出品|虎嗅汽車組

作者|楊杰

頭圖|斯柯達(dá)印度官網(wǎng)

斯柯達(dá)官宣退出中國的消息，已然淹沒在“合資品牌衰落”的敘事合集里，但很少有人注意到另一組數(shù)據(jù)。

就在不久前，大眾集團(tuán)發(fā)布2025年財報。包含大眾乘用車、斯柯達(dá)、西雅特等品牌在內(nèi)的核心品牌集群，營業(yè)利潤為68億歐元，利潤率4.7%。作為對比，斯柯達(dá)單品牌就貢獻(xiàn)了25億歐元利潤，利潤率高達(dá)8.3%。

可以清晰看到，斯柯達(dá)僅用集群約四分之一的銷量，賺了超過三分之一的利潤，堪稱全球最賺錢的“大眾”。

站在一季度的尾聲，回看斯柯達(dá)的退出之舉：其被中國市場淘汰的同時，也在主動把資源集中在那些不需要“卷智能化”、只需要“品質(zhì)可靠+價格合理”的地方。比如，在印度市場，斯柯達(dá)已然再度“封神”。

本期《車圈脈動》Vol.28將要回答三個問題：斯柯達(dá)在中國做錯了什么？在印度做對了什么？這兩個故事的對比，能告訴我們什么關(guān)于中國汽車市場的真相？

冰火兩重天

在全球市場，2025年是斯柯達(dá)的“紀(jì)錄之年”。據(jù)財報顯示，斯柯達(dá)全球交付量達(dá)104.39萬輛，同比增長12.7%，六年來首次重返百萬輛俱樂部。

對此，斯柯達(dá)CEO Klaus Zellmer在財報發(fā)布會上說：“斯柯達(dá)再次證明，基于穩(wěn)健的商業(yè)模式和清晰的客戶導(dǎo)向，我們可以實現(xiàn)可持續(xù)的盈利增長?！?/p>

但在中國市場，斯柯達(dá)經(jīng)歷了從年銷34萬輛到1.5萬輛的斷崖式下滑，這意味著其在中國市場七年內(nèi)萎縮了95%以上。

2026年1月和2月，斯柯達(dá)在華零售銷量分別只有300輛和357輛。主力車型速派單月銷量最低時只有25臺。實地走訪之際，有經(jīng)銷商對虎嗅感慨道：“去年一個月的銷量，還不夠當(dāng)年一天賣的?！?/p>

一位曾在斯柯達(dá)4S店工作了七年的前銷售經(jīng)理李明（化名），向我們講述了他親歷的這場“墜落”。

“2018年的時候，我們店一個月能賣一百多臺車。”李明說，那時候斯柯達(dá)正是好時候，明銳、柯迪亞克都是搶手貨，“客戶進(jìn)店基本不用怎么介紹，都知道是大眾技術(shù)、便宜兩三萬，價格合適就直接簽了?！?/p>

圖源：受訪者提供

轉(zhuǎn)折發(fā)生在2020年前后。

“首先是大眾開始降價了。”李明回憶，“朗逸、速騰終端優(yōu)惠下來，和明銳的差價只有幾千塊?？蛻艟烷_始猶豫了——差不多的錢，為什么不買大眾？”

更致命的變化來自消費者本身。“以前進(jìn)店的客戶，問的是發(fā)動機(jī)怎么樣、底盤穩(wěn)不穩(wěn)。從2021年開始，年輕客戶進(jìn)來就問有沒有大屏、有沒有智能駕駛、車機(jī)卡不卡?！崩蠲骺嘈Γ斑@些問題我們答不上來。斯柯達(dá)的車機(jī)系統(tǒng)，跟同價位的國產(chǎn)車比起來，確實是兩個時代的產(chǎn)物?！?/p>

銷量下滑直接沖擊了銷售顧問的收入?！?018年的時候，我們店里的銷冠一個月能拿兩萬多。到2024年，月銷三四臺是常態(tài)，一個月就掙三四千塊錢，人都跑光了。”李明說，他所在的店從高峰期的30多個銷售顧問，到2024年底只剩8個人。“不是不想干，是干不下去了。”

圖源：受訪者提供

隨后，李明所在的門店正式退網(wǎng)，并入上汽大眾的銷售體系。“撤牌那天，我站在店里看了很久。這個店我待了七年，從最輝煌的時候到關(guān)門，也就五年時間。”他說。

李明的經(jīng)歷并非個例。巔峰時期，斯柯達(dá)在華擁有超過500家4S店，形成了覆蓋全國的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。而截至2025年底，這一數(shù)字已萎縮至78家，且多數(shù)以“店中店”形式并入上汽大眾展廳。

就在斯柯達(dá)官宣退出中國市場前夕，虎嗅致電多家其官網(wǎng)公示經(jīng)銷商，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)門店已經(jīng)無現(xiàn)車銷售。

對于老東家的退出，李明并不意外?！罢f實話，早該走了。斯柯達(dá)的退場，不是一天兩天的事，是慢慢被邊緣化的過程。2018年巔峰的時候，誰也沒想到會這樣。但回過頭看，其實早有征兆——產(chǎn)品更新慢、電動化沒跟上、品牌定位尷尬?！?/p>

“但我不覺得斯柯達(dá)車不好?！彼a(bǔ)充道，“它的車很皮實、很耐用，機(jī)械素質(zhì)一直不錯。只是這個市場，已經(jīng)不需要這些了。或者說，需要的不只是這些?！?/p>

中國為何“留不住”斯柯達(dá)？

斯柯達(dá)在中國的問題，本質(zhì)不是車不行，而是跟不上中國市場的進(jìn)化速度。

首先，斯柯達(dá)長期被消費者視為“大眾平替”——同平臺、同技術(shù)、更低價格。但當(dāng)價格戰(zhàn)打響，大眾品牌自身開始降價促銷：帕薩特、邁騰、速騰等車型紛紛降至15萬元區(qū)間，全面覆蓋斯柯達(dá)產(chǎn)品線。此時斯柯達(dá)即便同步降價，消費者也會選擇大眾。

其次，中國市場的競爭已經(jīng)進(jìn)入“卷智能化”階段。自主品牌的L2級智駕滲透率達(dá)35%，而合資品牌僅12%。斯柯達(dá)的產(chǎn)品更新節(jié)奏，無法跟上這個速度。當(dāng)中國品牌在智能座艙、自動駕駛上快速迭代時，斯柯達(dá)依然在強(qiáng)調(diào)“機(jī)械素質(zhì)”和“可靠性”。

同時，我們也注意到，斯柯達(dá)在中國長期處于尷尬位置：對大眾品牌用戶而言，它不夠高級；對自主品牌用戶而言，它不夠智能。

一個更深層的變化是：合資品牌的光環(huán)正在褪色。乘聯(lián)分會數(shù)據(jù)顯示，主流合資品牌在乘用車市場的份額從2020年的51%跌至2025年的24%，5年縮水一半。市場份額下滑側(cè)面反映了消費者信任度的下降。

而斯柯達(dá)的問題，本質(zhì)上是整個合資二線梯隊的問題。當(dāng)中國品牌在產(chǎn)品力上追平甚至超越，類似的合資品牌便自然失去了存在的理由。

印度為何“擁抱”斯柯達(dá)？

與中國的撤退形成鮮明對比的，是斯柯達(dá)在印度的深耕。

2025年，斯柯達(dá)印度銷量達(dá)7.27萬輛，同比增長107%。這個數(shù)字背后，是一套完全不同的打法。

“你必須為印度制造，在印度制造。”斯柯達(dá)印度品牌總監(jiān)Ashish Gupta在接受《福布斯印度》采訪時說，“一旦這個理念清晰了，其他事情就水到渠成?！?/p>

圖源：斯柯達(dá)印度官網(wǎng)

斯柯達(dá)在印度推進(jìn)的“India 2.0”項目投資10億歐元，核心成果是專為印度市場開發(fā)的MQB-A0-IN平臺。基于該平臺，斯柯達(dá)推出了Kushaq、Slavia和Kylaq三款車型。

Kylaq是本土化的極致體現(xiàn)：超過90%的零部件實現(xiàn)本地化生產(chǎn)，專門面向印度二三線城市。2026年1月，Kylaq累計產(chǎn)量突破5萬輛——這個數(shù)字，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過斯柯達(dá)在中國全年的銷量。

此外，斯柯達(dá)在印度的渠道策略非常清晰：不下沉，沒增量。

據(jù)斯柯達(dá)印度官網(wǎng)數(shù)據(jù)，截至2026年初，斯柯達(dá)在印度擁有超過325個客戶觸點，覆蓋183個城市。2026年初，約60%的銷量來自二三線城市（斯柯達(dá)印度品牌總監(jiān)Gupta今年1月接受采訪時披露）。

這種渠道下沉的力度，與在中國市場的收縮退市，更是形成了鮮明對比。

理解了斯柯達(dá)在中國和印度的不同命運(yùn)，就能理解它的本質(zhì)。

斯柯達(dá)的真正底色不是“品牌驅(qū)動型”，而是“工業(yè)效率型品牌”。

它不靠品牌溢價賺錢，而是依托以下“三張底牌”，靠體系效率賺錢：

• 平臺復(fù)用極致化：全部基于大眾MQB平臺，但開發(fā)更克制，成本更低。

• 配置精準(zhǔn)控制：不做“溢價配置”，只保留剛需功能。這在中國市場被視為“減配”，但在全球多數(shù)市場，這叫“務(wù)實”。

• 供應(yīng)鏈壓縮能力：同樣平臺，成本比大眾更低。

一位汽車供應(yīng)鏈從業(yè)者對虎嗅提到：“斯柯達(dá)的采購邏輯和大眾不太一樣。大眾要的是‘最好的’，斯柯達(dá)要的是‘夠用且便宜的’。同樣的零件，斯柯達(dá)能比大眾便宜15%。”

這就是為什么斯柯達(dá)能做到8.3%的利潤率。

要知道，現(xiàn)在的大眾集團(tuán)面臨三重壓力：中國市場利潤下滑、電動化投入巨大、全球競爭加劇。

在這種背景下，誰最重要？不是最炫的品牌，而是能穩(wěn)定賺錢的品牌。

而斯柯達(dá)，恰好就是這張牌。

大眾負(fù)責(zé)品牌+技術(shù)，斯柯達(dá)負(fù)責(zé)走量+賺錢。這只是所謂的“分工不同”，并不存在高低貴賤。

結(jié)語：兩個世界的邏輯

回到開頭的問題：為什么同一家公司，在兩個市場走出截然相反的曲線？

答案藏在兩個世界的不同邏輯里。

中國市場的邏輯是：卷智能化、卷配置、卷品牌情緒。消費者需要的不只是一輛車，而是一個智能移動空間。斯柯達(dá)的“實用主義”在這里，天然吃虧。

印度市場的邏輯是：卷效率、卷成本、卷可靠性，消費者需要的是“品質(zhì)可靠+價格合理”的代步工具。斯柯達(dá)的“工業(yè)效率”在這里，正好對上。

一個更深層的判斷是：斯柯達(dá)在中國的失敗，不是因為它做得不夠好，而是因為它做得不夠“中國”。而在印度，它做得剛剛好——足夠印度。

不是每個市場都需要“卷智能化”。在那些只需要“品質(zhì)可靠+價格合理”的地方，斯柯達(dá)依然活得很好。

這是市場的分岔路口，也是斯柯達(dá)的選擇。斯柯達(dá)不是不好，只是不適合現(xiàn)在的中國了。有時候離開，也是一種體面。

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