文 | 職業(yè)餐飲網(wǎng) 程三月

幾天前，“中式面館第一股”遇見小面，交出了上市后首份年度成績單！

當(dāng)中式快餐行業(yè)陷入增速放緩、成本高企、競爭白熱化的困局，這份財報的表現(xiàn)卻格外亮眼：全年?duì)I收16.22億元，同比增長40.5%；經(jīng)調(diào)整凈利潤1.35億元，同比飆升111.9%；同店銷售額增加1%，但食材、員工、租金成本占比都在下降……

從2014年廣州體育東路30㎡的創(chuàng)始小店，到2025年底全球503家門店，遇見小面用十年時間，把一碗重慶小面做成了16億的連鎖生意。

這份財報，不僅是一家企業(yè)的成長史，更是中式快餐從“粗放擴(kuò)張”到“精益運(yùn)營”的行業(yè)縮影。

它用真實(shí)的數(shù)據(jù)，或許為餐飲人提供了一個值得對照和思考的樣本：在微利時代，中式快餐如何在規(guī)模擴(kuò)張與利潤增長之間找到自己的平衡點(diǎn)。

規(guī)模擴(kuò)張的“驅(qū)動力年?duì)I收1624億新開156門店

遇見小面2025年?duì)I收增長40.5%，最直接的驅(qū)動力無疑是擴(kuò)張。

2025其年全年新開門店156家，關(guān)閉13家，凈增143家，門店總數(shù)從2024年底的360家增至503家，增幅達(dá)39.7%。

但細(xì)看這份擴(kuò)張地圖，我們發(fā)現(xiàn)這并不是一場毫無章法的跑馬圈地，而是一場極有層次感的戰(zhàn)略布局。

1、拓店邏輯：直營為主，守住一線高地；特許為輔，開拓下沉疆土

當(dāng)外界以為遇見小面上市后會加速收割加盟紅利時，財報給出了一個反直覺的答案：直營餐廳收入占總收入的比例，從86.7%進(jìn)一步拉高至89.4%。它沒有選擇“輕”得更快，而是選擇了“重”得更穩(wěn)。

截至2025年底，遇見小面在中國內(nèi)地24個城市擁有503家餐廳，其中直營395家、特許經(jīng)營92家，香港15家，新加坡?lián)?家。

而且直營和加盟，有著更為精準(zhǔn)的戰(zhàn)略分工：

在一線及新一線城市，直營是必須守住的品牌高地。截至2025年底，其一線及新一線城市直營餐廳達(dá)356家，占總門店數(shù)的78.7%。廣州之后，深圳門店數(shù)于2025年10月突破100家，成為第二個“百店城市”；北京、上海也在向百店目標(biāo)邁進(jìn)。直營門店收入同比增長44.9%至14.50億元。

而在二線及以下城市，特許經(jīng)營則扮演了“輕騎兵”的角色。期內(nèi)，特許經(jīng)營餐廳從81家增至92家，雖然數(shù)量增幅不大，但它在二線及以下城市的特許經(jīng)營餐廳凈增6家至52家，特許經(jīng)營收入同比增長12.3%至1.713億元。

直營店穩(wěn)存量，加盟店擴(kuò)增量，兩種模式在不同城市層級各司其職，共同構(gòu)成了擴(kuò)張的基本盤。

2、選址策略：從核心商圈到“城市下沉”，租金成本下降1.2%

而且，遇見小面的選址策略也在主動求變。

財報中直言“餐廳從當(dāng)前的市中心位置逐步拓展至周邊區(qū)域”是利潤改善的關(guān)鍵因素之一。

它不再局限于城市核心商圈的高租金點(diǎn)位，而是逐步向城市副中心、社區(qū)、交通樞紐等租金更低、客流更穩(wěn)定的區(qū)域滲透。

這也直接帶來了成本優(yōu)化——租金支出占收入的比重，從2024年的18.2%降至2025年的17.0%。

走出高租金的A類商圈，進(jìn)入租金更友好的社區(qū)和次級商圈，讓遇見小面的單店盈利模型更具韌性。

在2025年“堂食客單價接近2015年水平”的背景下，這種選址策略的主動性顯得尤為清醒。當(dāng)客單價承壓，只有把租金成本壓下去，才有更多利潤空間。

3、新增長曲線：外賣爆發(fā)+海外試水，雙輪驅(qū)動打開增量空間

如果說選址下沉是“空間結(jié)構(gòu)”的優(yōu)化，那么外賣與出海，則是在“邊界”上尋找新的增長點(diǎn)。

外賣率先成為看得見的增長引擎。2025年，遇見小面外賣業(yè)務(wù)收入從1.81億元飆升至3.77億元，增幅達(dá)108.7%，占總收入比重從15.6%快速提升至23.3%，占直營收入比重達(dá)26.0%?！疤檬?外賣”兩條腿走路，有效對沖單一渠道的風(fēng)險。

海外市場的布局則更為深遠(yuǎn)。截至2025年底，遇見小面在香港擁有15家門店，在新加坡?lián)碛?家門店。財報明確將“經(jīng)營利潤率較高的香港特別行政區(qū)餐廳的貢獻(xiàn)增加”列為盈利能力改善的主要原因之一。

2025年上半年數(shù)據(jù)顯示，一線及新一線城市直營餐廳經(jīng)營利潤率為14.1%，而香港這一數(shù)字達(dá)到21.8%。

2025年12月29日，遇見小面全球第500家店暨新加坡首店在烏節(jié)路揭幕。創(chuàng)始人宋奇表示：“選擇新加坡，是我們在中國驗(yàn)證成功的整套現(xiàn)代化餐飲管理體系，帶向世界的第一站?！?/p>

外賣打開了“時間”和“空間”的效率邊界，出海則在“地理”上為未來的擴(kuò)張?zhí)崆疤铰贰吖餐瑯?gòu)成了遇見小面2025年增長的想象空間。

效率提升的“內(nèi)生力”：凈利潤暴增111.9%，增速遠(yuǎn)超營收增速

如果說門店擴(kuò)張是遇見小面業(yè)績增長的“面子”，那么內(nèi)部的降本增效，才是利潤翻倍的“里子”。

2025年，遇見小面的利潤增速遠(yuǎn)超營收增速——營收增長40.5%，凈利潤1.06億元，增長74.8%；經(jīng)調(diào)整凈利潤1.35億元，增長111.9%。經(jīng)調(diào)整利潤率，較去年提升2.8個百分點(diǎn)，從5.5%升至8.3%。

這背后，是“規(guī)模效應(yīng)+精益管理”雙輪驅(qū)動的降本增效，是中式快餐從“薄利多銷”到“厚利穩(wěn)銷”的進(jìn)化。

1、成本結(jié)構(gòu)全面優(yōu)化：三大核心成本占比都在下降

從財報數(shù)據(jù)來看，遇見小面的三項(xiàng)核心成本占比在2025年均實(shí)現(xiàn)優(yōu)化：

原材料及耗材：支出從3.957億元增至5.257億元，占比從34.3%降至32.4%。這得益于門店網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大后的規(guī)模集采效應(yīng)，以及供應(yīng)鏈持續(xù)優(yōu)化。

員工成本：從2.651億元增至3.560億元，占比從23.0%降至21.9%?？偛繂T工成本被503家門店的體量有效攤薄，而一線門店則通過標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)體系和靈活的外包用工，保持了人效的穩(wěn)定輸出。

截至2025年底，集團(tuán)2063名正式雇員與4370名外包員工共同支撐起這張日益龐大的運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)。

租金成本：正如前文所述，選址下沉策略使租金支出占收入比重從18.2%降至17.0%，結(jié)構(gòu)性優(yōu)化。

東吳證券在研報中也特別指出，規(guī)模效應(yīng)是遇見小面盈利改善的關(guān)鍵驅(qū)動力之一。隨著門店數(shù)量增加，食材采購議價能力增強(qiáng)，總部各項(xiàng)費(fèi)用被不斷攤薄，這是一個正向的良性循環(huán)。

2、單店模型升級：客單降到30元以下，“以價換量”撬動客流爆發(fā)

在2025年，遇見小面，也選擇了”降價”。

財報顯示，遇見小面直營及特許經(jīng)營餐廳的客單價，分別由2024年的32.1元和31.8元，降至29.9元和28.8元，降幅約7%。

與此同時，直營及特許經(jīng)營餐廳的單店日均訂單量分別由386單和390單，增至406單和412單。

客單價下降7%，換來訂單量增長5%以上——這是一組健康的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，證明“以價換量”沒有傷及根本，反而實(shí)現(xiàn)了流量與總營收的雙重提升。

3、同店銷售扭負(fù)為正：老店復(fù)蘇，回歸對“同店健康度”的理性審視

在餐飲行業(yè)，同店銷售是最能衡量品牌真實(shí)生命力的指標(biāo)。

2025年，遇見小面同店銷售實(shí)現(xiàn)突破：直營同店銷售額增長1.0%，特許增長1.1%，徹底扭轉(zhuǎn)2023年雙雙下滑的頹勢；直營同店日均訂單量從391單增至427單，特許經(jīng)營店從400單增至447單。

在門店總數(shù)從360家擴(kuò)張到503家的過程中，老店客流沒有被大規(guī)模稀釋，新店也沒有以犧牲老店為代價換取增長。這說明品牌的整體勢能在向上走，單店模型的韌性經(jīng)得起檢驗(yàn)。

畢竟，開新店的能力固然重要，但讓老店活得好，盈利能力才具備可持續(xù)性。

未來增長力

6.17億元的戰(zhàn)略規(guī)劃里，

藏著中式快餐下一輪的競爭點(diǎn)

交出一份漂亮的年報后，遇見小面并未停下腳步。2026年計劃新開150至180家門店，目標(biāo)在2028年突破千店規(guī)模。而支撐這一目標(biāo)的，是2025年底上市募集的6.17億港元。

截至2025年末，這筆錢分文未動，但投向已經(jīng)明確。我們嘗試從這筆錢的分配方式中，窺見中式快餐的下一輪競爭點(diǎn)。

趨勢一：供應(yīng)鏈深度，決定品牌擴(kuò)張的寬度

財報顯示，其募資計劃中，10%（約6170萬港元）明確用于“對上游食品加工行業(yè)潛力公司進(jìn)行戰(zhàn)略投資”。

這不是簡單的采購優(yōu)化，而是一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從“買食材”到“控食材”。當(dāng)品牌進(jìn)一步規(guī)?；?，食材品質(zhì)的穩(wěn)定性、成本的可控性，都將成為決定生死的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈的深度，決定了品牌能走多遠(yuǎn)。

趨勢二：數(shù)字化與AI，從“加分項(xiàng)”變成“基礎(chǔ)設(shè)施”

募資計劃中，10%（約6170萬港元）用于技術(shù)與數(shù)字系統(tǒng)升級，其中明確包含AI技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)及大數(shù)據(jù)分析。

這不是錦上添花，而是為千店規(guī)模搭建“神經(jīng)中樞”。當(dāng)AI參與選址決策、物聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控設(shè)備狀態(tài)、大數(shù)據(jù)指導(dǎo)菜單優(yōu)化——數(shù)字化就不再是“工具”，而是品牌的核心競爭力。

趨勢三：從“流量運(yùn)營”到“用戶運(yùn)營”

募資計劃中，品牌建設(shè)與客戶忠誠度提升合計占比14.5%（約8940萬港元），投向會員群體拓展、跨行業(yè)伙伴合作、品牌故事與周邊開發(fā)。

這意味著，遇見小面正在從“讓更多人進(jìn)來”轉(zhuǎn)向“讓進(jìn)來的人留下來”。在流量紅利見頂?shù)臅r代，品牌溢價來自于用戶愿意為“熟悉”和“信任”買單。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

在2025年這個公認(rèn)的“餐飲寒冬”里，依然有品牌能做到營收增長40%、利潤增長70%以上，格外難能可貴。

不過，上市后的路，對遇見小面而言才剛剛開始，503家門店的管理挑戰(zhàn)、同店增長的提升空間、海外市場的持續(xù)探索，都是品牌未來需要直面的課題。

但它這首份財報，為行業(yè)提供了一個“當(dāng)下可行”的參考樣本。它沒有天馬行空的故事，只有實(shí)打?qū)嵉慕?jīng)營動作——降價、優(yōu)化選址、控制成本、精細(xì)運(yùn)營。

這些動作，每一個餐飲人都不陌生。區(qū)別在于，能不能把它們執(zhí)行得足夠堅(jiān)決，也足夠系統(tǒng)。

這就是中式快餐當(dāng)下的真實(shí)寫照：沒有捷徑，只有細(xì)節(jié)；沒有神話，只有效率。

規(guī)模紅利的時代結(jié)束了，但能力紅利的故事才剛剛開始。

主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽