體系和用戶認(rèn)知這四塊骨頭同時接上。拆開來看。

01

先拆圍墻：一家國企的組織手術(shù)

2025年初，上汽集團(tuán)做了一件在傳統(tǒng)國企框架下不太常見的事。

上汽乘用車（榮威、MG）、上汽國際（海外業(yè)務(wù)）、研發(fā)總院、零束科技，這四個此前各自向上汽集團(tuán)匯報的單位，被融合一體，整合成一個大乘用車板塊?？偛觅Z健旭親自掛帥擔(dān)任執(zhí)管會主席。

"整合"這兩個字說出來輕巧，擱在上汽這樣的體量里，推起來的阻力不是外人能想象的。上汽乘用車旗下有榮威和MG，2024年兩品牌合計銷量70.7萬輛，但銷量重心更偏向海外市場。。

MG在海外賣得好的是ZS、MG3、MG4這些緊湊級和小型車，國內(nèi)市場需要的卻是大屏、智能座艙、高階智駕這些完全不同的產(chǎn)品定義。海外和國內(nèi)的需求是差異的，研發(fā)資源又有限，過去兩邊各干各的，很難形成合力。

整合之后，變化是實實在在的。研發(fā)總院從純粹的"技術(shù)機(jī)構(gòu)"變成了"前臺銷售的研發(fā)后臺"，上汽總院內(nèi)部新成立了成本中心，原本屬于上汽乘用車的成本管理職能被合并進(jìn)來。匯報關(guān)系、審批流程、績效標(biāo)準(zhǔn)全部重新調(diào)整。引入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）模式后，產(chǎn)品開發(fā)周期從24-36個月壓縮到了18個月。

人事制度也在同步改進(jìn)。管理層競聘上崗、年輕干部提拔比例顯著提升，對重點整車企業(yè)實施季度考核，不再年底算總賬，對MG4等項目團(tuán)隊設(shè)立專項獎勵。首批授予13名技術(shù)領(lǐng)軍人才"上汽首席專家""上汽特級專家"稱號。

所有動作指向一個目標(biāo)：讓體量巨大的傳統(tǒng)車企重新獲得創(chuàng)業(yè)公司的敏捷性。之所以要把這步棋放在最前面，是因為后面所有的技術(shù)突破、市場攻勢和海外拓展，都需要一個反應(yīng)夠快的組織來承接。沒有這步棋，后面的故事走不通。

02

技術(shù)變現(xiàn)：從實驗室走進(jìn)量產(chǎn)線

組織松綁之后，最直接的變化體現(xiàn)在技術(shù)落地的速度上。

2025年上汽新能源車銷量164.3萬輛，同比增長33.1%，跑贏行業(yè)平均增速近5個百分點。自主品牌新能源車接近150萬輛，同比增近50%。支撐這個增速的，是一批前沿技術(shù)從實驗室走向了量產(chǎn)線。

半固態(tài)電池率先在MG4上搭載并批量交付。這個選擇本身就值得琢磨。行業(yè)里做固態(tài)、半固態(tài)電池的車企不少，多數(shù)放在高端車型上“秀肌肉”，上汽把它放在一輛A級車上，邏輯是技術(shù)普惠：讓技術(shù)快速鋪開，用規(guī)模攤薄成本。低溫續(xù)航和電池安全指標(biāo)行業(yè)領(lǐng)先，市場已經(jīng)驗證過了。

智能駕駛領(lǐng)域，上汽拿到了上海市新一批智能網(wǎng)聯(lián)汽車示范運營牌照，而且是行業(yè)內(nèi)唯一同時拿到乘用車和商用車"雙牌照"的企業(yè)。Robotaxi 3.0進(jìn)入商業(yè)化運營階段，全程可實現(xiàn)"零接管"。從感知到?jīng)Q策到執(zhí)行到運營牌照，背后需要打通的環(huán)節(jié)遠(yuǎn)比"零接管"這三個字看起來復(fù)雜。

但2025年最讓人意外的技術(shù)落地，可能是一個跟汽車不太直接相關(guān)的東西。2026年3月底，上汽首位具身智能人形機(jī)器人員工"能仔1號"正式在別克至境E7電池量產(chǎn)線上崗。故事的全貌是這樣的：上汽金控投資了智元機(jī)器人，上汽通用跟智元聯(lián)合研發(fā)，讓A2-W輪式機(jī)器人承擔(dān)電芯上下料任務(wù)。從資本布局到技術(shù)研發(fā)再到實際產(chǎn)出，走通了一條完整的鏈路。

這不是孤例。自2021年啟動戰(zhàn)略直投以來，上汽累計投資超過180億元，推動24家企業(yè)IPO。2025年新增投資中，近七成集中在AI、人形機(jī)器人、高端制造等新質(zhì)生產(chǎn)力領(lǐng)域。智能底盤累計投入超20億元，芯片領(lǐng)域聚焦存儲芯片、車載SoC和車載SerDes三條細(xì)分賽道。

技術(shù)和投資在這里的關(guān)系，不是"花錢買技術(shù)"，而是用投資換技術(shù)場景，再反哺量產(chǎn)線。見效慢，可一旦跑通，別人想追的就不只是某項技術(shù)，而是背后那整套產(chǎn)投聯(lián)動的體系。

03

出海不只是賣車，是扎根

2025年12月，MG品牌在英國拿到了月度銷量第二，力壓福特和豐田。

在一個汽車工業(yè)發(fā)源地，一個中國品牌拿到月度亞軍，這個事實本身就說明，上汽的出海已經(jīng)越過了"把車賣出去"的階段。

全年海外銷售107.1萬輛，累計突破600萬輛。MG在歐洲銷量超過30萬輛，連續(xù)11年蟬聯(lián)中國品牌歐洲銷量冠軍，在18個國家躋身當(dāng)?shù)爻擞密囀袌銮笆?/p>

但數(shù)量只是表象。2025年上汽在海外真正值得關(guān)注的動作，是戰(zhàn)略層面的升級。

4月，上汽發(fā)布海外戰(zhàn)略3.0，Glocal"全球+本土"戰(zhàn)略。Glocal這個詞由Global和Local拼合而來，意思很直白：真正的全球化不是把國內(nèi)造好的車搬到海外賣，而是在全球范圍內(nèi)構(gòu)建"研產(chǎn)供銷服"一體化的本地化能力。

目前上汽已形成1個"三十萬輛級"市場（歐洲）和5個"五萬輛級"市場（美洲、中東、澳新、東盟、南亞）。通過代工廠、CKD等方式推進(jìn)本地化生產(chǎn)，與埃及曼蘇爾集團(tuán)合作建廠，穩(wěn)步推進(jìn)歐洲基地建設(shè)，上汽通用五菱在印尼基地的新能源車產(chǎn)銷占比提升到了80%。

還有一個不太被外界注意的細(xì)節(jié)：安吉物流自營遠(yuǎn)洋滾裝船已達(dá)21艘。在運力緊張、物流成本波動的全球貿(mào)易環(huán)境下，有自己的海運能力，意味著交付節(jié)奏不依賴第三方船公司的排期和報價。供應(yīng)鏈韌性這種東西平時看不出差別，關(guān)鍵時刻就知道了。

2026年一季度驗證了這個判斷。海外銷售32.5萬輛，同比增長48.3%，MG在歐洲單季銷量超過9萬輛。這個增速遠(yuǎn)超2025年全年3.1%的增幅，Glocal戰(zhàn)略的效果正在加速兌現(xiàn)。

04

從"造車"到"懂你"

技術(shù)和出海解決的是"能不能造好車、賣好車"。2025年上汽做的另一件事，更難，也更根本。

跟華為合作推出"尚界"品牌，首款產(chǎn)品尚界H5已躋身15-20萬元級主流陣營。與OPPO聯(lián)手打造新一代智能座艙。與豆包聯(lián)合推出AI車機(jī)系統(tǒng)。這些跨界合作的方向都指向同一個目標(biāo)：補(bǔ)齊智能化短板。

但更值得展開講的是另一個故事。

上汽是最早投資Momenta的車企之一。Momenta后來成長到估值超50億美元，股東名單上出現(xiàn)了奔馳、豐田、通用這些國際巨頭。2026年2月，德國總理默茨在北京試乘搭載Momenta智駕方案的新一代奔馳S級（參數(shù)丨

而這個故事的上半場，寫的是上汽的投資眼光。

值得注意的是，上汽沒有把所有智能化籌碼押在一家身上。智己用Momenta方案，尚界和華境搭載華為全棧技術(shù)，榮威和MG部分車型用自研系統(tǒng)。不把雞蛋放一個籃子，既借力外部伙伴在智能化領(lǐng)域的優(yōu)勢，又保留了自主技術(shù)迭代的獨立性。

營銷層面也在重構(gòu)。各品牌搭建了運營管理看板和新車流量追蹤體系，實現(xiàn)了流量到銷量的閉環(huán)管理。結(jié)合全新MG4上市，上汽MG在86城布局了120家快閃店。全新MG4自8月底上市后，從9月起連續(xù)5個月月銷破萬。

"懂車更懂你"是上汽2025年反復(fù)提到的一句話。口號容易喊，落地需要整個鏈條的用戶導(dǎo)向重構(gòu)：產(chǎn)品定義從用戶需求出發(fā)，研發(fā)節(jié)奏跟市場反饋掛鉤，營銷不再是一錘子買賣，售后服務(wù)要讓人感受到"這家車企在意我"。2026年春節(jié)期間，上汽推出全國超2500家門店"服務(wù)不打烊"、免費車輛檢測，不是臨時起意，是用戶導(dǎo)向從理念層滲透到執(zhí)行層的一個切面。

05

回頭看，向前走

回看2025年，這些動作之間有一條清晰的因果鏈：組織改革打通了效率瓶頸，技術(shù)積累進(jìn)入集中兌現(xiàn)期，海外布局從賣產(chǎn)品升級到建體系，生態(tài)合作補(bǔ)上了智能化和用戶體驗的短板。

不是巧合，是一個跨度超過兩年的系統(tǒng)工程逐步見效的過程。2024年中賈健旭推動變革，2025年組織整合初見成效、產(chǎn)品密集落地，2026年開年數(shù)據(jù)持續(xù)走強(qiáng)。上汽的回升曲線，本質(zhì)上是一次厚積薄發(fā)。2026年，上汽計劃推出二十余款重磅新車，自主品牌和合資品牌聯(lián)袂出擊。

2025年，上汽證明了它能轉(zhuǎn)身。2026年要回答的問題是：轉(zhuǎn)身之后，能不能跑起來。