2024年6月，美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的33名教授飛赴日本，進(jìn)行了一次專程的企業(yè)考察之旅。

他們看了13家企業(yè)，其中，有5家是百年以上的老店。

要知道，這是哈佛，全球最頂尖的商學(xué)院，培養(yǎng)了無數(shù)跨國公司CEO和華爾街精英的地方。他們大可以去研究豐田的精益生產(chǎn)，索尼的技術(shù)創(chuàng)新，軟銀的風(fēng)險(xiǎn)投資哲學(xué)。但他們沒有。他們把有限的時(shí)間，花在了一家做和果子糕點(diǎn)的老鋪?zhàn)由稀?/p>

這家店，叫“虎屋”（とらや）。

東京中城的虎屋店

虎屋創(chuàng)業(yè)于日本室町時(shí)代末期（約1526年前后），由黑川圓仲在京都創(chuàng)立。彼時(shí)，中國正是明朝嘉靖年間，日本還在戰(zhàn)國烽煙之中。從那時(shí)起，這家店一直做一件事：做好吃的和果子，尤其是羊羹。

關(guān)于“虎屋”的名稱來歷，有多種說法，其中之一與黑川家信仰的毘沙門天（虎為其象征）有關(guān)，寓意力量與富貴。

后陽成天皇在位期間（1586～1611年），虎屋開始擔(dān)任御所（皇宮）的御用菓子屋。到了江戶時(shí)代，虎屋不僅服務(wù)皇室，還受到德川將軍家、諸大名、文人墨客的青睞。菓子品種豐富，羊羹等成為代表性產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)的銷售中，約一半來自皇宮，其余面向貴族和上層商人。

1869年（明治2年），明治天皇移居?xùn)|京，虎屋隨行，在東京開設(shè)店鋪，同時(shí)保留京都的店面。這是虎屋歷史上的一次重大轉(zhuǎn)折，從此以東京為主要據(jù)點(diǎn)。現(xiàn)在的虎屋總部，就位于赤坂的東宮御所邊上。

位于東京赤坂的虎屋總店

五百年后，這家只有850名員工的家族企業(yè)，成了哈佛商學(xué)院MBA課程的教學(xué)案例。2022年，哈佛正式將“虎屋”列為課堂教材，案例編號(hào)222-068，由金融學(xué)教授勞倫·H·科恩主導(dǎo)研究。

哈佛的學(xué)生們?cè)谡n堂上討論的問題是：一家做羊羹的店，憑什么活過五百年？

這個(gè)問題，比任何商業(yè)模型都難回答。

虎屋的經(jīng)營理念，只有一句話——

“讓客人心滿意足地享用美味的和果子?！?/p>

就這一句，沒有愿景聲明，沒有戰(zhàn)略框架，沒有關(guān)鍵績效指標(biāo)分解（KPI）。

但正是這句話，統(tǒng)領(lǐng)了虎屋五百年來所有的商品開發(fā)、原料選擇、接待方式和店鋪設(shè)計(jì)。

500年味道不變的虎屋羊羹

聽起來簡單，做起來極難?！昂贸浴辈凰悖靶臐M意足地吃”才算。這多出來的幾個(gè)字，意味著對(duì)客人感受的極度在意——不是把東西賣出去，而是讓人真心覺得值得、吃得喜悅。

這個(gè)理念，可以追溯到江戶時(shí)代虎屋整理的一本內(nèi)部規(guī)章《掌書》，那是寫給店員的行為準(zhǔn)則，核心只有一條：“無論面對(duì)皇室還是普通庶民，都要以同樣的誠意對(duì)待”。虎屋歷史上一直是御用和果子商，為天皇家族供奉點(diǎn)心，但它從未因此傲慢，從未把“皇室御用”當(dāng)成高高在上的資本。

皇室御用的和果子

這種溫度，在五百年后仍然滲透在虎屋的每一塊羊羹里。

如果說經(jīng)營理念是虎屋的靈魂，那么繼承制度就是它的骨架。

哈佛教授科恩在分析虎屋長壽秘訣時(shí)，把“繼承人規(guī)則”列為最重要的因素之一。這個(gè)規(guī)則，虎屋人自己叫它——“一代一人”。

規(guī)則很簡單：每一代，只選一個(gè)人來繼承當(dāng)主之位。

選中的那個(gè)人，進(jìn)入虎屋，從基層做起，接受系統(tǒng)培養(yǎng)，最終接掌全局。而其余的兄弟姐妹，無論才華高低，原則上都不進(jìn)入虎屋，轉(zhuǎn)而走自己的路。

這個(gè)規(guī)則冷酷，卻有效。

家族企業(yè)最大的死穴，往往不是市場競爭，而是內(nèi)部的兄弟內(nèi)斗。日本商業(yè)史上不乏家族內(nèi)訌導(dǎo)致百年老店轟然倒塌的案例?；⑽莸摹耙淮蝗恕币?guī)則，從根本上斬?cái)嗔诉@條亂局之源。

沒有派系，沒有爭權(quán)，只有一個(gè)人，扛起所有責(zé)任。

更關(guān)鍵的是另一條不成文的規(guī)矩：“前任當(dāng)主，一旦退位，絕不干涉繼任者的決策?！?/p>

舊時(shí)虎屋送賣和果子的專用木盒

2020年6月，新冠疫情正在日本肆虐。4月到5月，虎屋的營業(yè)額比前一年驟降七成。

就在這個(gè)最艱難的時(shí)刻，第17代當(dāng)主黑川光博，選擇退位。

他把掌門人的位子，交給了自己35歲的兒子黑川光晴。

光晴年輕時(shí)曾赴美留學(xué)，在波士頓生活過。入社后經(jīng)歷多個(gè)崗位，逐步擔(dān)任副社長，在父親的信任下慢慢成長。但無論如何，35歲接手一家五百年老店，在疫情最黑暗的時(shí)候，這份重量，不是一般人能承受的。

光博退位時(shí)，只說了一句話：“放手去做吧?！?/p>

然后，他真的什么都沒有再說。

這句話，哈佛的教授們視之為“最難做到的事”。前任者信任后繼者，并非只是情感上的放手，而是一種制度性的克制——即便看到兒子走的路和自己不同，也不干涉，不建議，不插嘴。這在全球家族企業(yè)史上，都是罕見的成熟。

虎屋第18代當(dāng)主黑川光晴

光晴后來談到那段交接時(shí)說，父親創(chuàng)立的組織架構(gòu)、積累的人脈和文化，是他最大的遺產(chǎn)。他做的，是在這個(gè)基礎(chǔ)上繼續(xù)向前走。不是顛覆，不是守舊，而是——用自己的方式，延續(xù)同一個(gè)理念。

虎屋的第17代當(dāng)主黑川光博，有一句話被頻繁引用：

“傳統(tǒng)就是變化。沒有什么是不能改變的?！?/p>

這句話，顛覆了很多人對(duì)“傳統(tǒng)老店”的想象。

很多人以為，百年老店的秘訣是“守住祖宗的東西，一點(diǎn)都不改”?；⑽萸∏∠喾?。它的五百年，是一部不斷實(shí)驗(yàn)、不斷革新的歷史。

1980年，虎屋做了一個(gè)大膽的決定：進(jìn)軍巴黎，在香榭麗舍大道附近開設(shè)門店。一家賣羊羹的日本和果子店，把自己送進(jìn)了法國美食的圣地。

這不是心血來潮，而是一個(gè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的開始：讓羊羹成為全球認(rèn)知的甜品，像巧克力一樣，有一天不需要解釋就能被世界理解。

這個(gè)目標(biāo)，到今天仍未完成。但虎屋沒有放棄，也沒有著急。他們深知，真正的長線經(jīng)營，不能靠一時(shí)的冒進(jìn)。

在商品開發(fā)上，虎屋也從不滿足于現(xiàn)狀。人氣產(chǎn)品再好賣，也不會(huì)停止研發(fā)新口味。包裝隨時(shí)代更新，門店設(shè)計(jì)不斷迭代。但有一點(diǎn)始終沒變：最好的原料，最誠實(shí)的做法，最在意客人感受的心。

虎屋歷代當(dāng)主有一句流傳下來的話：“虎屋沒有特別的名產(chǎn)，所有的商品都是名產(chǎn)?！?/p>

這句話背后是巨大的壓力——每一款產(chǎn)品都必須是最好的，沒有可以敷衍的邊角料，沒有可以糊弄的小東西。

為什么哈佛選擇了虎屋，而不是豐田，不是索尼，不是軟銀？

科恩教授給出的答案，耐人尋味：正是因?yàn)榛⑽荨毙　保鸥哂衅毡橐饬x。

豐田的成功，有其特定的規(guī)模和條件，難以復(fù)制。但虎屋的成功——一個(gè)850人的家族企業(yè)，靠一句簡單的理念，靠清晰的繼承制度，靠不斷的自我革新，活過五百年——這背后的邏輯，適用于任何一個(gè)想要長久經(jīng)營的人。

虎屋和果子制作工廠的廠門

哈佛課堂上，教授會(huì)問學(xué)生：如果你是18代目，你會(huì)怎么做？

這道題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但所有回答都必須面對(duì)同一個(gè)核心命題：你究竟是為了延續(xù)企業(yè)而活，還是為了讓客人真心喜悅而活？

虎屋給出的答案，五百年來只有一個(gè)：是后者。

企業(yè)存續(xù)不是目的，而是結(jié)果。真正的目的，始終是那塊讓人心滿意足的羊羹。

在日本，有一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)讓世界驚嘆：全球超過百年歷史的企業(yè)，有超過半數(shù)在日本，共計(jì)4萬余家。這個(gè)國家，藏著某種關(guān)于“長久”的秘密。

虎屋，不過是其中最極致的一個(gè)樣本。

虎屋最經(jīng)典的糕點(diǎn)——赤豆羊羹

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