十年前，合資品牌憑借成熟的燃油車技術(shù)、品牌口碑在中國汽車市場占據(jù)半壁江山，大眾的TSI+DSG黃金動力組合、豐田的THS混動系統(tǒng)成為市場標(biāo)桿，自主品牌則囿于10萬元以下低端市場，“沖高”之路屢屢受挫。

十年后，新能源與智能化的浪潮徹底改寫了汽車產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則，2026年2月乘聯(lián)分會數(shù)據(jù)顯示，主流合資品牌新能源滲透率僅4.5%，部分統(tǒng)計(jì)口徑下甚至低至3.1%，而自主品牌新能源市場份額已突破60%。本田、大眾、福特等巨頭紛紛陷入業(yè)績寒冬，比亞迪、吉利、小鵬、零跑等自主品牌則在全球市場快速崛起。

多重桎梏纏身，合資品牌的轉(zhuǎn)型迷途

合資品牌的衰落并非偶然，而是戰(zhàn)略誤判、產(chǎn)品短板、機(jī)制僵化等多重因素疊加的結(jié)果。在新能源與智能化的雙重賽道上，合資品牌既未能延續(xù)燃油車時(shí)代的技術(shù)優(yōu)勢，又未能跟上中國市場的快速變化，最終陷入“越努力越心酸”的尷尬境地。

電動化戰(zhàn)略的雙重誤判，是合資品牌陷入困境的核心原因。此前，跨國車企紛紛高喊“全面電動化”口號，福特計(jì)劃投入500億美元、通用宣布350億美元的電動化預(yù)算，大眾更是定下“2030年80%銷量為電動車”的目標(biāo)。但這些規(guī)劃既高估了全球政策紅利的持續(xù)性，也誤判了消費(fèi)者的接受速度，更將電動化簡單等同于“油改電”，缺乏底層架構(gòu)的創(chuàng)新。

當(dāng)美國取消7500美元電動車稅收抵免、歐盟放寬2035年燃油車禁售要求后，歐美電動車市場需求驟降，跨國車企不得不緊急收縮戰(zhàn)略：福特將電動化預(yù)算砍至350億美元，停產(chǎn)F-150 Lightning電動皮卡并將工廠改回生產(chǎn)燃油車；保時(shí)捷終止電池自產(chǎn)計(jì)劃，計(jì)提47億歐元特別損失，曾經(jīng)的電動化目標(biāo)淪為一紙空文；本田更是因電動化戰(zhàn)略調(diào)整遭遇上市69年來首次年度虧損，預(yù)計(jì)2026財(cái)年凈虧損達(dá)6900億日元，相關(guān)損失最高達(dá)2.5萬億日元。

智能化的代際鴻溝，讓合資品牌失去了主流消費(fèi)群體的青睞。如果說電動化是動力的變革，智能化則是汽車產(chǎn)品的靈魂重塑，而這恰恰是中國汽車市場的核心競爭點(diǎn)。25-35歲的Z世代成為購車主力，他們將“智能駕駛能力”“座艙科技感”列為前三決策因素，而合資品牌在智能化領(lǐng)域的表現(xiàn)卻差強(qiáng)人意。

硬件上，自主品牌早已普及254 TOPS算力的英偉達(dá)Orin芯片，甚至更高等級的英偉達(dá)Thor芯片也逐步上車。但合資車型仍有很多在使用Mobileye Q4芯片，智能駕駛硬件形成代際差距。更關(guān)鍵的是，合資品牌“總部決策-本地執(zhí)行”的機(jī)制，使其無法快速響應(yīng)中國市場的變化：自主品牌新能源車1-2年就能推陳出新，部分品牌可通過OTA實(shí)現(xiàn)季度性升級，而有些合資品牌完成一次車型換代需要5-7年。當(dāng)合資品牌還在討論下一代平臺規(guī)劃時(shí)，自主品牌已經(jīng)完成了兩輪產(chǎn)品升級，這種節(jié)奏上的差距，讓合資品牌的產(chǎn)品始終落后于市場主流。與此同時(shí)，合資品牌賴以生存的品牌溢價(jià)正在不斷消解，當(dāng)核心技術(shù)和供應(yīng)鏈全面本土化后，消費(fèi)者沒有理由為一個(gè)“合資標(biāo)”支付更高的價(jià)格。

以價(jià)換量的無效掙扎與巨額投入的回報(bào)失衡，讓合資品牌的生存狀況雪上加霜。面對市場份額的持續(xù)下滑，合資品牌選擇了“割肉求生”，2026年開啟集體降價(jià)潮，單車最高降幅達(dá)30萬元，寶馬i3（參數(shù)丨圖片）官方指導(dǎo)價(jià)35萬元，終端裸車價(jià)跌至20萬元左右，豐田、本田等品牌的新能源車型也紛紛降價(jià)。

但汽車行業(yè)的發(fā)展早已證明，“以價(jià)換量”絕非長久之計(jì)，2025年11月新能源車型平均折扣達(dá)18.7%，但乘用車銷量同比下滑8.1%，寶馬i3降價(jià)后月銷仍僅一兩千輛，一汽豐田bZ3 2025年全年銷量2.26萬輛，同比暴跌55.6%，只比比亞迪海豚單月21671輛的銷量略多。

更尷尬的是，合資品牌并非不舍得投入，通用在華電動化投資達(dá)700億元，大眾出資24億歐元與地平線組建合資企業(yè)加強(qiáng)智能駕駛研發(fā)，沃爾沃更是啟動19億美元的成本削減計(jì)劃并全球裁員3000人，但巨額投入并未換來預(yù)想的回報(bào)。2025年大眾營業(yè)利潤驟降53%，保時(shí)捷銷售利潤暴跌92.7%，本田的電動化相關(guān)損失相當(dāng)于過去3年的利潤總和，成為合資品牌電動化轉(zhuǎn)型交的“天價(jià)學(xué)費(fèi)”。

此外，合資品牌的市場份額也在持續(xù)萎縮，2025年主流合資品牌乘用車銷量577萬輛，市場份額從2020年的51%跌至24%，5年時(shí)間縮水一半。燃油車時(shí)代的技術(shù)優(yōu)勢不復(fù)存在，新能源時(shí)代的產(chǎn)品又缺乏競爭力，合資品牌陷入了“進(jìn)退兩難”的轉(zhuǎn)型迷途。

合資品牌的求變與新賽道機(jī)遇

盡管身處困局，但合資品牌并非毫無還手之力，其數(shù)十年積淀的技術(shù)底蘊(yùn)、全球渠道資源以及強(qiáng)大的求生意愿，仍為破局留下了空間。2025年以來，合資品牌紛紛從本土化放權(quán)、與中國企業(yè)深度合作，到布局混動賽道、探索反向出口，開啟了多維度的自救之路。而中國新能源市場的獨(dú)特優(yōu)勢，也為合資品牌提供了新的發(fā)展機(jī)遇，這場自救不僅是為了守住中國市場，更是為了在全球汽車產(chǎn)業(yè)的重構(gòu)中找到新的定位。

本土化放權(quán)的深度探索，成為合資品牌適配中國市場的關(guān)鍵一步。長期以來，合資品牌的產(chǎn)品規(guī)劃由外方主導(dǎo)，中方缺乏話語權(quán)，導(dǎo)致產(chǎn)品與中國消費(fèi)者需求脫節(jié)。如今，越來越多的合資品牌開始將研發(fā)決策權(quán)下放至中國本土，豐田設(shè)立“中國首席工程師（RCE）制度”，將車輛開發(fā)的核心權(quán)力交給中國團(tuán)隊(duì)，合資品牌從“在中國為中國”到“由中國定中國”的轉(zhuǎn)變，已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。決策鏈的縮短、本土化研發(fā)的加強(qiáng)，正在讓合資品牌逐漸擺脫“水土不服”的問題，而這也是其在華市場立足的基礎(chǔ)。

與中國企業(yè)的“反向綁定”，也讓合資品牌搭上了中國智能化與供應(yīng)鏈的快車。五年前，合資品牌與中國企業(yè)的合作還是“市場換技術(shù)”，而如今，寶馬與華為聯(lián)手開發(fā)車載系統(tǒng)、福特與寧德時(shí)代合作布局電池領(lǐng)域、大眾與小鵬的聯(lián)合開發(fā)則成為典型代表——雙方首款合作車型與眾08已開啟預(yù)售，搭載聯(lián)合開發(fā)CEA電子電氣架構(gòu)的與眾07也即將問世。

這些合作的背后，是跨國車企對中國汽車技術(shù)的認(rèn)可：在智能化領(lǐng)域，中國已經(jīng)成為全球創(chuàng)新的策源地，而在電動化供應(yīng)鏈領(lǐng)域，中國企業(yè)的成本和技術(shù)優(yōu)勢已形成護(hù)城河。合資品牌通過與中國科技企業(yè)、自主品牌的深度合作，快速彌補(bǔ)自身在智能化、電池等領(lǐng)域的短板，而中國企業(yè)則借助合資品牌的全球渠道實(shí)現(xiàn)技術(shù)輸出，這種雙向共贏的合作模式，正在成為合資品牌轉(zhuǎn)型的重要路徑。

反向出口的全球化布局，則讓合資品牌找到了新的市場增長點(diǎn)。2025年中國新能源乘用車世界份額為68.4%，中國的新能源制造優(yōu)勢也成為合資品牌的重要依托。合資品牌利用中國的新能源供應(yīng)鏈、生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)“在中國為全球”的布局，不僅能消化國內(nèi)的產(chǎn)能，還能借助中國的技術(shù)優(yōu)勢開拓海外市場。這一模式的背后，是中國汽車市場從“產(chǎn)品進(jìn)口”到“產(chǎn)品出口”、從“技術(shù)引進(jìn)”到“技術(shù)輸出”的轉(zhuǎn)變，而合資品牌也成為中國汽車產(chǎn)業(yè)全球化的參與者和受益者。

此外，合資品牌在品控、安全、全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等方面的積淀，仍是其不可忽視的優(yōu)勢。盡管在智能化和電動化上暫時(shí)落后，但合資品牌數(shù)十年積累的生產(chǎn)工藝、質(zhì)量控制體系，以及遍布全球的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，是自主品牌短期內(nèi)難以超越的。當(dāng)合資品牌將這些優(yōu)勢與中國的智能化、電動化技術(shù)相結(jié)合，就能形成新的產(chǎn)品競爭力。

對于合資品牌而言，想要破局，就必須真正實(shí)現(xiàn) “本土化” 的深度融合。這種融合不僅是產(chǎn)品的本土化，更是研發(fā)、決策、文化的全方位本土化，要讓中國團(tuán)隊(duì)擁有真正的話語權(quán)，讓產(chǎn)品真正貼合中國消費(fèi)者的需求。同時(shí)，合資品牌需要加大對電動化底層架構(gòu)、智能化核心技術(shù)的研發(fā)投入，借助與中國企業(yè)的合作快速彌補(bǔ)短板，將自身的傳統(tǒng)優(yōu)勢與中國的新能源技術(shù)相結(jié)合，形成差異化的產(chǎn)品競爭力。此外，合資品牌還需把握全球汽車市場的變化，借助中國的新能源制造優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn) “在中國為全球” 的布局，在海外市場尋找新的增長點(diǎn)。