作者：迭戈

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多品牌戰(zhàn)略幫助安踏做大做強(qiáng)，也正在逼它回答一個更難的問題：增長的邊界到底在哪里？

體育用品行業(yè)進(jìn)入年報季，安踏又一次站在聚光燈下，交出了一份看上去依舊穩(wěn)健的成績單。

2025年，安踏實現(xiàn)總收入802.19億元。安踏方面表示，“加上亞瑪芬體育，安踏集團(tuán)總收入約為1278億元”

作為國內(nèi)體育用品行業(yè)的龍頭之一，安踏一頭連著最廣闊的大眾市場，一頭也在不斷把品牌版圖往更細(xì)分的領(lǐng)域延伸。過去幾年，多品牌戰(zhàn)略幾乎成了安踏最重要的增長敘事，但當(dāng)市場把注意力更多放在這份財報有多亮眼時，真正值得拆開的，其實是安踏的增長結(jié)構(gòu)已經(jīng)悄悄發(fā)生了變化。

仔細(xì)看這份年報不難發(fā)現(xiàn)，安踏的新增量，已經(jīng)越來越不是由主品牌貢獻(xiàn)。2025年，主品牌收入約347.54億元，同比增長僅3.7%，明顯低于集團(tuán)整體增速；反倒是迪桑特、可隆所在的其他品牌繼續(xù)高增長，全年零售額同比增長45%至50%，年收入同比大增59.2%至170億元。

也正是在這樣的背景下，安踏在財報季之外推進(jìn)的那筆彪馬交易，才格外引人關(guān)注。表面看，這是安踏的一次全球化擴(kuò)張，但如果放回增長邏輯里，它更像是主品牌放緩之后，安踏繼續(xù)為下一階段尋找新增長入口的一次提前布局。問題在于，當(dāng)品牌越來越多、賽道越切越細(xì)，安踏接下來要面對的，恐怕已經(jīng)不只是如何繼續(xù)擴(kuò)張，而是如何回答多品牌戰(zhàn)略的邊界問題。

增長快慢之間

安踏主品牌與迪桑特、可隆拉開的增速差，背后是安踏多品牌矩陣所對應(yīng)的細(xì)分賽道差異，以及各自在定位、經(jīng)營質(zhì)量和品牌價值上的分化。

來源：安踏財報

迪桑特、可隆的“快”，首先來自它們所在的戶外賽道仍處在擴(kuò)容期。

過去幾年，徒步、越野跑、滑雪、鐵三、高爾夫等戶外及高端細(xì)分運(yùn)動，增長明顯快于傳統(tǒng)球類和基礎(chǔ)運(yùn)動服飾。消費(fèi)偏好的變化，也在倒逼品牌重新配置資源。過去幾乎不太可能會獨(dú)立開設(shè)門店的耐克戶外支線ACG，在中國市場開出了全球首店；無獨(dú)有偶，2025年底，“李寧戶外”在北京開出首店；凱樂石也持續(xù)為旗下跑山系列FUGA開設(shè)一系列專門店鋪。無論國內(nèi)品牌還是國際品牌，都在把更具專業(yè)屬性、也更能體現(xiàn)品牌調(diào)性的系列單獨(dú)拎出來運(yùn)營。某種程度上，戶外已經(jīng)成為運(yùn)動消費(fèi)中增速更快、品牌投入也更集中的方向之一。

安踏這些年多品牌、全球化的推進(jìn)節(jié)奏里，最關(guān)鍵的一步，恰恰也是踩中了戶外。無論是亞瑪芬體系里的始祖鳥、薩洛蒙，還是安踏代理運(yùn)營的迪桑特、可隆，再到去年完成收購的德國戶外品牌狼爪。安踏在戶外市場的布局，已經(jīng)不再是單點(diǎn)押注，逐步形成了覆蓋不同細(xì)分場景和消費(fèi)層級的品牌組合。

來源：安踏官網(wǎng)

業(yè)績發(fā)布會上特別提及，迪桑特的全年零售額首次突破100億元，可隆則是安踏體育增速最快品牌。2025 年，迪桑特、可隆等其他品牌實現(xiàn)收入169.96億元，同比增長59.2%，經(jīng)營利潤率達(dá)到27.9%，較2020年增長近7倍。

此外，安踏控股的亞瑪芬體育最新財報顯示，旗下薩洛蒙年收入首次突破20億美元，成為繼始祖鳥之后的另一重要增長引擎。

具體到這些品牌的經(jīng)營來看，除了踩中戶外賽道的增長紅利，安踏提效的關(guān)鍵還是在于圍繞產(chǎn)品、渠道和專業(yè)形象的持續(xù)投入。

一方面，迪桑特從滑雪拓展至鐵人三項、高爾夫等領(lǐng)域，接手中國鐵人三項國家隊贊助權(quán)益，簽下李鵬程、苗浩等運(yùn)動員，并與IRONMAN 70.3上海站達(dá)成合作；可隆則接替凱樂石，成為中國國家攀巖隊新的裝備贊助商，同時不斷補(bǔ)齊產(chǎn)品矩陣，進(jìn)一步鞏固其高品質(zhì)戶外生活方式品牌的形象。

另一方面，兩者也都在圍繞細(xì)分場景延展產(chǎn)品線、優(yōu)化門店表達(dá)和渠道布局，把專業(yè)認(rèn)知進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為零售效率和品牌溢價。2025年，迪桑特凈新增門店30家、可隆為18家。2026年，安踏還要繼續(xù)加碼其他品牌的門店擴(kuò)張，其中迪桑特目標(biāo)為260-270家，可隆220-230家。

來源：安踏財報

相比之下，主品牌的“慢”，則是大眾運(yùn)動市場同質(zhì)化競爭、品牌難溢價的后果。

安踏主品牌面對的，仍然是中國最大、競爭也最激烈的大眾運(yùn)動市場。這一市場的特點(diǎn)是基數(shù)大、價格帶重疊、競爭密集，需求波動也更容易受到宏觀消費(fèi)環(huán)境影響。匯豐研究等機(jī)構(gòu)就指出，受內(nèi)地運(yùn)動服飾需求偏弱和行業(yè)競爭加劇影響，行業(yè)正面臨階段性壓力。

即便安踏仍然通過贊助全運(yùn)會、米蘭冬奧會等體育資源提升專業(yè)形象，其“冠軍系列”門店已達(dá)150家，流水突破10億元。但安踏主品牌在2025年第四季度流水微降，整體仍然難以回到過去那種高雙位數(shù)增長的節(jié)奏。

從財報數(shù)據(jù)來看，過去很長一段時間，安踏主品牌和FILA 合計貢獻(xiàn)了集團(tuán)約六七成營收，是“大眾運(yùn)動”業(yè)務(wù)的核心盤面。2025 年，安踏主品牌收入約348億元，同比增長僅3.7%，不僅明顯低于集團(tuán)整體增速，也是近年來首次跌至低個位數(shù)。

把時間再往前拉，安踏主品牌增速自2021年的52.5%起持續(xù)下滑，2022年降至15.5%，此后兩年分別為9.3%和10.6%，到2025年進(jìn)一步降至3.7%，收入占比也降至 43.3%。

多品牌戰(zhàn)略的“莫比烏斯環(huán)”

過去幾年，安踏多品牌戰(zhàn)略最直觀的成果，是品牌版圖越來越大，如今，其品牌版圖已經(jīng)覆蓋專業(yè)運(yùn)動、時尚運(yùn)動、戶外運(yùn)動等多個層次，從安踏、FILA，到迪桑特、可隆、MAIA ACTIVE、狼爪，再到亞瑪芬體育體系，以及與MUSINSA的合資，矩陣已經(jīng)被拉得足夠長。品牌越多，意味著價格帶、品類、渠道和消費(fèi)人群會被切得更細(xì)，也意味著安踏集團(tuán)總能在新的細(xì)分市場里找到新的增長支點(diǎn)。

在品牌擴(kuò)張這件事上，安踏過去一年的動作明顯更密集了。

2025年4月，安踏體育以2.9億美元收購了德國戶外品牌狼爪。數(shù)月后，又宣布與韓國時尚集團(tuán)MUSINSA共同成立合資公司MUSINSA中國。且進(jìn)入2026年以來，安踏宣布擬以15.06億歐元現(xiàn)金（相當(dāng)于約人民幣123億元）收購彪馬29.06%股權(quán)，成為后者單一最大股東。

在方式上，從早年的合資合作，到后來的聯(lián)合財團(tuán)收購，再到如今直接動用自有資金推進(jìn)彪馬交易，安踏的收購路徑也在發(fā)生變化；在目標(biāo)上，安踏早期更多是在垂直、小眾、高端細(xì)分賽道里尋找突破口，如今則開始嘗試把觸角伸向更大眾、也更全球化的運(yùn)動品牌。

這構(gòu)成了安踏多品牌戰(zhàn)略的“莫比烏斯環(huán)”：對外繼續(xù)并購，對內(nèi)持續(xù)整合。前者負(fù)責(zé)打開新增量，后者決定這些增量能否真正成立。

新品牌能帶來新的市場想象，但能否融入現(xiàn)有體系、釋放協(xié)同、避免重疊，最終仍取決于安踏自身的管理能力。增長和邊界，本就是同一件事。

這也是安踏接下來更值得關(guān)注的地方。過去幾年，多品牌戰(zhàn)略幫助安踏突破了單一品牌的增長天花板，也避開了與國際巨頭在大眾運(yùn)動市場上的正面競爭。但市場不會無限細(xì)分，品牌越多，也不意味著空間越大。安踏下一階段真正要回答的，不是還能買什么，而是如何讓越來越長的品牌矩陣?yán)^續(xù)保持層次。

就目前來看，新納入安踏體系的狼爪，與安踏現(xiàn)有品牌之間的競爭關(guān)系，很可能會比預(yù)想中來得更早。以安踏官方旗艦店為例，安踏冠軍系列熱銷沖鋒衣價格大致在660元至4300元之間，已經(jīng)與狼爪部分產(chǎn)品形成重疊，個別單品甚至更高。

按照安踏此前對外披露的信息，收購狼爪的一個重要目的，是補(bǔ)上集團(tuán)在大眾戶外市場的空白，并與迪桑特、可隆等品牌形成區(qū)隔，搭建更完整的戶外品牌梯隊。

但開年至今，據(jù)媒體報道狼爪新門店已入駐合肥萬象城。萬象城是國內(nèi)頂級奢侈品牌最集中的購物中心之一，狼爪進(jìn)駐這樣的渠道，也讓外界開始重新判斷它后續(xù)的定位走向。如果狼爪繼續(xù)往上走，它與安踏集團(tuán)內(nèi)部其他品牌之間的距離，反而可能被拉近。

繼續(xù)尋找二級火箭

如果說迪桑特、可隆等品牌，已經(jīng)在過去幾年里承擔(dān)起安踏第二增長曲線的角色，那么彪馬對應(yīng)的，則是另一種量級的想象。

今年1月底，安踏宣布擬以15.06億歐元現(xiàn)金收購彪馬29.06%股權(quán)，成為后者單一最大股東。安踏將這筆交易放進(jìn)“單聚焦、多品牌、全球化”的戰(zhàn)略中解釋。彪馬在足球、跑步、訓(xùn)練、籃球、賽車等品類都有所布局，在歐洲、拉美、非洲、印度等市場深厚根基，無疑是安踏全球化版圖中的稀缺資源。

放在安踏過去幾年的路徑里看，這一步已經(jīng)不只是補(bǔ)一個細(xì)分賽道，或者補(bǔ)一個區(qū)域市場，而是在嘗試尋找下一枚更大的“二級火箭”。此前，無論是迪桑特、可隆，還是亞瑪芬旗下的始祖鳥、薩洛蒙，安踏更擅長的，都是在細(xì)分市場里把品牌做深、把效率做高。但彪馬不一樣。它既是全球性品牌，也是大眾化品牌，體量更大，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更復(fù)雜，所面對的競爭環(huán)境也更接近耐克、阿迪達(dá)斯長期所在的主戰(zhàn)場。

從這個角度看，彪馬帶給安踏的，是一塊更大的能力試驗田。近期，彪馬與韓國時尚平臺MUSINSA聯(lián)名，在上海安福路開設(shè)快閃店。結(jié)合安踏與MUSINSA的合作關(guān)系來看，彪馬未來在亞太市場、尤其是韓流時尚語境中的拓展空間，也因此多了一層想象。

但彪馬并不是一個買來就能立刻貢獻(xiàn)增量的品牌。按照其2025年財報，全年銷售額按固定匯率下滑8.1%至72.962億歐元，持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)虧損6.436億歐元；公司還預(yù)計，2026年經(jīng)營層面仍將虧損5000萬至1.5億歐元。路透援引公司披露的數(shù)據(jù)稱，彪馬2025年底凈債務(wù)已升至10.64億歐元。

如果說過去幾年，安踏的多品牌戰(zhàn)略證明了自己有能力找到“第二增長曲線”，那么彪馬的這筆交易要回答的，就是它能不能再造一臺更大的增長引擎。對安踏來說，彪馬的交易把其整合能力、全球化能力和品牌運(yùn)營能力同時推到了臺前：它究竟是一家善于經(jīng)營細(xì)分品牌的公司，還是已經(jīng)具備了參與全球大眾運(yùn)動品牌競爭的能力。市場接下來更想看的，也是這一點(diǎn)。